普华永道为国内某著名国企所作的集团化管理方案

某大型投资控股公司 集团管理改进 工作研讨 IBM咨询业务部 1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 内容： 该控股是 由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段 战略表述 ： 要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。 金融产业 整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台 五大战略主业 基础设施建设和房地产开发产业 包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业 公用事业和能源供应领域 水、电、气、热等专业公司 生物、生态环保、医药领域 包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等 休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业 酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战 集团管理的挑战 集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？ 考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位 考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同 如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为泰达控股这个有机整体？ 如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？ 根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责 各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率 正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分 在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营 内 容 财务报告与分析 资金管理模式 内部控制体系 集团财务管理模式 预算与业绩评价体系 财务职能定位 是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政 最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持 财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？ 是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现 流动、安全、盈利、时效这四大关键点 如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险 确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现 作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 投资是泰达控股的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段 资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段 投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一 如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果 如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环 重要性 挑 战 应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系 集团总体管控模式 集团管理层面 : 财务管理体系 集团业务层面 : 投资管理体系 正确选定管理模式，并进行详细的职责划分 ,实现集团内的在战略协同下的高效发展 以财务管理为核心，保证规范管理 ,决策支持 ,贯彻战略实现 完善投资决策和后评估体系 ,确保发现机会 ,保证效果和后续评估 ,带动战略实现 现代化国际化进程 综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升 投资和资产管理流程优化 财务管理体系优化和规范 集团管控模式与职责划分 明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性 建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应 结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系 管理重点 内 容 通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标 1 建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性 完善投资和资产管理模式和流程，降低投资运作风险和成本，提高效率 2 3 愿景 具体目标 业务，财务 公司战略 总体管控模式和组织结构 集团管理模式，组织， 岗位责任 业务运作管理系统 投资，资产管理，财务，绩效，人力资源 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 企业业务管理框架 资料来源： IBM方法论 完善以财务管理为核心的管理流程和报告体系，提高决策效率和准确率，并为决策提供充足支持 内容： 1. 该公司进行集团管理改进和 IT规划的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 根据 IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑 组织是业务和管理流程高效运行的基础 战略 信息技术 组织 流程 业务整合 驱动因素 战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起指导作用 合理、高效的业务和管理流程是战略执行和管理成功的重要手段 信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手段和保证 组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上 信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 信息 系统管理流程组织结构企业发展战略组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例 公司发展战略难以贯彻 公司没有为战略发展很好地分配资源 内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙 内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下 内部流程繁琐且不合理 财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少 财务控制不力，内部浪费严重，案件频发 投资、资产管理低效，经常造成损失 管理体系优化的作用举例 公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻 内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积极性 通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一致，成为有机的整体 管理效率高，操作规范，漏洞少 投资、资产利用效率高，操作规范 信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平 对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效 IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到战略效果，实现绩效改进 愿景目标 l 组织存在意义 l 长期目标 l 年度目标 l 产品 / 服务线 公司 / 运营战略 l 市场 l 客户 l 竞争基础 l 股东价值驱动 组织结构 l 正式结构 l 支持关系 l 权限层级 l 共同管理 l 机制整合 领导 l 直接管理 与交流 l 组织动员 l 标准设置 组织文化 l 价值和信念 l 气氛 / 规范 / 标志 / 哲学 l 决策与行为 l 地区文化 业务流程 l 产品服务运 作 l 支持 / 物流 l 供应链管理 l 市场和客户 管理 人员 l 任务需求 l 个人技能 l 智慧融入战 略制定 l 工作团队 l 个人行为与 价值匹配 方向 / 鉴别要素 方向 / 鉴别要素 运行要素 运行要素 反 馈 外部环境 l 顾客 l 竞争对手 l 供应商 l 科技 l 行业结构 l 金融市场 l 劳工市场 l 规则规定 l 法律 l 社团 l 核心能力 l 生产力 l 工作氛围 l 员工激发 l 变革能力 l 个人业绩 l 首次通过 质量 l 新产品 / 革新数目 l 设计周期 l 流程转变 时间 l 成本 l 其它 内 部 业绩要素 业绩要素 技术 l 核心产品 l 生产 l 研究开发 l 资源配置 l 运作策略 l 工作设计 l 财务管理 l 变革管理 l 职员功能 l 实践管理 l 沟通 l 业绩管理 l 人力资源管理 l 政策与流程 l 知识整合分配 l 流程转变 l 设施 l 管理框架 管理流程 l 信息管理 l 系统战略 l 系统结构 l 业务计划 外 部 l 赢利能力 l 利用率 l 资产回报 l 经济附加值 l 客户满意度 l 市场份额 l 销售额 l 重复购买者 l 客户投诉数 l 公司形象 l 成本竞争地 位 l 研究开发费 用 l 劳工成本 l ( 其它 ) 愿景目标长期目标年度目标公司 运营战略市场客户股东价值驱动正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合领导直接管理与交流组织动员标准设置领导直接管理与交流组织动员标准设置价值和信念气氛标志 哲学决策与行为地区文化价值和信念气氛标志 哲学决策与行为地区文化作市场和客户管理人员任务需求个人技能略制定工作团队个人行为与价值匹配人员任务需求个人技能略制定工作团队个人行为与价值匹配反 馈外部环境顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场规则规定法律社团工作氛围员工激发个人业绩首次通过革新数目时间成本内 部技术生产研究开发技术生产研究开发资源配置运作策略变革管理职员功能实践管理人力资源管理政策与流程设施信息管理系统战略资源配置运作策略变革管理职员功能实践管理人力资源管理政策与流程设施信息管理系统战略外 部赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本其它具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效 任务 1 集团管控模式和职责划分 任务 2 集团财务管理和绩效管理 任务 3 集团投资与资产管理 改进内容和任务 目标及作用 根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位 明确集团与各业务单元之间的权责划分 明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向 分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性 确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台 确定集团财务管理模式和职能划分 优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程 建立对下属企业的财务绩效考评体系 建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持 作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体 界定集团投资和资产管理内容及模式 优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程 优化资产管理流程和报告体系 对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败； 加强投资后评估和管理 提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值 任务 1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框架，确保集团管理和领导的规范与顺畅 集团 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能和人员配置 业务单元角色 决策中心 战略业务单元 /利润中心 经营单元 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 监控实施与资源协调 财务预算和控制 集团战略的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并 战略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 下属业务单元 核心功能 集团收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 目标 战略资源优化配置 协调的管理 共享平台管理 各业务单元的增长 不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的职能要求 不区分业务领域的收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 管理模式 财务导向 (财务控股 ) 战略导向 (战略管理控股 ) 运营导向 (运营管理控股 ) 服 务 中 央 部 门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元自行决定 报总部备案 报总部审批 总部制定与推行 总部权限 低 高 业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初 /计划制定完成后报总部 总部在年初 /计划提出时审批相应的计划和预算 在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作 超出计划和预算的部分，需报总部审批 业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案 总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作 总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行 总部对执行情况进行监督 业务单元权限 高 低 同时，集团总部各部门的使命和职责也需重新审视定义，作为职责划分的结果，并成为各部分管理模式的指导 集团 总部的定位是否合理 各部门的职能是否清晰？ 对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？ 企业的核心竞争力在何处？ 如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？ 各分支机构间是否产生有效协同？ 如何通过多元化经营实现公司战略目标？ 集团管理模式是否清晰合理 任务 2 集团财务管理和绩效管理：在集团管理模式和职责划分基础上，建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理 财务管理 资产和业务 组合管理 价值管理 管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标选择投资项目 价值同样是并购的核心测算内容 所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略 经营人和投资人沟通和寻求一致的基础 实现以价值管理为核心的财务转型，即通过规范、成套的管理体系和激励机制的建设，实现可衡量的价值目标 一整套的 、 集成的管理体系 衡量 (Measurement) 价值管理：资金流、风险、持续性发展 激励 (Motivation) 目标 (Mindset) 管理体系 (Management Sys) 所有员工的目标同一 以回报衡量为决策依据 管理人决策与投资者利益达成一致 价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（ 1）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（ 2）集成的公司管理体系（ 3）从价值出发推导、在决策中被重点评价和衡量的指标（ 4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。 我们认为：作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现，核心是财务和绩效管理 集团公司总部 资金管理： 制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作 预算控制： 对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制 财务（绩效）分析 ： 提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据 子公司 2 子公司。 子公司 n 子公司。 子公司 1 在多级公司架构下，应通过流程改进和 IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息 公司总部 分支机构 /分支业务单元 共享数据仓库 财务与管理报告 合并后的专业报告 合并后的报告 分公司分专业报告 整合 的计划与 业绩管理 整合 的计划与 业绩管理 投资项目审批与 监控 项目建设过程监控 分公司 /业务单元 本部报告 行动计划 财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 结算与调度中心 资金集中管理 资金集中管理 资金集中管理 内部审计 IBM公司业务咨询部的研究显示，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源 (资金与财务信息 ) 四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证 经营活动 资本支出 预算 经营 预算 销售收入 预算 损益 表负债表预算 采购成本 预算 制订 汇总 审核 / 推行 费用 预算 现金流量 预算 目标 分解 编制预算 业务 计划 销售计划 IT计划 基建投资计划 人力资源计划 经营目标 市场份额 投资回报 资本支出 物流服务能力 人力资 源 物流和采购计划 技改 计划 筹资 计划 信息支持 战略 规划 战略规划财务模拟 行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境 假设 供应商 客户 公司整体战略 业务单位战略 财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施 在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据 定义报告与分析需求 指派报告与分析职责 建立报告输出和分析模型 /功能 与管理 流程集成 实施 战略 根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标 对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色 建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能 实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统 保证管理流程的一致、配合、和完整 结果 越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率 资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算中心的管理模式；在此基础上，资金 存流量形成积累与增长、银企关系逐步强化 ，增加了盈利和流动的重点，资金融通和投放职能发展，衍生出 内部银行和财务公司的管理模式。 管理模式 管理效益 第一阶段 第二阶段 资金监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控 业务结算 多头变一头 降低内部欠款 统一外部结算 提高周转率 资金融通 内部资金融通 完善银企关系 筹资渠道多元化 实现规模效应 投资职能 形成资金统筹 安全性 时效性 流动性 盈利性 三性均衡 国际调控 风险管理 资金转移 跨国调拨 银行先进技术 统收统支 /备付金 /结算中心 以效益为前提 以效率为导向 以管理为重点 内部银行 /财务公司 同时，建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的 风险评估体系 风险评估系统 财务 记录 内控环境 报告本身风险 管理层本身风险 企业本身风险 行业本身风险 以往审计记录 被审对象的 ： 市场占有率 、市场稳定需求、 品牌知名度 、商业模型， 等 被审对象的 ：经济周期敏感性、生命周期、 成本结构 、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等 被审对象的 ： 审计范围和权限 、 以往调整和整改建议 、 会计政策是否变化 、可 持续经营、违法诉讼情况，等 是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、 财务估计可靠性 、 会计政策合理性 ，等 被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、 经验技能 、诚实度和道德原则，等 审计计划 审计实施和后续审计 审计需求 年度计划 批准计划 行动计划 业务部门需求 二级审计计划 审计计划要素 季度计划 实施审计 处理决定 处理决定 后续 执行报告 监控网络 专项审计授权 实施审计 专项审 计需求 详细审计计 划 常规审计授权 审计报告 调整后的财务和绩效考核数据 人事考核 业务分析 与评价 战略与业务计划 重大事项处理议案 年度流程 季度流程 回馈与修正 以及运行良好的 内部审计流程 集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在集团层面是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系 以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施 价值驱动因素 战略 业务驱动指标 战略规则 关键成功因素 关键考核指标 经济价值模型 平衡记分卡 二者统一 目标计划 测试与分析 在正确的水平上 * 价值驱动因素 战略计划 预算指标 考核指标数 财务指标 财务职能定位与财务组织框架设计 战略、业务计划、预算管理体系设计 资金管理体系设计 绩效管理体系设计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标 理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理 财务分析和报告体系设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持 内部审计体系设计 规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序 财务管理在各层面的工作目标和成果总结 任务 3 集团投资与资产管理：采用价值管理的思路，在投资管理领域理顺投资流程和决策体系 投资规划 投资管理 投资执行 投资实施 投资准备 投资机会 概念准备 投资决策 分析方法 战略目标 制定 全行投资战略 投资决策 信息收集 投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析 业务单元项目计划 技术实现 风险分析 财务测算 可行性分析 项目立项 项目预算 时间表 资源管理 关键成功因素 指导 反馈 项目开发 投资运行 项目管理 项目效益评价 项目管理评价 绩效评价 项目体系回顾 投资评价 投资运行 信息 投资 回顾反馈 环境因素 假设 全方位的项目监控 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 在测评投资项目时 ，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。 投资项目 1 投资项目 2 . 投资项目 N 投资意向 1 . . . 投资意向 2 投资意向 N 1 2 3 4 5 N 优先度 高 中 低 评分 95 88 76 72 45 22 构建分析模型 投资组合判断 确定优先度 投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。 决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。 单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。 组合决策 比分牌 指标体系 投资组合 . . . 投资意向 N 合理的组织、角色职能定义，与完善的投资管理流程一样，是保证上述目标实现的关键要素 投资预算委员会 投资管理部 总经理 投资管理部 项目经理 资金计划经理 划拨结算经理 核算员 业务计划层 复核员 业务运作层 资金配合层 会计核算层 股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。 董事会 股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。 股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目的日常管理工作。 股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。 股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。 股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度划拨。 股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。 股份公司财务部会计核