国际化银行组织架构的特点

国际化银行组织架构的特点

组织结构是实施银行业务的组织和管理，是银行战略目标和运营效率的基础和先决条件。银行组织架构的主要内容包括总部部门的设置及其功能和权限、部门之间的相互关系、分支机构的部门设置及功能和权限、全行业务运作的组织模式、总部对分支机构实施管理的模式等(1)。从国际化程度来看,目前全球范围的银行仍然以本土银行和区域性银行为主,如汇丰、花旗一类真正意义上的跨国银行数量并不多。与本土银行相比,国际化银行(2)跨越的地域范围更广,往往涉及多个国家和地区,其组织架构也更加庞大和复杂。在国际化银行的组织架构中,地域因素长期存在且不可分割,因此,在业务和地域间如何进行分权和平衡就成了国际化银行组织架构需要解决的独特问题。现有对国际化银行组织架构的研究比较匮乏,而且仅有的研究也缺少对具体案例的全面深入考察。本研究旨在结合花旗、汇丰、德意志等大型国际化银行的案例,分析总结典型国际化银行组织架构的形成历程及现状,比较研究其组织架构的特点及优劣势,从而为目前在国内外迅速扩张的中资银行提供借鉴参考。本文结构安排如下:第一部分简要回顾国际化银行组织架构的形成背景,第二部分对国际化银行组织架构的现状进行分析,第三部分归纳出国际化银行组织架构的特点,第四部分探讨国际化银行经验对中资银行的借鉴。一、组织架构变革对商业银行业务模式的影响20世纪70年代以前,银行的客户以本地客户为主,跨国企业较少,客户对银行的国际化服务需求不强,那时西方商业银行与中国银行业现行主流的组织架构比较类似,组织架构围绕地域构建,块与块之间的界限比较明显。这种模式以分行为主导,银行的区域总部和分行主要负责人集行政管理权和业务管理权于一身;上级机构对下级机构经营指标的下达和考核基本以机构为整体来进行;分行的各部门负责人与该分行负责人之间是实线汇报关系,而对口专业的上下层部门之间基本上都是虚线汇报关系。但20世纪70年代以后,外部环境的变化导致西方银行的组织架构发生了较大的调整,主要表现在以下几个方面:第一,随着西方国家金融脱媒的进行,客户对银行融资的依附性减弱。为适应这种情况,银行不得不转变经营作风,转向以客户为中心进行经营管理。为更好地适应不同类型客户的需求,银行需要开发不同类型的产品,有针对性地进行营销,并实行与此相适应的管理,即专业化管理。为使专业化营销与管理更为顺畅,实行专业决策,自上而下按照业务板块实行垂直管理的必要性就凸显出来。第二,随着企业客户跨国经营程度的加深,银行不得不随之改进服务、改变组织架构。企业希望银行能够为其国内外分支机构提供高效且标准化的产品与服务,只需针对不同地域予以适度调整。而原来块的相对独立性阻碍了银行为客户提供全球化的服务,同时,以块为单元的结构可能造成客户营销、产品开发等方面的重复投入。按业务条线组织的架构则更有利于业务的拓展以及实现产品的标准化(江汕,2002)。第三,20世纪70年代以来,IT技术的迅猛发展及其在商业银行信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛运用,使银行能够实现远程信息的及时传输、数据的共享、业务的及时监控、风险的量化处理、资金的统一运作、对某一层面成本效益状况的及时分析和对员工更加客观公正的业绩评价,大大提高了银行的业务拓展能力、管理能力和风险控制能力,为商业银行专业化、垂直型的管理提供了强有力的技术支持。第四,20世纪80年代以后,管理会计方法日臻完善并在西方商业银行中逐渐加以应用,按照业务条线进行绩效评价、考核成为可能并日趋成熟,这也是西方银行组织架构变革得以顺利实现的必要条件之一。在新的组织模式下,上级机构对下级机构经营指标的下达和考核,按业务条线自上而下进行。西方银行中,美国的银行首先进行了组织架构的调整。到了20世纪80、90年代,美国著名的大银行包括花旗银行、美国银行和摩根大通银行的新型组织架构已十分成熟。欧洲的银行也纷纷仿效,德意志银行、渣打银行等也逐渐推行了这种组织架构(交通银行总行课题组,2003)。20世纪90年代以来,以客户为中心、专业化和垂直型的组织架构模式推广十分迅速,已经成为全球银行业组织架构的主流模式。采用新的组织架构后,由于总部的管理半径较长,跨国银行通常在总部和国家分支机构之间设立区域总部,由区域总部承担一定的管理、协调职能,以减小管理半径,提高管理效率。同时,在全球范围的收购兼并过程中,跨国银行还不断将同一地域内的业务进行整合,最终形成了目前的组织架构。二、目前，国际银行组织结构的分析(一)董事会作经营主体总部的职能主要包括战略和业务方针的制定、新产品的开发、市场营销的策划以及对分支机构的控制与指导。总部的部门主要围绕三大系统来设置:一是公司治理系统;二是业务板块系统;三是风险控制和支持保障系统。在公司治理系统中居于核心地位的是董事会。以汇丰为例,其董事会负责制定集团发展战略、审议管理层提议的重大经营计划以及风险和资本框架。董事会成员为董事长、首席执行官、三名执行董事和12名非执行董事,而非执行董事全部为外部董事。董事会下设管理委员会、审计委员会、风险委员会、提名委员会以及可持续发展委员会,分别负责汇丰集团的战略实施和运营、内控合规和财务报告、风险控制、人事和薪酬以及企业社会责任方面的事项(1)。业务板块系统主要由各大业务条线的总部构成,属于前台部门。业务条线的主管在集团中往往享有很高的地位,被称为“董事总经理”,是董事会管理委员会的成员。业务条线的总部需要对重大业务进行决策,同时对同一条线的下级部门进行考核。风险控制和支持保障系统由风险管理、内控合规、人力资源、财务、信息技术、资产负债管理等部门构成。这些部门一般是中后台部门,为前台运营提供保障和服务。这些部门既可能嵌入到业务条线中,也可能设置在总行、地区总部和分行层面。总部的相关部门对下级部门实行垂直管理,甚至向下级部门直接派任人员,如人力资源部门。如果部门嵌入到业务条线中,则该部门负责人除了向对应的上级部门负责人汇报之外,还需要向业务条线负责人汇报。(二)运营中心和分支机构之间的关系网络1.通过加强地域管理形成企业发展新格局,总部通过业务线和地域的管理来实现对分支机构的管理。如上所述,国际化银行早期以分行为导向实行地域管理,后来管理架构朝着事业部制管理即业务条线垂直管理的方向调整。但是细探国际化银行目前采取的管理架构可以发现,多数国际化银行在管理实践中综合运用了事业部制管理和地域管理———矩阵管理的模式。例如,花旗采取的是典型的矩阵结构。矩阵的横向为地域线,纵向为客户或业务线。矩阵式的特点是条块结合,能够确保全行业务战略、业务线在各地得到贯彻,同时可以兼顾各区域市场的特征(陆晓明,2005)。花旗的分支机构业务主管需同时向机构主管和上一级部门业务主管报告并负责。在管理中根据具体情况在地域和事业部、总行和地方之间有所倾斜:在业务方面更多向事业部倾斜,给予业务线更多决策权,在地方和总行发生冲突时,由总行决策;而在合规、客户营销及维护等方面则适当向地方倾斜,在发生冲突时由地方做主。在大的问题上则坚持地方服从总行的原则(陆晓明,2005)。汇丰对分支机构也采用的是矩阵式管理结构(见图1)。与花旗相比较,汇丰的本地机构拥有更大的权限。一个典型的例子是目前汇丰中国的主席郑海泉同时兼任汇丰集团的董事,在集团中享有较高的地位。汇丰长期的经营理念是“全球金融,地方智慧”,因此汇丰非常重视分支机构的本地化。加之汇丰所处的地域多元化程度较高,加强地域的管理有利于因地制宜地制定策略、开展经营,提高决策的效率。原荷兰银行的管理结构也比较典型,其特征是将地域和产品管理分别嵌入到不同的客户事业部中(见图2)。荷兰银行以客户为对象组成三个最高层次的事业部,然后在其下根据客户的特点形成产品和地域子事业部。三个主要事业部分别为批发客户、私人银行和资产管理、消费者和商业客户(陆晓明,2004)。2.分业务模式国际化的银行总部和分支机构之间的集权、分权程度受到集中管理的难易度、东道国环境、业务性质、产品和服务的本地化需求等因素的影响。例如,德意志银行采取的就是集中管理的模式,其分行并不对其利润负责,也不负责编制单独的损益表,利润是分业务部门、业务组、分产品来考核的。这种模式更加适合其全球化战略———以大公司客户为主,从传统商业银行业务向投资银行业务过渡。这种集权模式的优点是减少了管理层级,有利于迅速决策和协调,不会造成重大问题决策的拖延,这在应对迅速变化的市场时不无其利。而汇丰的组织架构更加趋向于分散化决策,在一定程度上适应了其全球地方银行以及其在各地开展大量零售银行业务的发展战略,提高了本地反应的速度。(三)新加坡整体管理架构由于国际化银行在各地分行众多,大型银行往往在总分行之间设立区域总部来适度缩小管理跨度。以汇丰为例,它在香港设有亚太区总部,在阿联酋设有中东地区总部,在英国设有欧洲总部(除法国以外)。德意志银行在海外设有三个总部:一个位于伦敦,管理欧洲、中东和非洲地区业务;一个位于新加坡,管理整个亚太地区业务(1);一个位于纽约,管理美洲的业务。在矩阵式框架下,区域总部包括两部分主要职能:一部分是业务职能———各条线的区域总部汇集于此,且多数情况下合署办公;另一部分是行政管理职能,包括提供后勤保障和内外协调,协助前台部门营销,对各条线的风险、考核进行监控等。区域主管统一进行行政管理,其职责主要分为三方面:一是负责分行资源的合理配置;二是保证分行的合规性经营;三是维护并促进和当地政府及企业之间的关系。区域总部往往还集中了一些中后台职能。例如,花旗银行在不同的地区总部设立审贷中心,如果客户有贷款需求,分支行客户经理负责搜集客户资料,将这些信息寄送给区域审批中心,贷款与否等待中心的答复。这种集约管理一方面可以使分支机构专心从事营销工作,同时也有利于全行的集中管理和风险的统一控制(尚煜,2009)。(四)国际业务在组织结构的表现基础上发生了《一些跨国银行会设置专门的部门———国际业务部专司国际业务,并开展对境外机构的管理。例如,花旗在2002年重组时在4大业务集团的基础上又设立了第5个集团,即花旗国际(2),其职能是协助集团的全球化业务在各地开展,确保全球战略和各地市场特征相结合。国际业务部在跨国银行组织结构中的地位因跨国银行所处的发展阶段和类型不同而有所不同。在国际银行阶段,银行在海外设立分支机构作为总行母国业务在海外的延伸,国际业务部在银行组织结构中通常承担全部海外业务的管理。在多国银行阶段,海外业务的独立性增强,国际业务部的功能从全面的业务管理向国际业务管理和协调过渡,具体业务则更多整合到业务部门。在跨国银行阶段,国际的概念淡化,全行形成几大全球化业务线,国际业务部的作用收缩,有些跨国银行甚至不再设立国际业务部。如荷兰银行在采取事业部制后,各地域的业务由各客户事业部经由各地区的子事业部在地区市场上发展,而不再设国际部门(陆晓明,2005)。一些国际化银行的国际部实际上是统管除母国或者母国所在区域外所有海外业务的总部,如南非标准银行的伦敦总部。三、国际银行组织结构的特点和分析(一)客户集团和全球业务总体来说,国际化银行采取的是“大总行、大部门、小分行”的结构。“大总行”通过“大部门”来实现。大部门即业务板块围绕客户设置,业务板块的调整朝着愈来愈综合、愈来愈简单的趋势发展,最后合并为公司与投行业务、个人与商业银行业务以及财富管理业务等几大类。例如,汇丰集团划分为两个客户集团和两类全球业务。两个客户集团是指个人金融、商业银行;两类全球业务是指全球银行和市场、私人银行。个人金融主要面向个人客户提供理财、消费融资及财富管理需要;商业银行主要向一般公司以及中小型企业提供服务;全球银行和市场为大企业及机构客户提供财务服务方案;私人银行为富裕人士提供银行、投资及财富管理顾问服务。以客户为中心来进行业务和部门的设置,一是能够全面了解客户需求,并且将具有相关性、协同性的业务和产品集合在一起,让同一类客户的一揽子需求得到更好的满足;二是便于集中力量对客户进行营销,避免资源的重复占用;三是得益于信息技术的发展,在客户需求地域差异性不大的领域可以打破地域的限制集中处理客户需求,提供标准化的产品和服务,从而节省成本、提高效率。(二)业务线和地域块之间的组合关系国际化银行对分支机构多数采取的是矩阵式的管理结构,矩阵中的两个维度分别为纵向的业务管理和横向的地域管理。在该模式中,沿着业务线的汇报往往是实线汇报,而沿着地域线的汇报很多情况下是虚线汇报。两个维度的职责有所划分,分支机构在涉及重大业务问题的时候往往向上级业务主管汇报,而在涉及行政事务、法律事务、客户市场等问题时往往向分支机构负责人汇报。各家银行的差异主要存在于业务线和地域块的组合方式以及权责倾向,即地域块独立于业务线还是嵌入到业务线中,地域块和业务线分别被赋予多大的决策权等。此外,这种矩阵式结构还往往辅之以区域管理。区域总部是区域内分支机构的管理总部,是总部管理的延伸,区域内的一些中后台职能如风险控制和数据处理往往集中到了区域总部。这种矩阵式的管理结构兼顾了业务战略和区域战略的实行,同时业务线和地域块之间相互平衡、相互补充,也有利于决策的审慎性。但矩阵式结构的缺点在于,“一仆二主”的模式增加了信息传递的成本,同时在条、块之间的利益发生冲突时会加大工作协调的难度,降低决策的效率。(三)组织架构与环境匹配综观国际化银行的组织架构可以看出,国际化银行采取的都不是统一、简单的组织架构,具体架构的设计完全取决于银行的战略和所处的环境。银行如果强调全球业务的整合,如在公司银行业务领域,就会加大条线管理的力度;如果强调本地化管理,如在零售业务领域,则会对本地机构适当放权。例如,荷兰银行根据各类客户的特点,在各客户板块内灵活采取按地域或者产品划分的形式:在批发客户板块下,由于批发客户多为跨国公司和金融机构,因此没有按地域设置子部门,而是按产品如信贷、金融市场、交易服务等来进行划分;而在消费者和商业客户板块下,由于服务的对象为个人消费者以及中小型公司客户,对本地化程度要求较高,所以按照地域如荷兰、美国和新兴市场等来划分子部门。此外,国际化银行在环境(包括政治、文化、语言等方面)较为熟悉的地区经营时,会适度加强总部的管理,但是涉足于环境较为陌生或者复杂的国家时,总部管理难度较大,这时就需要强有力的本地管理团队,并且赋予其较大的自主权。例如,西方银行在如中国、东南亚、南美等地区经营时有可能遭遇监管、文化、政企关系等方面的问题,所以其本地机构的权限相对较大,当地事务主要向地区主管汇报。组织架构与战略、环境相匹配遵循了组织设计的基本规则(Chandler,1962;NohriaandGhoshal,1994),在考虑共性的同时兼顾了客户和区域的特殊性,避免了“一刀切”带来的问题。但需要注意的是,组织细节过度多样化可能会增加总部统一管理的难度,必须要对配套管理进行完善,形成有机体系才能将组织架构的优势发挥出来。(四)客户关系营销协作组织国际化银行在组织形式方面具有一定的灵活性,时常打破条、块界限,在整个集团范围内优化资源配置。例如,当客户提出涉及不同产品线的需求时,不同产品线的客户经理和产品经理可能临时组成客户关系经理小组,通过各部门的协作配合,共同为客户服务。中后台业务中心也可能独立于前台业务选址,例如,许多国际化银行并不将区域总部设立在印度,但将区域甚至全球的数据处理中心、呼叫中心设置在印度。灵活的组织形式弥补了大银行组织结构相对僵化的缺陷,突破了业务线之间的界限,并且充分发挥了国际化银行地域多元化的优势,是对固定的组织结构的有益补充。四、中资银行的组织架构国际化是大型中资银行的战略发展方向之一,一旦境外网络达到一定规模,必然需要建立有效的组织模式对全球的机构进行管理,而国际化银行的实践可以带给中资银行一些启示。此外,在中资银行管理向专业化、集约化和精细化转变的过程中,国际化银行的组织经验也值得我们借鉴。首先,组织架构不能“一劳永逸”,需要不断调整。国际化银行的组织架构并非一成不变,而是随着其国际扩张和战略的变化而调整。2000年以来,花旗、德意志、汇丰等国际化大银行的组织架构无不持续进行着调整,调整的内容主要包括业务条线的划分、区域的划分、主要部门的设置等。此外,组织架构的选择很大程度上是历史沿革形成的,而不完全是组织选择的结果。例如,汇丰主要是通过并购成长起来,所以除非受监管限制,当地机构一般是子公司的形式,享有较大的自主权;花旗则主要是通过内生增长来扩大全球版图的,除非受监管限制,当地机构一般采用分行的形式,管理权限相对较小。因此,中资银行可以和自身发展阶段相结合,建立一定时间和范围内的合理架构,随着银行战略的变化而做出相应调整。其次,设计组织架构要综合考虑内外部因素,“量体裁衣”。从国际化银行的经验可以看出,并无绝对意义上的“最优模式”,虽然国际化银行现有的组织模式可以被大致划分为几种类型,却基本上没有两家银行采取完全相同的模式;并且大部分银行以某一模式为主,同时吸收其他模式的成分,架构灵活多样,几乎没有银行采取纯粹单一的结构。因此,中资