不同的钥匙开不同的锁选择绩效方法_new

1、不同的钥匙开不同的锁：选择(xunz)绩效考核方法共六十一页一、量 表 法释义量表考核法是最简单也是运用最普通的绩效考评(ko pn)方法之一，它是根据设计的等级考评(ko pn)量表来对考评(ko pn)者进行考评(ko pn)的方法。量表法考核程序针对每一位下属员工，首先从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况(zhungkung)的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，最终就会得到工作绩效考评结果。量表法的适应范围规模小、管理薄弱的公司，操作简单、迅速，能够考核者在较短的时间内完成对员工的考核。共六十一页二、相对(xingdu)评估法定义：相对评估法是指在对员工进行相互比较的基

2、础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。主要方法：简单排序法、交错(jiocu)排序法、配对比较法、强制分布法。其中，最常用的是强制分布法。共六十一页把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好一直排到最差一名。重点：选择排列的指标。优点：简单、明确。缺点(qudin)：难以体现公平的原则，排序结果很多程度取决于部门经理对员工的看法。解决办法：可以选择两个或多个指标，然后再不同的指标之间进行权重的分配。姓名排序员工A2员工B7(最差)员工C5员工D6员工E3员工F4员工G1(最好)1、简单排序(pi x)法：让分数等级做主共六十一页2、交错排序法：一高一低的列队组合实施步骤：（1）

3、列举出进行评估的员工名单，之后将不是很熟悉而无法对其进行评估的员工名字划去；（2）运用表格，来确定在评价的某些绩效(j xio)要素上，哪位员工表现最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现最差的，将他排在最后一个位置上；（3）在剩下的员工中挑选最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒数第二个位置上。以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。共六十一页绩效评估(pn )排序表因素1：工作责任感因素2：问题解决能力因素3：团队合作名次姓名名次姓名名次姓名1袁军1楼冲1王璐2任平2赵杰2张丽3李明3袁军3任平4王璐4吴英4赵杰5楼冲5李明5楼冲6赵杰6任平6李明7张丽7王璐7钟颖8刘

4、萍8张丽8袁军9钟颖9刘萍9吴英10吴英10钟颖10刘萍共六十一页优点：简单实用，其评估结果一目了然；能够为员工培训奠定良好(lingho)的基础。缺点：当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；对于存在工作性质差异则该方法不适合；容易对员工造成心理压力；只能根据较少的指标绩效排序。共六十一页 3、配对比较法：变化的两人循环对比也叫对偶比较法或两两对比法基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工按照所有的考核要素（“工作(gngzu)质量”、“创新”等等）与其他所有的员工进行比较，根据配对的结果，排列他们的绩效名次。共六十一页运用配对比较法对员工(yungng)工作进行评估评估要素1：工作质量评

5、估要素2：创新精神被考核员工姓名：被考核员工姓名：比较对象张三李四王五赵六王七比较对象张三李四王五赵六王七张三张三李四李四王五王五赵六赵六王七王七评估分数24211评估分数41122共六十一页优点：评估结果更为可靠缺点：受到被评估值人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法(fngf)显得复杂和浪费时间这种方法一般适用于10人左右的绩效评估共六十一页4、强制分布法：你能排在哪个(n ge)位置绩效等级最高较高一般低于水平很低比重15%20%30%20%15%按照一条曲线(qxin)进行等级配对共六十一页优点：有利于管理控制，能明确选出淘汰对象，具有强制激励和鞭策功能缺点：如果一个部门员工的确

6、都十分优秀，还要强制进行正态分布划分(hu fn)等级，可能会带来弊端。共六十一页韦尔奇与活力(hul)曲线图共六十一页活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖金是B类的2-3倍，并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常(tngchng)必须走人共六十一页太阳微系统公司采用强制分布法对其3.4万名员工绩效绩效评价，把所有员工划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约(dyu)10%的人会被放到绩效最低的等级中，企业提供这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。共六十一页三级： A-B-C 优秀(yu

7、xi)-正常-需改进四级：A-B-C-D 杰出-良好(lingho)-正常-需改进五级：A-B-C-D-E 优秀-良好-合格-需改进-差考核级别的划分共六十一页相对评估法的优缺点优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少有效地消除了某些评定误差，如避免(bmin)了宽厚性错误及评定者得趋中性错误。缺点：评分的准确性和公平性就可能受到很多质凝；没有具体说明一个员工必须做什么才能做到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；公司用这种方法不能公平地对待来自不同部门的员工的绩效比较。共六十一页三、绝对(judu)评估法1、自我报告法2、业绩评定表法3、因素(yn s)考核法4、360度考

8、核5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法7、短文法8、面谈考核法共六十一页1.自我报告(bogo)法 利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。 适应于管理人员的自我考核，且测评人员不易太多。 通常填写一份员工自我鉴定表 共六十一页员工(yungng)自我鉴定表姓名学历专业部门入本部门日期现任岗位项目目前工作本月（年）你所实际担任的工作？你执行工作时，曾感到有什么困难？工作目标本月（年）你的工作目标是什么？目标实现本月（年）你的目标实现程度？原因你的目标实现（或不能实现）的原因？贡献你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？构想在你担任的工作中，你有什么更好的

9、构想？具体说明。共六十一页2.业绩评定表法（等级评定法）根据所限定的因素来对员工进行(jnxng)评估。主要是在一个等级表上对业绩的判断进行(jnxng)记录。最后给出总的评估。共六十一页员工姓名：员工职位：现属部门：评估人姓名：评估人职位：评估等级说明：A：卓越。工作绩效突出，能创造性解决问题，受到公司内部一致的承认B：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需改进E：不足。工作绩效水平总的来说无法解释，必须立即进行改进。工作职责进行标准评估等级录入、打印各种文件（文字材料）（25%）一个月内由于错误而被返回的

10、文件次数不超过5次；一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5次；秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有文字和语法上的错误，能够在认识的期限内完成；优秀的绩效表现：主动采取一些板式方式提高文件的信息交流质量，能主动纠正原文的语法、文字错误。等级：评语：最后评估等级： 员工签名： 主管签名：日期共六十一页优点：简便易操作缺点：人们(rn men)容易做在进行等级评定时敷衍了事较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等级等级评估的标准表示的比较模糊和抽象共六十一页改进措施让评估者做出等级评定的同时，请他们对评定的结果做一个简单的评语(pngy)，用一些事实来说明被评估者的绩效水

11、平。共六十一页3、因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效评估指标。使每一项绩效评估指标都有一个评估尺度。然后根据被评估者的实际表现在各评估因素上评分，最后汇总(huzng)得出总分，就是被评估者的评估结果。共六十一页4、360度反馈法360反馈法也称全视角评估或多源反馈评估，是一种(y zhn)从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己和同事等，有时甚至包括顾客。专业人员根据有关人员对被评估者的评估，向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。共六十一页360度评估（不是考核工具，而是发展工具；不仅是科学，而且是一门艺术。）职业(zhy)发展管理发展老板(

12、lobn)同事顾客直接主管自己团队同事共六十一页 传统绩效(j xio)评估方法评 估 人 员/经 理被 评 估 人 员/直 接 下 属共六十一页360度考核的局限性360度绩效考核以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考核内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者(huzh)容易使客观最强的任务绩效指标主观化。这是360度绩效考核最致命的缺陷。360度绩效考核的最大问题是评估效率低，不适合进行大规模考核。360度绩效考核的过程容易受到文化等因素的影响，使考核结果发生扭曲，使考核变形、走样。共六十一页360度绩效考核适应范围(fnwi)它针对中高层经理人员的考评，不适合用于公

13、司的全员考核。它主要评价被考评人的素质、德行、管理能力等与发展相关的绩效。它主要用于职业发展，指导对员工的培训、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜单纯用于决定直接业绩激励，如奖金、股权等。它要求企业具备“三稳定”的前提条件，即企业的战略相对稳定、组织结构相对稳定以及人员相对稳定。因此对于快速成长的企业、战略转型中的企业、组织结构和人员变动频繁的企业都不适宜。共六十一页评估(pn )人的选择共六十一页上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法强调(qing dio)服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重(qun zhn)设置原则共六十一页项目经理/项目总监下属

14、销售部/物业处配套部/设计部/供应部财务部/办公室工程部经理360绩效考核法应用(yngyng)举例例子30%25%20%15%10%共六十一页共六十一页360绩效考核内容(nirng)设计胜任(shngrn)力模型基本能力板块组合设计依据共六十一页360绩效考核内容(nirng)设计（续）设计(shj)依据企业文化/倡导价值观共六十一页优点：可以弥补(mb)传统直线型经理评估的不足增强员工特别是管理者的自我发展意识增强部门之间的沟通有助于人力资源部门开展工作质疑反馈的真实性和有效性时间和金钱反馈的后续行动共六十一页图尺度(chd)考核法员工姓名： 部门： 职位： 考核人：用下列评定量表按每一

15、品质考核员工5=有秀；你所知道的最好的员工4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等；满足所有的工作标准4=需要改进；某些方面需要改进1=不令人满意；不可接受A.衣着和仪表B.自信心C.可靠程度D.态度E.合作5-4-3-2-1-5-4-3-2-1-5-4-3-2-1-5-4-3-2-1-5-4-3-2-1-共六十一页优点：1、实用且开发成本小； 2、图解形式易于被开发。缺点：1、不能清楚有效地指导员工的行为(xngwi)； 2、不能提供一个良好的机制以提供具体的非威胁性的反馈； 3、评定的准确性不能保证。共六十一页共六十一页共六十一页行为锚定(mo dn)等级评价法行为锚定等级评价

16、法也称行为定位(dngwi)法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述的方法。它主要适合于对基层事务人员的考核。优点：细致、清晰、量化缺点：费时费力共六十一页行为锚定等级(dngj)评价法 （BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉(zju)地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心

17、，当工作中出现问题时他不会向上汇报共六十一页行为(xngwi)锚定等级评价法 （BARS)实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员(rnyun)的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调

18、回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心共六十一页行为锚定等级评价(pngji)法工作步骤1）选定进行评估要素(yo s)；2）获取关键事件；3）将关键事件分配到评估要素中去；4）有另外一组对工作同样了解的人，对关键事件重新进行审定、分配和排序；5）将前后两组人对关键事件的分配结构作横向比较，将其中80%一致的关键事件保留下来，并作为最后使用的关键事件；6）对关键事件进行评定，看看分配到各个要素、各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。共六十一页关于评估教师课堂教学技巧的行

19、为锚定量表：评估要素：课堂教学技巧定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描 述9使用多样化教学方法，提高学生的自我学习能力。8鼓励学生提出不同的见解，引导学生进行创造性思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解(jingji)，使学生形成完整的知识体系6 讲解某些问题时，使用恰当的例子5 讲解问题时重点突出 4 使用清楚、容易理解的语言讲课 3 对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳2讲课乏味、枯燥，照本宣科1经常讲错一些基本概念共六十一页维度：教学内容定义：教学内容是指教学过程中同师生发生交互作用、服务于教学目的达成的动态生成的素材及信息。 等级

20、描述优秀7 教师能够(nnggu)向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解。较好5 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4 教师能够传授知识。合格3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科。较差2 教师对传授的知识缺乏理解。极差1 教师讲课知识有错误。共六十一页2、行为(xngwi)观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级(dngj)评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行

21、为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。共六十一页行为观察(gunch)量表实例评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现(chxin)频率，评定填在（ ）内：5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64%

22、 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ）（2）解释为什么变革是必须的 （ ）（3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ）（4）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极参与变革的工作 （ ）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）克服变革的阻力0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准；21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。共六十一页关键(gunjin)事件法也称重要事件法。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工

23、提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得较好，在哪方面做得不好。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以(jiy)记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 共六十一页方法(fngf)步骤共六十一页 结果导向型评估方法(fngf)，是以实际产出为基础，评估的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法(fngf)有：1) 目标管理法绩效标准法直接指标法4) 成绩记录法 五、结果导向(do xin)型评价方法共六十一页一、目标(mbio)管理法目标管

24、理法（MBO）是现代企业中比较通用的一种考核方法。它是管理者和下属(xish)共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。特征：目标达成上的协商性、目标实施过程中的自我控制和结果导向的绩效考核。目标管理法的基本步骤：1） 战略目标设定2） 组织规划目标3） 实施控制共六十一页使用目标管理法的好处：实用且费用低、有利于沟通、为控制提供明确的标准、有利于工作行为与组织整体目标一致、有利于更好地开发人力资源、减少工作中的冲突和混乱(hnlun)、提供更好的目标评价准则、更准确地判断什么是需要解决的问题、促进人才得发展和提高、使工作任务和人员安排一致。难以把握的情况：目标管理过于注重结果，而忽视目标的执行过程、目标难以确定、强调短期目标（结果）、目标太难或太易、缺乏灵活性、主管缺乏目标设置培训、其他危险。共六十一页确定目标；领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。分解(fnji)目标，制定考核标准对目标进行检查和评价目标并不是一成不变的目标(mbio)管理流程共六十一页绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标(zhb