沟通、领导、冲突ppt课件

1、中科院研讨生院 运用心思学专业 人力资源方向在职研讨生课程进修班讲义掠影cnshu 精品资料网.沟通沟经过程的模型沟通的类型沟通在组织中的重要作用如何更有效地进展沟通 如何有效地推销本人的观念cnshu 精品资料网.沟通的定义沟通是指普通人与人之间的信息交流过程沟通是人与人之间发生联络的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进展沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的称心度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎一切的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研讨者对中层管理人员的研讨来看，以管理人员用于沟通的时间可以预

2、测管理人员的任务绩效。cnshu 精品资料网.信息源信息接受人信息通道 反响 妨碍 背景 沟通的过程cnshu 精品资料网.沟通的妨碍认知要素价值取向要素人际沟通风格cnshu 精品资料网.讲台57% 61% 57%37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31%空间位置对学生课堂参与的影响cnshu 精品资料网.沟通的方式从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下而上的沟通、程度沟通从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟通从言语运用的情况看：言语沟通、非言语沟通从沟通双方的位置看：单向沟通、双向沟通、从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通cnshu 精品资料网.平行下行上行外向 组

3、织沟通的类型cnshu 精品资料网. 100 90 81 73 66 59层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工 100 90 81 73层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较cnshu 精品资料网.正式沟通链式沟通 轮式沟通 全通道式沟通cnshu 精品资料网.cnshu 精品资料网.小道音讯E=NH-CE心情、N信息需求、H预测满足需求所需求的信息、C可以掌握的信息。假设信息的需求等于0N=0，音讯不会使人产生任何心情，因此小道音讯也没有产生的根底。假设预测满足某种需求所需的信息等于如今曾经掌握的信息H=C，也不会产生小道音讯。当一个人没有掌握采取行动和满足需求所

4、需的任何信息时C=0，心情会到达最大值，他会感到极大的不安，因此也为小道音讯的传播提供了最有利的条件。cnshu 精品资料网.小道音讯的特点大多数员工都以为比高层管理者经过正式渠道处理问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不情愿传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道音讯越过公司的等级而自在的流动。小道音讯很有影响力。cnshu 精品资料网.非正式沟通的方式单线传播 闲聊式 随机式 簇式 cnshu 精品资料网.如何控制小道音讯管理者中有53%的人以为小道音讯是组织中的负面要素，有27%的人以为它是积极的要素，20%的人持中立的态度。管理者如今研讨小道音讯，了解小道音

5、讯的传播者是谁，传播的音讯是什么，小道音讯如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道泄漏一些音讯，从而使小道音讯有更正确的信息，让小道音讯为组织效力cnshu 精品资料网.cnshu 精品资料网.单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对本人的判别比较有自信心双向沟通中，传达信息的人遭到较大的心思压力，由于随时会遭到信息接受者的挑剔双向沟通容易遭到干扰，并缺乏条理性。在提高员工称心度方面，双向沟通比较好cnshu 精品资料网.口头沟通与书面沟通1沟通方式 员工人数 平均分数口头与书面混合 102 7.7口头方式 94 6.17书面方式 109 4.

6、91 cnshu 精品资料网.口头沟通与书面沟通2召开管理人员会议，做口头阐明 44人直接召见重要任务人员 27人在管理公报上宣布政策 16人在内部备忘录上阐明政策 14人在或内部通讯系统上阐明政策 1人cnshu 精品资料网.沟通在组织中的重要作用信息的不确定性越低，任务称心度越高员工从管理者那里得到的反响越多，感遭到的任务压力越小沟通可以预测流动率从期望实际的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目的满足，个体假设不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联络，就不会有很高的动机。cnshu 精品资料网. 沟通的开放性支持性非言语线索 建立性反响适宜的自我提示积极倾听 促进沟通的技巧cns

7、hu 精品资料网.测测他的人格我们都有一些没通知他人的关于本人的和信息，看一下下面的句子，他能否赞同这些说法，1 表示很不赞同，5表示很赞同1.我有一个从没有与人分享的重要2.假设与我的朋友分享一切的，他们会不喜欢我3.我的很多事情只需我本人知道 4.我的一些确实折磨着我5.当发生糟糕的事情时，我倾向于不通知他人6.我经常害怕会泄露我本不想泄露的事情7.说出一个经常会产惹事与愿违的结果，我真希望年、没说过8.我有一个和私人的，任何人问起，我都会扯谎9.我如此为难，不能与人分享10.我对本人的消极想法从不通知他人cnshu 精品资料网.乔韩窗口本人知道的 本人不知道的他人知道的 他人不知道的A

8、公开区B 盲目区C 隐秘区D 未知区cnshu 精品资料网.乔韩窗口实际当一个人的公开领域扩展，那么其生活的更加真实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对本人的认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发扬本人的潜能。“为了了解本人，人应该有勇气寻觅自我，同时也应该谦虚去接纳寻觅出来的自我。当我们深化到本人的内心世界去探求，我们本人才能够变得更调和，当我们对本身了解得越多，日记关系的开展越有利。cnshu 精品资料网.适宜的自我揭露在一个值得信任的关系中把本人公开地流露给另一个人是逐渐了解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有效果。自我流露是改善个人顺应的重要方式，当

9、人们压制自我的时候，他的自我也就停顿前进了。经过自我流露，人们逐渐认清本人那些倾向于隐瞒本人消极信息的人更能够蒙受抑郁和焦虑。经过自我流露，促进沟通效果，加强者际关系。cnshu 精品资料网.积极的倾听沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人四处都受欢迎首先细心倾听他人的意见松下幸之助一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧玛利 凯一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作William R Traceycnshu 精品资料网.测测他的倾听才干请看一下下面的标题能否代表了他的表现，请填“是或“否1.

10、我经常试图同时听几个人的交谈2.我喜欢他人只给我提供现实，让我本人做出解释3.我有时伪装本人在仔细听他人说话4.我以为本人是非言语沟通方面的好手5.我经常在他人说话之前就知道他要说什么6.假设我不感兴趣和某人交谈，我经常经过留意力不集中的方式终了说话7.我经常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的觉得8.经常他人刚说完，我就紧接着谈本人的看法9.他人说话的同时，我也在评价他的内容10.他人说话的同时，我经常在思索接下来我要说的内容11.说话人的说话风格经常影响到我对内容的倾听12.为了弄清对方所说的内容，我经常采取提问的方法，而不是进展猜测13.为了了解对方的观念，我总会很下功夫14.

11、我经常听到本人希望听到的内容，而不是他人表达的内容15.当我和他人意见不一致时，大多数人以为我了解他们的观念和想法cnshu 精品资料网.组织如何有效地沟通保证双向沟通注重面对面的沟通管理者言行一致：对待坏音讯：在组织中创设这样的气氛，坦率报告坏音讯，使人们不惧怕坏音讯。把沟通视为一个继续的过程。cnshu 精品资料网.如何有效地推销本人的意见建立可信度建立共同立场提供生动的证据建立感情联络cnshu 精品资料网.复习及讨论复习题：举例阐明沟通的类型cnshu 精品资料网.领 导特质实际行为实际权变实际指点者的胜任力cnshu 精品资料网.指点指点是在一定条件下，为实现组织目的而对组织内群体或

12、个体实行影响的行动过程。指点效能=f指点者、被指点者、管理情景指点与管理的区别：管理更多与详细操作和部分运做有关，涉及范围较小，指点更多与宏观思绪和整体开展有关，涉及范围较大。cnshu 精品资料网.指点体制的演化家长制指点体制专业型经理体制：特点企业财富一切权与运营管理权分别；企业运营者从知晓消费过程的技术专家中选拔。职业经理指点体制专家群体指点体制cnshu 精品资料网.关于指点的特质实际指点的个性特点：进取心、指点志愿、耿直与老实、自信、智慧、与任务相关的知识；高自我监控才干；有领袖魅力的指点自信、远见、清楚表述目的的才干、对目的的坚决信心、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、具有环

13、境敏感性。转变型指点：能鼓励下属把组织的利益置于个人利益之上、对下级有宏大影响的指点者，这种指点会向下属提出远大的目的，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达艰苦的目的，鼓励下级积极思索问题和慎重处置问题，对下级的需求采取个别对待的方式，协助下级重新的视角对待问题。指点的生物学根底cnshu 精品资料网.美国企业界以为企业家应具备的10大条件1协作精神：能博得人们的协作，愿与其他人一同任务，对人不是压服，而是感化和压服决策才干：根据现实而非根据想象，具有高瞻远瞩的才干组织才干：能发扬部属的才干，擅长组织人力、物力和财力精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属擅长应变：能权宜通

14、达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规cnshu 精品资料网.美国企业界以为企业家应具备的10大条件2勇于担任：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受才干敢担风险：对企业开展中不景气的风险敢于承当，有改动企业容颜，发明新局面的雄心和自信心。尊重他人：注重和采用他人的意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰cnshu 精品资料网.指点的行为实际俄亥俄州立大学的研讨：结果维度指点者经过界定和建构本人与下属的角色，以达成组织的目的，它包括设立任务、任务关系和目的的行为：关怀维度指指点者尊重和关怀下属的看法与情感，更情愿建立互置信

15、任的任务关系密执安大学的研讨：员工导向注重人际关系，留意思索下属的需求，成认人与人之间的不同；消费导向强调任务的技术或义务，关怀群体义务完成的情况，把群体成员视为到达目的的手段。管理方格论cnshu 精品资料网.1 2 3 4 5 6 7 8 9 关怀消费1 2 3 4 5 6 7 8 9 关怀人1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部型管理5.5 中庸之道型管理9.1 义务型管理9.9 团队型管理cnshu 精品资料网.管理方格论1.9乡村俱乐部管理对员工的需求关怀备至，发明了一种温馨、友好的气氛和任务基调；1.1贫乏型管理对必需的任务付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系；9.1义务型管理由于

16、任务条件的安排到达高效率的运作，使人的要素的影响降到最低的程度；9.9团队型管理任务的完成来自于员工的奉献，由于组织目的的“共同利益关系而构成了相互的依赖，发明了信任和管理的关系；5.5中庸之道型管理经过坚持必需完成的任务和维持令人称心的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的能够。cnshu 精品资料网. 第一线监视人员以任务为中心以员工为中心高产量部门低产量部门 1 6 7 3第一线监视人员高产量部门 严密监视普通监视低产量部门 1 9 8 4cnshu 精品资料网.密执安大学的研讨高消费效率部门与低消费效率部门之间员工的士气没有差别。部门指点者关系员工的，该部门消费效率高；经常施加压力抓消费

17、的，效率低；部门指点者与员工接触多，该部门消费效率高；接触少，消费效率低；部门指点者留意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部门消费效率高；采取独裁方式的，消费效率低。cnshu 精品资料网.勒温的研讨从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10、11岁的孩子30人，组成两个面具制造实验俱乐部，让大学生指点他们，分别采用民主式和民主式的指点方式。cnshu 精品资料网.民主式和民主式的指点方式的比较 民主式 民主式 一切政策的决议由一人操作 一切政策由集体决议。领 鼓励、支持、最后认定 实现目的的技术和步骤由权威 指点解释任务的步骤与行独断，每次做一个，成员无法 动方案，需求技

18、术指点时，知悉群体未来的方向 指点会提出2、3种方案权威经常控制每个群体成员的 成员可以自在选择和本人活动，即由指点决议与谁一同 一同干活的人，分工由大活动 家决议权威批判和表扬成员个人的活 指点不参与实践任务，只对动，但他不与成员呆在一同 关系到整个全体的任务提出 表扬或批判cnshu 精品资料网.1.民主型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友好相处。2.民主型群体成员表现出对指点的服从，而民主型全体中以任务为中心。3.民主型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我的运用频率很低，注重“我们的感情。4.遇到波折时，民主型群体成员团结一致试图处理问题，而民主型群体那么彼此推卸责

19、任。5.指点不在场时，民主型群体的成员仍能继续任务，而民主型群体的成员那么任务动机大大降低。6.民主型群体的成员对群体活动称心程度和满足感比民主型群体的高。7.同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到民主型群体后，攻击性行为明显添加。cnshu 精品资料网.绩效维持实际：PM实际 Performance and Maintenance TheoryP是目的达胜利能， P功能包括指点者任务方案、组织才干和义务期限压力等要素；M是群体维持强化功能，M功能的作用在于经过对下级的关怀体恤、缓和人际关系，并对下级鼓励支持、给予表达意见的时机，激发自主性，加强成员之间的相互依存性，满足部下需求等，以维持群体

20、的正常运营，保证组织目的的实现。cnshu 精品资料网.MpPMpmPmPMcnshu 精品资料网.中国的PM实际研讨PM型：即P和M的分数都高于平均值，阐明其任务绩效和团体维系才干都很好。40%P型：任务绩效高，而团体维系才干低。13%M型：任务绩效低，而团体维系才干高。16%pm型：两种才干都低。31%cnshu 精品资料网.行为类型PM型P型M型pm型情景要素任务鼓励对待遇称心度对任务单位的称心度心思保健团队精神会议效果信息沟通绩效规范任务绩效经济、社会开展等目的上届指点班子的任务根底体制、组织构造、文化背景、政策法规、经济开展程度、自然条件cnshu 精品资料网.情景要素任务鼓励：对任

21、务的兴趣和责任感、任务的鼓励程度待遇称心度：对现有工资、奖励等待遇的称心程度单位称心度：指点者对任务条件和环境的称心程度心思保健：指点者对任务条件和环境等称心程度团队精神：指点者在任务中集体认识的强弱会议效果：对以会议方式处理问题的效果以及对会议的注重程度信息沟通：组织内部上下左右间的信息、意见沟通情况。绩效规范：对完成义务以及完成义务目的所构成的集体规范。cnshu 精品资料网.指点的权变实际费德勒模型赫塞和布兰查德的情境实际目的-途径实际cnshu 精品资料网.费德勒模型指点风格：LPC问卷，义务取向和关系取向情境要素：指点者成员的关系、义务构造、职位权益8个维度cnshu 精品资料网.1

22、. 高兴 8 7 6 5 4 3 2 1 不高兴2. 友好 不友好3. 接纳 回绝 4. 有益 无益5. 热情 不热情6. 轻松 紧张7. 亲密 疏远 8. 热心 冷漠9 .协作 不协作10.助人 敌意11.有趣 无聊12. 融洽 好斗13.自信 犹疑14.高效 低效15.开朗 郁闷 16.开放 防备cnshu 精品资料网.费德勒模型指点风格与情境要素相匹配，会得到最正确的指点效果在非常有利和非常不利的情况下1、2、3、7、8，义务取向的指点比较好，在中等有利的情况下4、5、6，关系取向型的指点比较好。指点的风格是不能改动的，所以要改动情境来顺应指点风格，或改动指点者来顺应情境。cnshu 精

23、品资料网.情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差义务构造 明 明 模 模 明 明 模 模职位权益 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 高 绩效 低有利情景中等情景不利情景义务导向关系导向cnshu 精品资料网.赫塞和布兰查德的情境实际指点维度：义务行为、关系行为指点风格：低关系-高义务：指示、高义务-高关系：推销、低义务-高关系：参与、低义务-低关系：授权情境要素：下属成熟度才干、志愿R1、R2、R3、R4cnshu 精品资料网.低 义务行为 高高 关系行为 低高关系低义务低义务低关系高义务低关系高义务高关系R4R3R2R1cnshu 精品资料网.目的-

24、途径实际指点者的任务是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点，有效的指点应提供正确的途径，使员工更好地到达他们的目的。4种指点行为：指点型指点发布指令，决策时，下属不参与；支持型指点对下属友善关怀，从各方面予以支持；参与型指点决策时，征求并采用下属的建议；成就取向型指点给下属提出挑战性的目的，并置信他们能到达目的。 2个情境要素：环境义务性质、组织的规范等，下属的特点个性、才干。指点风格要与环境和下属的特点相匹配，才干获得最正确效果。cnshu 精品资料网.目的-途径实际当义务不明或压力过大时，指点型的指点会带来更高的称心度。当义务高度构造化，并且安排的很好时，支持型的指点比较好。对于才干强

25、、阅历丰富的下属来说，指点型的指点不让人喜欢。组织中的正式权益关系越明确，指点应表现出支持型的行为，降低指点性的行为。群体中存在剧烈的冲突时，指点型的指点比较适宜。内 控型的员工喜欢参与型的指点。外控型的员工喜欢指点型的指点。当义务构造不清时，成就取向型的指点将会提高下属的等待程度，使他们坚信努力比会带来胜利的任务绩效。cnshu 精品资料网.低 指示性程度 高 高 员工称心度 低常规义务非常规义务cnshu 精品资料网.生命周期实际适当的指点者行为以来于所指点的下属的“成熟度，即下属在动机、胜任才干、阅历和对责任的情趣等方面的成熟度，随着下属的成熟度从低到高开展，指点者需求从高度义务导向的行

26、为逐渐向很少义务导向行为；同时，人员导向的行为从很低的起点上升到中部，然后下降，阐明指点者的风格随下属成熟度变化的动态过程cnshu 精品资料网.低 中等 高 下属成熟度行为量人员导向义务导向cnshu 精品资料网.指点胜任力实际Leadership Competence Theory管理者的胜任力是管理者各种素质有机结合所产生的才干，它表现为管理者凭仗本人的品德质量素质、个性心思素质、身体与年龄素质，把知识和阅历有机结合起来详细运用于任务与运营管理过程的才干，它随着管理或任务环境的开展而变化，具有动态性。 胜任力能有效地预测任务绩效，许多研讨者以为这些目的可以替代传统的才干。cnshu 精品

27、资料网.指点胜任力实际Leadership Competence Theory跨国大公司胜任力包括知识、技艺、自我概念、个性特征和动机，胜任力包括4个维度：对任务成就的承诺；诊断和问题处理的技艺；人际管理；指点和管理。 Shanteall1992的“专家胜任力实际胜任力依赖于5个要素：1专业知识书本知识、阅历和见识；2心思特征剧烈的自信、良好的沟通技艺、顺应新环境的才干和任务责任感；3认知技艺留意力、分辨力、对规那么例外的识别、在压力下有效任务的潜能；4决策战略利用动态反响、依托决策辅助设备分解复杂的决策问题、对于困难的情况预先思索处理方案；5义务特征。cnshu 精品资料网.指点胜任力实际L

28、eadership Competence TheoryKolb1986行为胜任力：指在不确定和风险条件下的自动性和承当责任的才干，包括寻求时机，对目的的承诺，决策，组织设置等。知觉胜任力：指搜集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的才干。情感胜任力：指了解他人，处理持不同观念的管理者之间冲突的才干，包括影响和指点他人，与他人一同任务，协助和授权等。思想胜任力：指组织系统管理的才干，包括方案、尝试新想法，发明思索和行动的新途径，产生替代方案，定量资料分析、设计实验、检验实际和观念，构建概念模型等。cnshu 精品资料网.指点者的替代要素个体的条件：阅历丰富、对奖励淡然、专业才干强、任务本身：高构

29、造化的义务、任务提供反响、任务能满足个体需求组织的特点：正式明确的目的、严厉的规章和程序、凝聚力好的任务群体cnshu 精品资料网.复习及讨论自我认识练习复习题：1.简述目的途径实际的实际要点2.简述费德勒的权变实际的要点讨论：他以为他适宜和什么样的指点一同任务，为什么？cnshu 精品资料网.冲突冲突冲突的过程 冲突的类型对冲突看法的变化冲突产生的来源处置冲突的风格群体冲突跨文化冲突冲突处理的第三方干涉如何激发功能正常的冲突cnshu 精品资料网.冲突冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间构成摩擦的过程，即由于目的和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个开展过程，研讨阐

30、明，冲突具有4个关键成分： 对立内容：标题具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方成认或认识到存在着不同的观念。 对立过程：分歧或矛盾具有一个开展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目的。cnshu 精品资料网.前提条件沟通个人要素组织构造认识到的冲突觉得到的冲突冲突处置意向竞争协作迁就逃避折中公开冲突提高绩效降低绩效 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果 冲突的过程cnshu 精品资料网.冲突的分类人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目的或试图从事两个以上不相容的活动时，会构成内心心思冲突。 人际冲突：两个或两个以上的

31、人员在交往时，由于任务或生活目的、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目的、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对任务义务、资源和信息等方面的不同处置方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。cnshu 精品资料网.各类人员所描画的冲突构造程度冲突程度 举例国家或民族间的冲突 领土之争 东西方不同观念导致的冲突组织间的冲突 两个企业争夺市场时产生的 摩擦群体间冲突 劳资纠纷群体内冲突 办公室成员为奖金分配闹矛 盾个人间冲突 家庭纠纷 与上级闹别扭

32、个人内冲突 内在的品德认知冲突 cnshu 精品资料网.摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击武断的言语攻击公开的质问或误解轻度的意见分歧或误解无冲突- - - - - -cnshu 精品资料网.对冲突看法的变化冲突是有害的冲突是不可防止的有些冲突是有益的冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种，。功能正常的冲突能提高群体的任务绩效，是具有建立性的；功能失调的冲突妨碍了群体任务绩效的提高，具有破坏性。决议冲突是功能正常的还是功能失调的，主要目的就是绩效。cnshu 精品资料网.低 冲突程度 高高 部门绩效 低ABCcnshu 精品资料网.cnshu 精品资料网.冲突产生的来源性格或价值观念不

33、相容 对于诸如任务职务、薪酬、提升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 任务职责边境重叠或者不明确 任务义务的相互依存和制约 任务义务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门任务利益不协调 管理政策或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂cnshu 精品资料网.支配风格下面列出的做法他能否经常运用，1是很少如此，5是经常如此1.我与同事一同讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性2.在任何问题上，我总坚持本人的看法3.我总坚持本人对问题的处理方法cnshu 精品资料网.整合风格下面列出的做法他能否经常运用，1是很少如此，5是经常如

34、此1.我与同事一同研讨问题，以找到一个双方都能接受的处理方法2.我与同事相互交换信息，共同处理问题3.我试图把我们关注的一切问题公开化，以便于找到最正确处理方法cnshu 精品资料网.逃避风格下面列出的做法他能否经常运用，1是很少如此，5是经常如此1.我试图逃避针锋相对，并把本人与同事之间的冲突藏在心里2.对于我与同事之间的差别，我逃避开放的讨论方式3.为了防止对方的猛烈心情反响，我试图把本人与同事之间的不一致意见藏在心里cnshu 精品资料网.协调风格下面列出的做法他能否经常运用，1是很少如此，5是经常如此1.我试图满足同事的期望2.我会迁就于同事的希望和要求3.我经常赞同同事的意见cnsh

35、u 精品资料网.妥协风格下面列出的做法他能否经常运用，1是很少如此，5是经常如此1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案2. 我运用相互退让的方式获得折中处理的方法3.为了突破僵局，我倾向于采用中庸之道cnshu 精品资料网.整合风格 支配风格 协调风格 逃避风格 妥协风格高 关怀本人 低高 关怀他人 低cnshu 精品资料网.我国管理人员对待冲突的战略1整合战略：例如：“双方开诚布公地讨论，争取达成共识，“在不影响任务的情况下，可以采取本人的任务方式，“努力找到符合双方志愿的处理方法等。控制战略：在运用控制战略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不退让，“据理力争，“不听取意见的

36、话就辞职不干；二是温暖控制，如“尽量压服、“提供事例逐渐影响对方、“不正面发生冲突，迂回行动。折中战略：例如：“沟通讨论、各退一步、“寻求一个中间目的、“要求从轻处置等。逃避战略：“不用介入对抗、“随意怎样做都行、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好等。cnshu 精品资料网.我国管理人员对待冲突的战略2依从战略：采用依从战略有两种情况：一是以为对方正确而服从，如“服从管理规范，改动传统习惯与观念，二是为了达成一致意见或由于对方构成某种要挟而有保管地服从对方，如“为了更协调地任务，还是将就行事。上级判决或集体决策战略：在处理与同级的冲突时，把问题交给上级判决，在处理分

37、歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处置与外方的冲突时，提出由董事会决议或由工会出面处理，大多数运用这一战略的人都具有很高的逃避倾向。权变战略：在处理冲突时不是简单采用某一种战略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的战略。cnshu 精品资料网.我国管理人员对待冲突的战略3多重战略：为了到达目的，在冲突处理中同时采用多个战略，例如：态度上不退让控制战略，详细方法可以商量折中战略；外表上服从对方依从战略，暗中和对方较劲控制战略；运用强硬的方法控制战略引起对方注重和仔细协商整合战略等。 企业的中、高层管理人员在处置冲突时，冲突战略运用的频率从高到低依次为依从战略、控制战

38、略、整合战略、折中战略、逃避战略。大多数人运用了单一战略，也有些人运用了多重战略。cnshu 精品资料网.群体冲突在群体任务背景下，群体的任务目的可以分为协作目的、竞争目的和独立目的等。在协作目的情景下，群体成员拥有共同的目的，群体根据总目的的完成情况来决议报酬的分配，这时，人们的目的是正向结合的。 在竞争目的情景下，群体成员具有各自的目的，人们竞争有限的资源，只需最有效果的长久才干获得奖励。因此，任务目的是负向相关。独立目的情景下，群体成员的目的互不相关，会倾向于运用独立战略cnshu 精品资料网.不同目的条件下的冲突结果目的情景 目的关系 冲突结果协作目的 正相关 提高消费率、效能竞争目的

39、 负相关 感到波折或获胜独立目的 不相关 冷漠和狭义的公平cnshu 精品资料网.协作与竞争的关系任务义务比较简单，而且群体内每个成员都能独立完成全部任务程序，竞争要优于协作的效率。任务比较复杂，有的成员不能独立地完成全部任务义务时，协作优于竞争。群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明确的群体目的时，那么协作的成果优于个人竞争的成果。群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于任务又缺乏兴趣时，个人竞争的成果要优于协作的成果cnshu 精品资料网.跨文化冲突Hofstede的文化维度个人主义和集体主义权益间隔不确定性躲避生活质量和生活数量cnshu 精品资料网.霍夫斯塔德的文化维度举例国家 个人/集体 权益间隔 不确定 生活数量澳大利亚 个人的 小 中等 强加拿大 个人的 中等 低 中等英国 个人的 小 中等 强法国 个人的 大 高 弱希腊 集体的 大 高 中等意大利 个人的 中等 高 强墨西哥 集体的 大 高 强新加坡 集体的 大 低 中等瑞士 个人的 小 低 弱美国 个人的 小 低 强cnshu 精品资料网.美国与其他国家的比较个人主义与集体主义：在一切国家中个人主义的得分最高。权益间隔：低于