从传统报业走向现代传媒

从传统报业走向现代传媒 写在浙江报报业集团成立十周年之际 浙报传媒控股集团有限公司 2010-7-1 在我国改革进入“深水区”时期起步的报业集团，经历了探索、发展到转型的历 程。2010 年 6月 25，是浙江报报业集团成立十周年的子。十年的征程，表明以报为龙 头的报业集团科学发展之路，是做大做强传媒文化产业的必由之路；体现了借鉴国际 传媒集团经营、建立现代化的集团管理模式的改革成果；显示了传媒集团化在激烈的 市场竞争中，益凸现的新优势与核心竞争力。 十年来，浙报集团从成立之初 6报 3刊 1网站，发展到如今目标指向全国市场， 集报纸、杂志、新媒体、图书出版、影视等领域于一体，28 家媒体覆盖时、生活、时 尚、财经、艺术等分众市场，平均期发报刊超过 400万份。 十年来，浙报集团自筹资金在国内率先尝试统筹运营报业经营资产，如今已经拥 有独资、控股的一级子公司 28家、二级子公司 31家，经营业务涉及传媒、资本运营、 印务、物流、贸易、高新技术、房地产、物业管理等领域。2009 年集团总资产达到 31 亿元，净资产 20亿元，实现营业总收入 26.2亿元，利润 2.5亿元；与成立集团的 2000年相比，总资产、净资产、营业总收入和利润分别增长了 4.2倍、3.5 倍、5.1 倍和 3.9倍。 回顾集团十年来的探索实践，我们深深地体会到：一是必须始终把提升舆论引导 能力与科学发展能力的建设作为核心目标，才能不断扩大舆论引导的话语权与影响力， 促进各项事业又好又快地发展；二是必须始终把发展当作第一要义，加快发展是抗御 风险的最佳选择；三是必须始终把体制机制创新作为有效动力，点燃激情，激发活力； 四是必须把以人为本贯穿始终，全面服务好广大受众、全力服务好广大员工，从实现 路径着眼，把发展战略作为龙头。 集团十年来的发展经验证明：报业集团的发展应当以战略优化体制，以体制优化 机制，以机制创造活力，以活力提升效益，以效益检验发展。战略和体制在传媒集团 的发展中居于关键地位，决定着传媒集团的发展空间和生存。 突破瓶颈，开启体制机制创新 十年的经历充满了探索的艰难，十年的发展凝聚了拼搏的智勇。要走出一条具有 中国特色的报业集团之路，必须突破传统报业的思维定势，改革尾大不掉的“恐龙症” 与大包大揽的“拉郎配”，从体制、机制与经营格局上率先进行根本性的转变。 在初创时期，浙报集团以文化产业体制改革为契机，首先实现了“三个转变”， 为“创建一流报集团”打下坚实的基础，在风云变幻的市场竞争中步步为营，稳扎稳 打，逐步做大做强。 转变之一：从事业法人向企业法人的转变 组建报业集团，实质上是在市场经济条件下，对传统报业进行一次深刻的组织制 度变革。变革的目的，是要使传统报业能更好地适应会主义市场经济体制转变的新形 势，适应会主义先进文化发展的新趋势，准确把握新闻传播规律与传媒发展规律，最 终实现做强做大做优。 集团成立之初，我们立足重塑市场主体地位，把从事业法人向企业法人转变，作 为体制机制改革的突破口。然而，传媒业具有经济组织与公共事业的双重属性，又促 使我们在路径设计上多方论证，稳步推进，率先摸索并创新了颇具特色的“一媒体一 公司，两分开一本账”等一揽子公司制改革举措。 2002年，集团在全国首创成立报业集团有限公司（后更名为浙报传媒控股集团有 限公司），这就使得原有的体制发生了新的变化：在集团委领导下，自上而下形成办 报和经营“两分开”格局。集团以资产为纽带，以集团公司作为出资人，在所属媒体 经营部门及其他经营单位全面推行公司化，建立和完善微观运行机制，实现事业和企 业的分线运行。 此举打破了媒体体制瓶颈，在全国媒体中首开先河，使得媒体经营以企业法人的 身份真正进入市场，独立经营，自我发展，激发了公司微观活力和市场竞争力。作为 报的浙江报所属发行与广告部门实行公司化以来，加强核算，开源节流，盈利能力领 先全国省级报，避免了报业集团“小报养大报”的现实困境。 浙报集团兼并的 9家县市报，相继成立由集团公司控股的股份制公司后，从实际 出发探索经营模式，活力倍增。至 2009年，9 家县（市）报营业总收入和总利润比兼 并当年分别增长 60.16和 68.17，国有资产大幅增值，集团年投资回报率亦达 38.89。 转变之二：从单一经营向多元经营转变 多元经营是报业集团规模化改革的新模式。相对于熟悉的发行和广告经营，跨行 业经营对传统报人来说是陌生而又充满风险的，担心陷入“市场陷阱”而无法收场。 但是，我们没有畏惧，通过科学论证，大胆决策，通过战略性资产重组以及人、财、 物等资源的再整合，将内部资源向非媒体行业渗透和扩张，链接更为广泛的会资源， 实现以报业产业为主，涉足多行业、多领域，提升报业集团的核心竞争力。 我们立足确保国有资产保值增值的强烈责任心，对多元投资的决策设立了三个前 提条件与衡量标准：必须有自己的专业经营团队；必须是经过充分调研论证的好项目； 必须有可靠、诚信的合作伙伴。多元经营原则上以财务性投资为主，一般不宜自己直 接经营，而必须全程跟踪、全程监督。 因此，集团十年来的多元经营，重点发展资本经营、高新技术、房地产等产业， 基本完成了跨行业、多点经营的产业链再造，有效地分散了主业经营过度集中的风险， 获得了初步成功。其中以 PE投资方式入股 8家拟上市公司，有两家已公开发行上市， 将给集团带来丰厚的收益。十年间，集团多元经营累计创造效益 15亿元。 转变之三：从媒体经营向资本经营转变 经营的单一化、碎片化，使得传统报业处于初级层次的经营水平，高成本、低效 率。报业集团成立之后，我们不断深化“传媒控制资本，资本壮大传媒”的理念，敢 于打破行业壁垒，向更高级的经营形式资本运作转变。 从当初小打小闹的“新干线投资公司”起步，集团的资本运作遵循市场规律，运 用报业集团的复合影响力，凝聚团队，循序渐进，不断拓展，实现“三级跳”，即从 委托会机构管理资本到自己直接管理运作资本，再到公司管理运作会资本，谋求新的 投资战略布局。目前，集团已经形成了包括管理三大会基金在内的系列投融资平台。 如注册资本 2.5亿的东方星空创业投资有限公司，是浙江省第一支文化产业投资基金， 开创了我国文化传媒业以传媒集团牵头组建文化产业投资基金的先河，也促使报业集 团向文化产业战略投资者的角色转化。东方星空基金组建一年来，已经在演艺业、影 视剧、网、院线、动漫等文化产业领域投资了 6个项目。 更为重要的是，集团在这一过程中培养和造就了一批把握传媒规律、熟悉资本运 作、擅长投资经营的优秀团队。他们年纪轻，视野阔，有胆识，忠诚的新闻事业，充 分发挥复合型人才优势，善于研判资本市场，以“稳健、高效、规范”为核心原则， 根据集团自身特点和风险收益要求，立足浙江，积极在文化传媒、高新技术、战略性 新兴产业和金融领域，努力寻找经营稳健、发展可期、回报较高的投资项目，无愧于 报业集团的中坚力量。 转型升级，谋求新的优势再造 由美国次贷危机引发的金融危机，对世界传媒行业造成了很大冲击，一些“百年 老店”的报业集团风雨飘摇，陷入危机。我国报业已从垄断阶段进入激烈竞争阶段， 从低成本进入高成本阶段，从高利润进入微利化阶段。尤其是在“互动式数字化复合 媒体”的网络与手机等新媒体迅猛异常的今天，报业消费市场动荡不断，难免呈现 “衰退”的迹象。转型升级，科学发展，已经成为报业集团生存发展的必由之路。 面对严峻的挑战，依靠报业集团自身现有的积累，依赖原有运行模式与套路，就 不能满足主业投入和市场竞争的需要；偏重于传统媒体的资源开掘，又将给集团的持 续发展带来相当的风险和压力。报业集团该如何迎接报业市场的激变与新兴媒体的侵 蚀，如何尽快由数量型、粗放型、外延型向质量型、效益型、集约型转变，构建跨媒 体、跨行业、跨地区的产业链和价值链，赢得“多点支撑”的经营格局，运用新的运 营模式提升报业集团的增值空间，增强核心竞争力，是摆在我们面前的重大抉择。 2008年，浙报集团在科学发展观实践活动中审时度势，统一思想，抓住发展这个 第一要义，加快实施建设全国一流报集团的战略目标。在广泛发动员工献计献策的同 时，我们邀请国际一流的咨询公司，围绕发展战略、管控体系、人力资源、市场布局、 品牌重塑等重大课题，进行深入认证，制定集团的中长期发展战略，提出了一系列解 决方案，其核心就是转型升级，科学发展，全面推进从传统报业集团向现代传媒集团 的战略转型。 一、通过“全媒体、全国化”战略布局，实现发展目标的转型升级 随着国家产业策的调整，媒介发展环境变得更为开放。“全媒体、全国化”正是 我们对这一发展大势的主动回应，也是应对新媒体挑战与报业市场竞争的激流勇进。 我们认为，全媒体就是在不同产品线上努力打造融报纸、杂志、广播电视、互联 网及其他新传播手段于一体的“全媒体”系列；全国化就是对传媒结构进行转型调整， 努力打造跨地域的多媒体集群。 近两年来，浙报集团与中央电视台财经频道、中国报结盟，探索地方媒体与中央 媒体的资源互补；投资创办“财新传媒”，负责营运互动财经网站与杂志；参与求是 杂志旗下的红旗出版的改制，构建展示传媒优势的出版平台；与华数电视传媒有限公 司签约合作，打造报刊与电视互动融合的新内容、新媒体，等等。 “全媒体，全国化”战略，正在打开浙报集团的发展空间。 二、通过整合、联合、融合的资源配置方式，实现发展模式的转型升级 所谓整合，就是以集约化的理念，打破传统媒体运营“小而全”的格局，充分运 用现代管理方式和资源配置方式，重建集约化、专业化、市场化的媒体集群。2009 年 初，浙报集团率先成立“钱江报系”，实施品牌媒体带动战略，探索传媒业务的集约 化整合。“钱江报系”作为责任主体、市场主体和发展平台，以全面提升系统竞争力 为目标，将钱江晚报、今早报和户外数字媒体的采编、经营资源进行整合，着力解决 资源耗散、规模经营等问题。2010 年钱江晚报发行实现爆发性增长，报纸质量与市场 占有率等全面提升，今年头五个月的广告营业额同比增长 22。随着钱江报系的改革 突破，集团不失时机地规划重组，有序推进报刊、都市报、县市报、财经、时尚生活、 出版等六个媒体运营平台的建设，打造集约化、专业化的多媒体集群。 所谓“联合”，就是以开放的理念，打破传统媒体封闭运营的格局，充分利用业 内业外两种资源、两个市场，发展壮大报业集团。浙报集团与阿里巴巴集团签订战略 合作协议，开辟了传统媒体与互联网融合发展的新路径，互相利用各自的资源和团队 优势，成功推出淘宝天下周刊，着眼于创新体制机制、创新发行模式、创新广告 盈利模式，着眼于网上网下资源的共享共赢。集团还与绿城房地产集团合作，进军区 传媒领域，打造全新的区文化服务和经营模式，探索以“绿城家园”入户互动终端为 核心的全媒体融合平台。截止目前，浙报集团已和中国工商银行、中国移动等 22家实 力单位缔结战略合作伙伴关系，作为集团利用品牌影响力优势联合会优势资源的规模 尝试，通过优势互补，实现发展共赢。 所谓融合，就是以创新为理念，突破传统媒体的业态边界，推进内容、介质、渠 道等媒体资源的融合，实现跨媒体、跨行业、跨地区发展。在新的传媒竞争环境和市 场格局下，集团密切关注并加紧酝酿与以数字技术、互联网、无线宽带、移动通讯为 代表的传播技术融合的课题，重点发展户外视屏新闻网、手机媒体、移动数字阅读等 项目的合作与经营，抢占新媒体的制高点，蓄势待发，期待成功。 三、通过企业化、市场化的改革，实现体制机制的转型升级 浙报集团十年的发展，得益于在体制机制的先行改革。但是随着“全媒体、全国 化”战略的推进，其先发优势逐渐失去了竞争意义，集团体制机制的深层次问题亟待 进新的突破。改革的指向就是企业化、市场化目标。 在深化公司制改革中，浙报集团以战略为导向进行组织变革，重新配置资源，以 适应现代企业制度的需要。近两年来，在集团媒体结构调整的同时，建立与完善财务 预决算权、战略规划与监控权、人事任免权等八大方面的授权体系，推行分权为主、 统分结合的权限管理，责权利相结合的激励机制，促使集团上下更加充满生机勃勃的 活力。集团构建以岗位设置为基础、以绩效考核为导向、以人力资源开发和优化配置 为目标的现代人力资源管理体系，在“钱江报系”试点取得经验后在集团全面推开。 进一步建立向优秀人才倾斜的分配激励机制和优秀经营人才库，积极探索经营者持股、 年薪制、项目奖励制等多种分配激励机制和办法。集团大力推广品牌建设，设立专门 机构，着力设计与提升品牌形象，增强品牌的无形资产价值。为了拓展与协调新媒体、 新项目的发展，集团在北京新设立了北方营运总部，作为全国化业务的运行“轴心”。 集团家大业大，更须加强科学管控体系建设，优化内部的精细管理。从 2010年开 始，我们以全面预算管理为抓手，把集团战略目标以及年度发展指标真正落地，分解 到各个经营单位，称为“上挂集团发展目标，下挂各单位绩效考核”。在考核方式上， 由过去的单一利润指标，转向注重市场份额的复合型指标体系，分类管理，区别对待， 引导不同