《工作分析与职位评价》课件L12职位评价方法之排列法和分类法

第十章

职位评价方法与技术(JobEvaluationTechniques)

排列法分类法点数法因素比较法海氏职位评价系统

第一节排列法(JobRanking)一、定义排列法是指由经过培训的有经验的评价者，根据对工作所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，比较每两个职位之间的级别关系，从而对各职位的重要性作出判断，并根据职位相对价值的大小，按升值或降值顺序排列来确定职位等级的一种工作评价方法。排列法：也称排序法、序列法；将职位视为一个整体来考虑；由经验丰富的评价者来排列职位的价值次序；通过职位的两两比较判断职位价值；评价的结果无法显示出职位价值差异具体有多大。二、类型

表1三类排列法排列法分类定义简单排列法根据组织成员在工作中积累的经验,通过主观判断的方法,对工作的相对价值进行排序。交替排列法根据对职位价值的判断,不断从原来职位列表中选出价值最高和最低的职位,直到全部选完。配对比较排列法将所有要比较的职位,分别列在表格的各行和列中,然后进行职位难度的两两比较。三、排列法的特点简单易行；主观性较强；省时省力。综合评价：

排列法是最简单、易行也是最为省时的职位评价方法，但是排列法也有明显的不足，其缺点是主要依据评价者的主观判断，很难达到评价的客观性。因此，使用排列法可能无法解释评估后的结果，以及说明各个职位差异性程度。如上所述，排列法是由评定人员自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据职位的相对价值，按高低次序进行排列，从而确定一个职位与其他职位的关系。这种方法可用来鉴别不合理的薪资差异。随着其他方法的发展，它的应用频率正在逐步减少。适宜用在小型、简单的组织职位评价中。四、排列法的应用步骤1、准备与职位有关的资料与职位有关的资料可从工作说明书中得到。如工作责任、工作难度、与其他工作之间的关系、从事工作所需的知识、技能及经验、工作条件等；如果没有工作说明书，则需要提前做好工作分析工作。2、成立职位评价委员会通常对职位的排序需要把多位评价者的意见进行汇总整合。职位评价委员会中一般包括员工代表和管理层代表，必要的时候可以邀请外部的专家参与评价；评价人员应该接受有关培训，对评价方法和各职位的工作进行一般性的了解，并对什么样的价值作为整体价值更高达成共识。

3、选定参与排序的职位当组织中的职位比较少时，可能就不需要进行选择，直接对所有职位进行排序；如果组织中职位较多，就不可能对所有职位一一进行排序，而是要选择一些关键性的职位作为基础职位。首先对这些基础职位进行排序，然后可以将其他职位往相近似的职位上靠，或者与这些基础职位进行比较。4、职位排序由职位评价委员会成员独立根据工作说明书，利用三种排列方法，对职位进行排序。5、结果汇总将每个职位经过所有评定人员的评定结果加以汇总，得到序数和，除以评定人数，得到每一职位的平均序数。最后按平均序数的大小，由小到大评定出职位的相对价值次序。

五、排列法的优缺点最大的优点就是简便易行，可以很快地建立起一个职位等级表；每个职位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。缺点一，不易找到熟悉所有职位的评价者；缺点二，由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验进行主观评价，缺乏严格、科学的评判标准，因而评价结果弹性大，容易导致错误；缺点三，在规模较大的组织中使用很耗时耗力。第二节分类法(JobGrading

orClassification)一、定义

分类法是排列法的改革，又称归级法，是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按职位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业内部（或规定范围内）的职位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对职位进行归类的一种职位评价方法。分类法：也称归类法、归级法、套级法、分级法、等级描述法；它是排列法的改革；最关键的一项工作是确定等级标准；评价结果是将职位归到某一职类、职种、职级中。表5有三个职类、七个职种、三个职等、九个职级。

职类

职种

职等

职级管理类技术类协助类企业管理人力资源管理软件硬件结构协助管理勤杂高层Ⅰ职级1职级2职级3职级4中层Ⅱ职级1职级2职级3基层Ⅲ职级1职级2注：职类=职族；职种=职群、职组；职等=职层。表5某企业职位表二、职位分类质和量的要求1、质的要求（即职类和职种的划分）—进行职位分类首先要区分职位的不同性质，明确区分各个职位所属的职类和职种，在很大程度上也就划分了组织完成任务的几大功能模块。

2、量的要求（即职等和职级的划分）—各个职位的工作不仅要有质的差异，而且要有程度、水平上的差异，职位分类的主要目的便是要清晰地揭示这些方面的差异。三、职位分类的操作步骤1、收集职位资料—为了划分职位等级，必须掌握需要评价的每一个职位的详细资料。这些资料要事先准备好，包括有关职位的工作任务和职责的说明材料。在评价因素确定之后，还要准备有关这些评价因素的说明材料。2、职位横向分类：四大原则和两个步骤—四大原则：单一性原则；即一个职位不能同时属于两个职类，只能划归于一个职类。这样做符合统一指挥原则。程度原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职种有关时，以归属程度高的那一种为准来确定其应归属的职种。

如办公室文秘既可在企业管理职种，又可在协助管理职种，因其业务较多地归为后者，所以划入后者。

时间原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职种有关且归属程度又相当时，以占时间较多的职种为准来确定该职位的职种。选择原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职种有关、归属程度相当且时间也相等时，则以主管领导认定的为准来确定其应归属的职种。—两个步骤：职位分类。将所有职位按业务工作相近的原则划分为职类系列。职种划分。将职类内的职位根据工作性质基本相同的标准划分为职种系系列。3、确定职位等级的数目及标准

—职位等级的数目必须能容纳已确定的各个职类，考虑到工作任务的范围、组织内部的薪资和晋升政策等因素的影响，还需要评价委员会在与工会或员工代表进行磋商后才能确定。一般来说，大多数的职位划分成7～14个等级即可满足需要。

—因为等级标准（或称职位等级说明）为恰当区分职位重要性提供了依据，所以它是核心工作。各等级标准应明确反映出待评价的各种职位在技能、责任等方面存在的不同水平。

—具体地，确定时可参照以下八个要点：工作复杂性；体现在工作内容、工作广度和深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。所受监督。指本职位受上级监督的范围、性质和程度。所循法规。所需创造性。指工作时所需创造力的种类与水平。与人接触的性质和目的。指与人接触的范围、种类和程度等。工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及范围。所施与的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。所需资格条件。4、职位测评和列等—确定职位等级标准后，将各职位的工作说明书中的内容与等级标准进行比较，决定每个职位应归入哪一类、哪一级；—

在实际测评时，应注意不能把职位分解成各构成要素，而是作为整体进行评定；—对小企业来说，分类法的实施比较简单，若应用到有大量职位的大企业，涉及多个职能系统，会变得复杂。四、分类法的优缺点优点一，职类及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为稳定的；

优点二，比较简单，所需经费、人员和时间也相对