有感领导直线责任属地管理ppt课件

1、有感指点、直线责任、属地管理二一三年三月平安不能靠运气，光本人平安也不行平安责任推进的指点方式平安职责归属的组织方式平安职责落实的表现方式有感指点直线责任属地管理引领、示范、带动交融、明晰、协作责任、才干、奉献课程安排一、有感指点二、直线责任三、属地管理一、有感指点经过有感指点的讨论，明确1、有感指点的作用2、有感指点应具备的技艺3、有感指点的主要推进方法关键是观念态度1、指点作用要不要管好能不能管好如何管理行动指点平安or管理平安管事故or过程谋定而行动战略思想 组织的各级指点经过以身作那么的良好个人平安行为，使员工真正感知到平安的重要性，感遭到指点做好平安的示范性，感悟到本身做好平安的必要

2、性。内化于心外化于行平安是谁的职责承当平安职责我应该让他们管理对平安绩效担任我曾经参与的够多了平安是我的责任鼓励和要求他人承当平安职责他们应该尽本人的责任鼓励调动全员参与，共同落实平安责任树立注重平安的文化树立中心价值，引领文化有感指点全员有感体系注入文化制度体系化系统的管理思想体系管理阶段时间降低事故率传统的平安管理制度管理，技术投入和改善平安文化体系有制度，文化有体系正确认识平安开展规律管理理念继续改良系统思想手段方法将平安作为中心价值，作为存在、运作的品德、文化层面上自我约束的底线Click to edit title style认识责任培育平安文化 企业文化就是指点文化，指点层对平安文

3、化建立的愿望、倡导、承诺和引领是平安文化的起点，指点平安理念的改动、提升和行动决议平安文化建立的走向与力度；张氏王氏李氏刘氏通用脆弱文化特征强力文化共同价值观张氏王氏李氏刘氏培育培育平安文化有感指点没有任何地方是绝对平安的，除非那里的每个管理人员和任务人员承诺要那里平安有感指点是:容易看得到明晰地阐明平安信心给员工留下积极的印象展现个人的承诺影响各级员工浸透到整个组织有感指点的规范听到、看到、感遭到感染带动全员行动起来信心态度行为结果0将平安责任融入管理系统目的/目的规范鼓励培训审核专业平安人员强有力的管理层承诺组织构造政策职责沟通事故调查管理方式决议了形状，方式改动的快慢决议了文化进程什么阶

4、段就用什么方法？管理方法决议了管理阶段！改动管理方式被组织赋予职权者管理者指点者管理者资源过程下属最低限制完成义务实现组织目的防止惩罚指挥指点平安我不得不执行我情愿遵守，我要担任目的感损伤感优势感提升影响力平安是一致认识，并采取一致行动的过程2、指点的技艺平安文化建立过程是指点和员工共同改良提高的革命影响带动指点委员会整合系统，建立组织学习、实际有感指点与全员参与行为平安系统平安工艺平安保证设备设备整个生命周期内的平安可靠，一直坚持设备设备的平安性能保证和强化行为、工艺平安管理的资源落实，并构成预防、预测机制促进展为平安习惯的培育，培育员工的平安“基因，到达自我约束、自主管理察看一定讨论承诺赞

5、赏沟通平安指点力 平安感召力平安指点才干 风险掌控才干平安根本才干 应急指挥才干杰出指点的7大关键1、经过他的行动树立杰出的典范是行动而不是言语每天与员工讨论平安和安康内容热衷于平安和安康，设定高规范2、了解操作3、留心在他的区域提高平安程度的时机4、经常沟通；灵敏地沟通5、采取有效的纠正措施6、维持纪律7、了解员工，让他们参与他的方案礼仪礼节正义耿直仁慈仁慈诚信信誉智慧才智尊重调和互助培训承诺導3、推进方法循序渐进平台展现培训汇报会议分委会联络点实际提升承诺个人行动方案察看与沟通评价考核竞聘评价综合才干逐级评价有感指点3、推进方法24看到定期进展平安审核亲身做平安培训亲身做平安访谈亲身调查分

6、析事故经常到消费现场进展平安调研.感遭到主抓平安任务主抓平安部门亲身与员工平安面对面交流、关怀员工及时有效的平安鼓励提供全方位的资源保证亲身联络长期承包商平安消费听到公开的平安承诺亲身主持平安会议各种场所强调平安亲身做平安阅历分享亲身进展平安任务汇报.公司总经理在井队启发员工如何抓好平安消费以个人行动方案为主线，以身作那么展现有感指点做法因人而异，方式多种多样二、直线责任经过直线责任的讨论，明确1、直线责任的概念2、直线责任3、直线责任的主要推进方法关键是职责归位 最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线典型组织方式直线责任方式双向沟通 横向协作参与奉献 总经理、书记质量

7、平安环保处系统平安分委会工艺平安分委会宣传与促进分委会行为平安分委会油田指点二级单位主管指点机关职能部门指点直属机构主管指点油田QHSE管理委员会二级单位QHSE管理委员会二级单位机关部门指点二级单位所属单位指点员工代表员工代表基层单位QHSE委员会作业区级机关主管站队主管员工代表站队QHSE管理小组员工员工员工员工平安科工艺平安室暂时分委会积极热情执行顾问专长特征促进 组织的各职能部门和管理层次及其管理人员，承当其业务范围内的安康、平安与环境任务责任，应结合其业务范围内的任务担任相应的安康、平安与环境管理。 每一位管理人员都应对其本身平安及其管辖区域内他人的平安担任。直线组织掌握资源，可以有

8、效落实平安方案。1、直线责任定义平安消费财务人事有感指点整合直线责任落实理念价值观价值观需系统的职责、制度、规范固化良好的行为才干和习惯产品及物态表现有感指点和全员参与是继续的动力落实理念原那么、制定制度规范、保证政策资源1、直线责任的作用2、直线责任对主管业务的平安担任：直线组织职能部门承上启下，担当了规范的执行监视及部分执行职责，为使其管理责任得到充分的发扬，必需强化其职责落实考核。直线组织为规范的执行提供专业的咨询效力，其对规范的了解深度，直接影响效力的质量，假设了解有问题，必将影响下级单位的执行积极性对处室人员的培训担任：才干符合要求组织开展处室相关活动：营造气氛、参与活动对处室人员的

9、安康和人身平安、办公室属地的平安以及所组织的各种活动的平安担任工厂经理1)对工厂的平安表现担任并承当指点责任。2)建立、实施和坚持一份正式的书面工厂平安方案，包含损失预防的适用场所，该方案应与公司的平安方针坚持一致。3)建立控制措施，确保整个部门对平安方案要素的遵守。4)经过行动和典范，使管理层的每个成员都建立一种积极的平安态度，并对各自的职责有一个明晰的了解。5)同意并采用地方的平安方针、规那么和规程。6)担任平安和安康委员会主席。7)亲身调查死亡、严重损工事件损伤和艰苦财富损失。8)指派管理人员到不同的平安委员会任职。9)每个月对平安活动报告以及平安表现统计进展一次评审。10)评审损工损伤

10、/疾病事件的调查报告。11)评审由外部机构提交的损失预防报告。12)定期进展工厂平安审核，以评价方案的有效性。13)对平安方案的有效性进展年度评审，并做必要的调整。14)对平安人员的任务情况进展评价，提供必要的指点或培训。15)亲身评审、签发和同意针对损工事件采取的纠正措施。16)监视下属实现平安目的和目的的进展情况。部门经理部门主管；区域担任人1)对其部门和区域的平安表现担任，并承当指点责任。2)经常每日就平安问题联络每个主管。3)每月至少召集下属开一次部门平安会议。4)对主管的平安活动进展日常察看。评审责任区的平安表现。5)对作业平安分析所得出的一切作业程序进展评审和同意；建立曾经同意的程

11、序；要求每个主管对程序的运用情况进展检查。6)同意一切的部门平安规那么和规章，并每年评审一次；坚持对规那么和规章的严厉执行；制定方案确保员工得到指点和再指点。建立一份针对新员工或新调来的员工的教导方案包括详细作业指点；亲身调查一切的损工事件和艰苦损失，并向工厂经理报告；进一步采取纠正措施。9)评价主管的平安表现。10)开展每个管理人员剧烈的平安态度，使他们对详细职责有明晰的了解。11)以行动、典范和培训来灌输一种真诚的平安态度。3、推进方法理念与方法角度、针对性深度职责归位处室职责岗位职责主导与协作制度、规范修订、结对子培训汇报、事故分析、奉献奖推进与推进推进方案，第三方审核清单制定，参与与主

12、导三、属地管理1、属地管理理念2、属地管理工具3、属地推进方法有感指点直线职能属地主管属地管理关键是有效落实全员全方位全过程1、属地理念我的属地我担任的责任认识39落实直线组织的平安管理职责-属地管理岗位描画JD职责分工RACI技艺矩阵SM培训方案人员变动管理MOCP新员工新岗位招聘升职/调动个人业绩考核IPP授权管理 MOA全面、无脱漏明晰、无交叉动态、无空位划分职责描画才干配套履职考核考核规范及时公正沟通兑现责任明确权益对等目的义务技艺矩阵培训方案才干保证RACI2、属地划分根本属地单元站队/车间/井场属地主管：直线指点现场主管操作工作业者：操作人员维修工其他承包商访客时间：进入前作业答应

13、作业过程中作业终了后空间作业：常规作业维修高危作业 检查、审核 . R: Responsible C：Consult负成败责任具有做与不做的决策权，负有该任务的成败责任, 只能有一个真正执行任务者,可以有多个,决议在A决策前的咨询最后决策前的建议,咨询，双向沟通被告知后果、决策/行动后的结果，单向沟通RACI Description of the contentsA：AccountableI：Inform出现哪些常见景象时，表示需求做RACI我的指点总是随时随地否决我的决议，只需他想；即使一件最简单的任务也要花整天的时间去经过同意程序；似乎每个部门都有一个人担任将同样的数据表放进同样数据库中，

14、但又有很多任务没人去做；很多任务要我担任但我没有相应权益；往往一件事情有几个指点插手去管；我的任务描画不清楚，我不清楚什么是我该做的； 办事总是推委、扯皮何时需求做RACI责任不明确 ；任务延迟或不能完成；沟通不好 ；部门之间争论猛烈；执行义务和做决议的级别错位；任务职责分工不清楚；五个步骤：确定任务内容和决议的事项做什么预备参与者的职责清单 (谁做建立RACI 表获得反响和达成协议执行Step 1Step 2Step 3Step 4Step 5如何建立一个职责分工表?第一步：确定任务内容和要决议的事项确认确认并了解重要的必要的消除多余的可控制的人员有相关的技艺，可以进展评价的信息资源：注重任

15、务内容：适宜的程序模型任务描画单独谈判内容确立任务内容或决议事项清单指南1. 防止简单的行为如：“参与会议2. 用动词开头描画任务内容 评价方案 书写记录决议 操作检测预备 更新搜集同意 执行3. 简单扼要4. 指出一个判别或决议想要到达的结果第二步: 预备参与者的清单参与者可以是个人、小组或部门供应商本单位客户假设适宜的话,参与者可包括外面的部门或公司队长操作人员其它管理工程师站队第三步: 建立RACI表参与者R1参与者R2R3R4R5R6ARRC义务T1ARCI义务T2IARRT3RCAIT4ARIT5参与者的职责任务义务内容和所决议的事项经过检查参与者的职责确定 潜在问题一栏中有很多R无

16、空格ACIRCICCIRRARACAIRC R R R 156AA任务内容参与者 无R或A 很多A234潜在问题经过检查任务内容确定 - 潜在问题无R或A很多的R或AACIRCICCIRARAIACAIRC R RRAAA 每一格都有内容 很多的C或IA1A2A3A4A5A6第四步: 与一切参与者讨论获得反响并修正与参与者讨论职责表初稿与其它有关部门讨论职责表初稿汲取意见最终定稿第五步: 执行将职责表最终稿分发给一切参与者制定执行职责表的起始时间周期性检查职责表的任务内容和参与者的职责使之可行有效按需求及时更新加分项序号内容奖励类别奖励标准1发现一般性设备缺陷，及时汇报或处理的生产、安全3分2

17、发现较大设备缺陷，及时汇报或处理的生产、安全5分3发现重大设备缺陷，及时汇报并协助处理的生产、安全10分4发现特大设备缺陷，及时汇报并协助处理的生产、安全20分5金点子被采纳生产、安全5分6提出合理化建议被采纳生产、安全5分7担任重大变更负责人和参与重大变更生产、安全3、6分8担当微小变更负责人生产、安全3分9对外联系设备厂家、服务队伍，协调解决设备问题生产、安全3分21担任QC小组负责人生产、安全5分22修旧利废的提出人与执行人生产、安全5分 23材料上报准确及时无误生产、安全5分24库存数量与台账相辅准确率98%以上生产、安全5分25材料出入库及时准确生产、安全5分26及时跟踪申报ERP上

18、报材料生产、安全5分27人员信息及时更新生产、安全3分28及时维护更新信息系统生产、安全3分29各种上报的月报、总结及时无差错生产、安全3分30参与操作规程、修保规程、应急预案及其它重大规定的修订生产、安全10分31参与设备故障处理生产、安全3分32组织开展五型班组活动与验收资料收集生产、安全2分33制止他人一般性违反安全规定的安全3分34制止他人严重性违反安全规定的安全5分35制止他人特别严重违反安全规定的安全10分36每月安全经验分享（ppt形式）超过规定次数，每多一次安全3分37行为安全审核超过规定次数，每超一次安全1分38组织计划外培训1次（接受培训5人及以上）学习5分39考试成绩前三名者学习5、3、2分40组织技术比武学习6分41发电队组织的安全技能比武中获奖者学习3-10分42在技术部组织的安全技能比武中获奖者学习10-20分43在油田组织的安全技能比武中获奖者学习20-30分平安业绩考核细那么平安部分属地划分标识职责分工描画宣贯培训指点考核评价