7绩效考核ppt课件

1、第七章 绩效考核知识目的：了解绩效考核的必要性；掌握绩效和绩效考核的根本实际；掌握绩效考核的方法；掌握绩效考核的常见问题。技艺目的：能根据企业情况，运用相关方法进展绩效考核第一节 绩效考核概述一、绩效考核绩效：员工在一定时期内以个人知识、技艺 等的投入，经过某种方式、方法实现 某种结果的过程。又称绩效评价、绩效考评，是指对照工 作目的或绩效规范，采用科学的方法， 评定员工的任务目的完成情况、员工的 任务职责履行程度、员工的开展情况 等，并将上述评定结果反响给员工的过程。绩效考核：二、绩效的特点多因性多维性动态性鼓励技艺环境时机处理管理问题谁应该提升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进展调动奖励与惩

2、罚提升与降职调薪一、建立员工认同的规范三、绩效考核的重要性员工开展问题谁适宜做什么任务谁需求补充根底知识谁需求学习新的知识员工职业道路才干特点才干提升二、协助先进继续开展、鼓励落后者前进企业战略问题员工对任务不担任任好的员工流失员工任务效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业凝聚力任务效率三、员工目的与企业目的坚持一致 企业进展绩效考评的目的确认员工的任务成果改良任务方式奖优罚劣提高任务效率和运营效益。四、绩效考核的原那么客观公正公开、透明详细可衡量定期化、制度化反响多层次、多渠道、全方位绩效考评四要素五、绩效考评的内容任务业绩任务态度任务才干个性表现绩勤德能1任务业绩考核数量质量满足方案的进

3、度要求完成义务实践完成的义务量满足规定的质量要求残次品率行业规范国际规范企业规范本钱控制预算或方案本钱指人力、资料、机械、设备等消费资源考核原那么：最低的投入最高的产出时间要求数量要求质量要求2任务才干考核方案才干组织才干根据企业开展规划与部门开展需求可以对部门的任务方向、任务步骤按阶段做出准确的谋划；且谋划方案具有可行性。根据部门未来的开展要求、时机、和不利要素进展方案，看清楚各方面的关系，根据现实需求和方案做出选择，及时做决策、调配各种资源。 协调才干指点才干根据部门需求与其它部门或机构进展沟通，并经过沟通处理出现的问题，处置各种关系可以坚持原那么但又不失灵敏性。 带着团队高效完成组织确定

4、的义务义务，在任务过程中对下属进展积极指点与沟通，合理对员工进展奖惩，使员工才干得到最大发扬.对任务的态度稳定与任务中表现的习惯行为成熟；对行业情况知晓，在任务过程中积累的任务思绪、方法很多，并且可以处理实践问题。 任务阅历(3)任务态度责任心协作态度对组织赋予的使命尽职尽责，可以严厉执行组织的各项规章制度、维护组织利益，对违反制度的行为可以坚决制止。自动配合他人任务，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以大局为重，具有与他人自动沟通的认识。(4)个性特征心情稳定性尊重他人在遭到他人剧烈的刺激下表情自然；遭到有意挑战、甚至有意侮辱的场所可以坚持冷静，可以控制本人的发泄愿望。仔细倾听他人

5、的意见和建议，对员工的批判留意场所与心情力度，为他人任务提供方便条件。六、绩效考核的类型质量主导型： 这个人怎样样行为主导型： 干什么，如何去干效果主导型： 干了什么第二节 绩效考评的程序1.考评预备过程2.考核进展过程3.考核结果运用4.考核规范调整考核程序1.考评预备过程明确考核的目的处理管理问题员工开展问题企业战略问题确定考评制度确定考评目的确定任务方案考评内容考评人员考评方法关键目的分析关键目的权重目的表述方式考评顺序时间方案参与人员2.考评进展过程搜集信息分析信息确定考评结果对结果进展调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的一致信息的客观公正任务业绩考核任务才

6、干评定任务态度评定定势误差首因错误对比误差从众心思综合评定3.业绩考核结果运用奖金晋升培训业绩考核发现才干的欠缺调整到适宜的岗位对任务成果的一定才干考核结果运用调薪提升调动培训能力考核对才干的一定提供更大的空间调整到适宜才干发扬的岗位发现才干的欠缺态度考核结果运用调薪奖金态度考核对任务态度的一定对积极态度的一定4.反响说话综合考评结果反响说话员工绩效改善 告知员工的考评结果； 告知员工需求改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需求提高的才干；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善方案不提出反响意见就是剥夺他人的开展时机。 第三节 绩效考评的方法相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比

7、以人做为规范员工与任务规范对比以任务做为规范相对考评方法：A.个体排序法B.配对比较法C.人物比较法D.强迫分布法绝对考评方法:E.等级量表评价法F. 360度考评G. 目的管理法I. 关键事件法B交替排序法：先选择最好的员工排在榜首，然后选择任务表现最差的排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如此类推。A简单排序法：按次序将员工的整体任务表现排成 一、二、三等。C配对比较法：将每位员工与一切其他员工逐一比较，假设某员工优于其他员工的次数最多，他就是最正确的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决议某员工的陈列次序。D强迫分配法：根据丈量的

8、内容将员工陈列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等E.特征评价表假设虽然任务不同，但在一切任务表现优良者中都存在一些共同的特性，例如勤劳、聪明、反响矫捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表普通不因任务而异，而企业采用的一致评价表，运用于一切员工。但评价的规范是客观的决议，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。F.平衡记分卡(Balanced Score card)平衡记分卡经过财务、顾客、内部运作、学习与生长四个方面的考核目的将财务与非财务目的相结合，从而表达短期效益与长期开展相结合的原那么。平衡记分卡的构造1.顾客角度企业为了获得长久的财务业绩，就必需发明

9、出受客户称心的产品和效力，这方面的目的包括：市场占有率市场份额客户维持率旧客户的人数增减情况旧顾客续约率新客户开发率新客户生长率招来一个新客户的平均本钱顾客称心度产品和效力的属性时间效力到达时间；新产品或效力上市时间质量不良品率；效力保证；产品被退回的次数及比率价钱笼统和商誉平衡记分卡的构造2.内部运作平衡记分卡从满足投资者和客户需求的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进展分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、本钱目的评价。详细包含：新产品推出才干，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研讨开发费用占总营业净利的比例。设计才干，如设计程度、工程程度技术

10、程度制造效率，如原资料耗费、订单交货速度、单位本钱、准时交货次数、质量规范、消费才干。平安性，如事故发生次数平衡记分卡的构造3.学习与生长目的员工才干，如员工称心度、员工的流失率、员工的劳动消费率、员工培训次数、员工的士气信息系统情况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度包括反响时间、周期、本钱、信息系统的更新速度。平衡记分卡的构造4.财务目的作为市场的主体，企业必需以营利作为生存和开展的根底。企业在上述各个方面的改善只是实现目的的手段，而不是目的本身。企业一切的改善都应该最终归于财务目的的达成。平衡记分卡将财务方面作为一切目的评价的焦点。这些财务方面的目的包括：A.财务效益情况目的净资产收益率=净

11、利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售营业利润率=销售利润/销售净收入本钱费用利润率=利润总额/本钱费用总额B.衡量资产运营形状的目的总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额12/累计月数库存周转率=销售本钱/库存平均值应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值关键绩效目的的设计程序明确企业战略目的确定实现目的的关键要素确定实现目的的措施与手段初步确定关键绩效目的审核关键绩效目的F.360度绩效考核传统的绩效管理：一切评价的信息源来自被评价者的上级人员。全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评价这遭到和他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。全面绩效管理评价者来源：上级、同级、辅助部门的协作任务人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。终了语 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实践