SN公司生产过程质量控制管理研究

摘要SN公司是一家制造加工型企业,以生产塑胶零部件和塑胶模具为主,同时集喷涂、印刷和组装于一体的台湾独资企业，该公司已经通过了ISO9000质量管理体系认证。通过质量管理体系文件的实施，公司质量管理体系虽有所改进，但公司质量管理水平并没有持续提高。产品质量作为企业首要支柱，对企业的生存发展有着决定性的影响。质量管理作为保障产品质量的管理模式，在企业的整个管理中也占据着核心地位，本文正是基于这一问题，来阐述在生产过程中进行质量控制，将质量控制前置，来达到控制和提高SN公司质量的目的。本论文首先对质量管理相关的知识和理论做了阐述，为后文的研究做了理论铺垫；其次，对SN公司的基本情况、现有的质量管理模式以及生产工序特征做了介绍，通过查阅相关文献，和对SN工厂实例进行调查分析，指出SN公司现有生产过程中质量管理系统和工序管理存在的不足与缺陷，并且提出应对不同生产过程的质量管理方法及实施对策；最后提出适合SN公司生产过程的质量管理方法和循环改进的路线，总结出适合SN公司生产过程的质量管理方法的最优选择。关键词：生产；过程；质量控制第1章绪论1.1研究背景注塑制造业因其具有无可替代的可塑性能，得到了广泛的应用，这也是当今国内制造行业的先进代表，注塑制造业的设计和制造能力一定程度上体现了我国制造业的能力。在企业质量管理届普遍存在一个理念：“产品的质量是制造出来的，而不是检验出来的[1]”。由此可见生产过程对于产品的质量尤为重要，保证了生产制造过程的质量，就相当于保障了产品的出厂质量，进一步讲，产品的出厂质量得到了保障，大部分成熟稳定的产品其质量就得到了保证。在此基础上实施卓越的质量管理才能有坚实的质量体系基础。因此，对生产过程的质量管理水平亟待提高。SN公司就是众多塑胶零部件制造企业中的一员，在市场化技术策略的拉动下，国外竞争对手强势进入、民营企业虎视眈眈，为了提高公司的竞争力，提高产品的质量是必不可少的战略，虽然公司通过了ISO9001质量管理体系的认证，但是与国际先进的竞争对手还有一定差距，公司仍然处于传统的质量管理层次，在过程质量管理控制方法上相对落后。因此，通过优化制造过程的质量管理方法是提高产品质量的有效途径。1.2研究目的及意义生产过程质量管理制度，其主要目的是加强生产过程质量管理，使之协调有效进行，以确保产品质量，降低消耗，提高生产效率。在如今的竞争环境中，忽视质量管理问题的企业无异于自掘坟墓，其必须做好质量管理，通过优质的产品在市场竞争中体现出自身产品的优势和规范的生产管理能力，才能获得更多的优质客户的青睐。本文的研究是基于“质量是制造出来”这一理念进行展开的，在生产过程中严把质量关，通过质量管理和工艺的有效结合，打造出更加优质的产品服务大众。同时，只有在充分了解质量管理原理和坚持质量管理原则的基础上，灵活运用质量管理的方法，因地制宜的将质量管理立于一个中正的地位，使其既不会过于偏激僵化，也避免由于过于宽松的管理造成管理的失控，这也侧面的说明，质量也应如此，要做到一个恰到好处，以最大的程度降低质量损失成本。课题的研究可以为提升SN公司质量管理水平提供参考性建议。1.3研究方法（1）文献分析法本文通过查阅大量文献，总结了现有关于生产过程质量管理理论研究成果。结合两种工序的实际情况，从现有的先进质量管理理念和方法中寻找到适合两种工序的质量管理方法。（2）对比分析法通过研究两种有代表性的工序中不同质量管理手段和方法的对比分析，找出适合机械制造业生产过程的质量管理方法的最优选择。

第2章相关概念及理论基础2.1质量管理2.1.1质量管理的含义质量的概念最初只用于产品，后来逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及以上的几项组合，根据ISO9000：2005对质量的定义：一组固有特性满足要求的程度[3]。由此可见，质量是可以用形容词如“好、差、优秀”等来修饰的名词。管理是指通过PDCA的方法，即（计划、执行、实施、确认）结合财力、人力、物力等资源，为实现组织目标而开展一系列的活动。因此质量管理在标准中也被定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理是企业管理的重要环节，通常包括制定质量方针、确定质量目标、做出质量策划、实现质量控制和质量保证，并且通过持续改进来推动企业的质量提升。2.1.2质量管理体系经过长期的发展，特别是二战期间关于如何保证武器质量所使用的方法和过程的发展，质量管理的相互关联或相互影响的要素已被众多的管理大师们理解和掌握。于是，在1979年，由英国标准协会BSI向国际标准化组织ISO提出并形成一套全球通用的标准，来指导和制约全球企业的质量管理体系。终于在1987年，ISO9000系列标准问世，并且是正真意义上的质量管理体系形成：组织建立质量方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素被明确定义。随着社会的发展，各行业对于质量管理体系的需求趋向具体化，因此，在行业内部形成了更为专业的质量管理体系。例如，在各制造加工企业，推行ISO9000质量管理体系，来增强客户信心，提高企业的收益；在汽车零部件制造行业，推行ISO/16949汽车行业的要求，搭建各自的质量管理体系，以活动和相关方的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望结果。2.2生产过程质量管理2.2.1生产过程质量管理的内涵根据《中国质量报》的一段论述，质量管理分为3个层次：即产品质量管理、过程质量管理、体系质量管理。产品包括服务、软件、硬件和流程性材料4大类。产品就是过程的结果，产品质量形成于过程质量，因此过程质量的好坏决定产品质量的优劣。要想得到合格一致的产品质量就必须控制好过程质量。过程就是将一组输入（包含设备、人员、资金、材料、工艺方法等）转化为输出的活动，正因为过程的重要性，所以质量管理体系要求重视生产过程的管理，对过程的识别、管理、测量分析和改进，建立具有自身特色的质量管理体系[4]。现在很多企业都很重视过程质量管理，纷纷下大力气对现有的效率低下的过程进行改造，或删除简化，或梳理整合，或重新设计，使企业更具竞争力，更好地应对外部环境的各种变化。而过程的实施及过程间的协调、组织和管理就需要体系质量管理去保证。生产过程质量管理就是过程质量管理的重要部分。它是以衔接产品开发过程和产品交付过程的中间环节。即其输入是研发的输出（如客户的要求、图纸、标准、工艺路线、工艺流程等），通过生产制造这一过程输出客户需要的产品。对这一过程制定质量目标、作出质量策划、对生产过程进行质量控制、以及质量改进的活动就是生产过程质量管理的全部内容。2.2.2生产过程质量管理方法与工具生产过程质量管理的一个重要环节就是工序质量控制，在确认产品设计质量的前提下，对工序质量的控制是实现产品设计质量的有力保证[5]。产品的制造过程离不开6个要素，即5M1E(人、机、料、法、环、测)，而这6个因素在生产过程中是无法保持不变的，从而使产品的特性之间存在宏观的差异，称之为质量变异性或波动性。而这种波动是具有统计规律的。最早对这种波动规律进行研究的是休哈特为代表的专家，运用统计过程控制（StatisticalProcessControl,SPC）原理，在产品生产的过程当中监控工序质量因素的变化及其规律，使产品质量特性在允许范围内波动，达到能够稳定生产出合格品的目的。该管理模式适合于批量生产，因为统计分析的基础是数据，数据量越大，抽样估计的可信度越接近于总体的实际分布。质量控制就是要研究质量变异的原因，变异的统计分布规律并控制这种变异，使之保持在某个既定范围之内，从而达到控制和改进产品质量的目的。而在研究变异的原因和数据统计分析过程中，在20世纪60年代，质量管理大师们开发出了QC七大手法，顾名思义是指在品质改善中使用的最基本七大工具。在早期的日本，美国及世界五百强企业中被广泛地应用在品质小组的品质改进活动中。一般有新、旧QC七大手法之称，使用比较习惯并且认为实用性和普及性上更好的还是旧QC七大手法。旧QC七大手法一般是指五图一表一法，即柏拉图，鱼骨图，控制图，控制图，散布图，查检表，层别法。为了区别QC七大手法的用途，笔者将其各图表方法的关注点进行阐述：（1）层别法对数据做出有效的解析是类比法的一种；（2）查检表是收集数据的一种，也可用来做点检；（3）排列图也叫柏拉图它是典型的抓重点识别关键的少数之法；（4）鱼骨图又叫特性要因图，是追查起因发现真相的最佳法宝；（5）直方图是识别变异和研究制程能力很好的途径；（6）控制图是过程变异管控预测的工具。2.2.3生产过程的质量改进原理生产过程的质量是需要持续改进的，针对质量改进的原理列举如下：（1）浪费的累积原理：对于某个工序，即使其合格率达到99.9%，倘若在长期的生产和批量生产的数量大的话，经过一年的积累，由于不合格品的处理产生的成本损耗绝对远大于总价值的0.1%。（2）突破性原理：改进过程中必然经过“维持”和“突破”两个过程。两者呈螺旋型交替转换。（3）质量改进离不开过程原理：所有的质量改进都是以过程作为载体。（4）预防原理：质量改进不能仅着眼于解决已产生的问题，而应更深层次地分析原因，找到问题的根本所在，从而制定出对策能够预防问题的重复发生，才能叫做实质性的改进。

第3章SN公司现状概况本章节中重点对SN公司的基本情况进行介绍，对其组织的模式、公司产品的制造工艺流程进行描述，为后续的研究指出努力的方向。3.1SN公司基本情况简介SN公司于2001年11月设立,它是隶属于CXN集团旗下的一家以制造加工精密塑料零部件和精密塑料模具为主,同时集喷涂、印刷和组装于一体的台湾独资企业。公司位于上海市松江区泗泾镇内,占地60000平方米,厂房建筑面积50000平方米,现有从业人员近550人。台湾CXN集团于1996年涉足大陆发展,先后在广东东莞、上海、常熟等地区开设下属公司.所在上海区域的SN公司有注射成形机88台,精密模具加工机34台,先进的喷涂设备Spindleline2条,PaintingRobot3台,往覆机2台,移印机17台，设备大部分为日本、欧美进口.主要生产3C消費性产品外壳(NotBook,Pad,VR)、汽車内音响装饰零部件、伺服器外壳等塑胶零部件产品。因其制造设备在注塑行业内领先，且各分公司间的生产设备可以相互支持使用，所以能根椐不同客户的要求，加工生产出满足不同客户要求的多样化的产品。3.2公司的组织架构SN公司设置营运中心、设计中心（包含设计部和模具部）、生产中心（包含成形部、涂装部、组立部）、采购部、品质部等几个部门，通过几个部门的相互合作来达成公司的有效运作，见图3-1。图3-1SN公司组织架构图3.3公司产品制造过程现状在本章节中，首先绘制SN公司的生产过程流程图见图3-2，通过生产过程流程图可看出，SN公司的生产过程分为模具制作、注塑成形、喷涂、印刷和组装；按客户要求，注塑成形品可单独交货，也可以按客户要求进行后工艺喷装、印刷或组装，故SN公司的每个生产过程中都可以单独实现生产和交付。图3-2SN公司的生产过程流程图3.3.1SN公司生产工序的关键管控点SN公司从模具设计制造到组装制作过程，将作如下五个方面进行介绍：（1）模具制作工序，从供应商处购买的钢材进行机加工，最后通过人工装配成为模具，来实现产品的生产，因此模具钢材的硬度，加工工件尺寸的品质最为重要。（2）注塑成形工序，原料干燥的时间、模具的温度、冲填时间和压力，都对注塑产品的质量其到关键的作用，因此这些参数需要被监控，以来确保生产过程中产品的品质。（3）涂装工序，油漆调配的比例，喷漆的雾化压力，喷枪的角度，出油量和喷漆空间的温湿度对喷涂品的品质起到决定性效果，因此这些参数需要被监控，才能确保涂装品的品质。（4）印刷工序，油墨主剂和硬化剂添加的比例，机台印刷的时间对印刷品的品质起到关键作用，因此这些参数需要被监控，才能确保印刷品的品质。（5）组装工序，热熔机台的温度，下压的时间，点胶机台的出胶量，这些参数需要被监控，才能确保组立品的品质。3.3.2SN公司的质量检验控制方式SN公司从进料检验到出货检验，其质量检验控制的方式有以下几种：（1）进料检验：所有采购的原材料需要进过IQC检验员进行检验，合格后入至仓库，才能发放到生产中心使用。不合格的物料放入到不良品区，由IQC反馈到采购部和供应商。（2）首、末件检验：由于SN公司生产的是精密塑胶零部件，产品的尺寸公差范围都比较小，客户要求的外观也很严格，因此生产部对首件样品先自检后，需送到质检部作尺寸的量测、功能性测试和外观的比对检验，合格后制造部才能进行生产。（3）巡回检验：因注塑件受机台温度、机器参数的影响会有一些变异，因此设立巡检制度，依照检验标准每4小时去机台上收取产品进行检测，以确保品质。（4）入库检验：对一个班生产的批量产品按客户要求的MIL-STD-105E单次抽样计划表进行抽检，合格后在产品外箱作标识后入至仓库。（5）出货检验：对出货批量的产品，按客户要求的MIL-STD-105E单次抽样计划表进行抽检，合格后外箱标识后出库。

第4章SN公司质量管理现状及质量问题分析4.1SN公司生产过程质量管理现状4.1.1SN公司质量管理体系SN公司从建厂初期就开始按照ISO9000的标准建立其质量管理体系，并发行了质量手册和程序文件。SN公司的质量方针是“重视生产过程，消除制程不良，掌握准确交期，满足客户要求”。SN公司的质量管理体系过程图是以顾客的要求为输入，通过目标指标、管理评审以及资料的提供来实现产品生产过程的管理，并以市场分析、订单/合同、金型设计与金型制作，制造中心制造、生产规划、客户满意、模具移管、检验管制为顾客导向过程，再以人力资源、设备的管理、检验的标识与追溯，产品的防护、内部审核、计量器具的管理，纠正与预防措施的管理作为支持过程，实现输出顾客满意的产品，如图4-1所示。图4-1质量管理体系过程图4.1.2SN公司质量管理现状SN公司质量检验过程主要是对产品的检验，质检部设置了检验组和品质保证组，如图4-2所示，检验组针对原材料进行来料检验和公司生产产品的首末件检验、IPQC巡检、入库检等，品质保证组针对出货检及客户的投诉处理等，检验员依照公司的流程进行检查、记录和反馈，当发生异常时，通知相关责任单位进行异常的分析、纠正和预防，目前质量管理处于品质检验的阶段，显现了靠检验来管理品质的比较低的管理水平，事实上以抽样检验控制质量称之为事后质量控制，对于SN公司目前的现状，事后检验是不可少的，但质量控制应是源头治理，预防越早越好。综上所述，生产过程的监控管理是产品质量的源头，是控制质量的关键。图4-2SN公司质量部门结构图4.1.3SN公司生产过程质量控制活动对制造型加工厂来说，过程质量控制是提升产品质量的根源，SN公司结合自身特点，确定过程控制点，利用SPC的过程统计方法对过程的参数实施监控，以确保产品处于受控的状态，对于不符合目标的过程，找出变异源进行分析，并查找真因，再对过程加以优化，使过程能力达到标准，以稳定和提升生产过程的质量[6]。SN公司对尺寸的监控采用X-R（平均值与全距管制图）的方式，由质检部制订并计算出管制界线，巡检人员每4小时至现场取样量测并在管制图上描点，通过描点来判读生产过程是否存在异常。SN公司对外观的监控采用P-Chart（不良率管制图）的方式，由制造部取样20组数据，每2小时全检的总数及不良数作为1组数据，计算出不良率.此管制图可以掌握到该检验批次中的产品的不良率，对于突发异常的影响程度及时了解，以便于了解产品整体的质量状况。总结：目前SN公司虽然采用了SPC的管制方法对制造现场加以监控，但在实际生产过程中还存在着一些漏洞，因此需要优化生产过程中的质量控制活动。4.2SN公司生产过程质量管理问题分析4.2.1质量体系方面漏洞分析结合本公司的质量管理现状，以事后检验的结果为导向，再去分析产生的不良原因，此时质量事故已发生，既不利于公司的成本管理，又对公司的品质声誉带来影响，因此将质量过程控制前置，才能达到和控制质量事故的发生。下面列举SN公司2017年统计的数据，说明：按照月度发生的异常件数和交货总批的百分比，来计算交货的合格率，如图4-3所示。图4-3SN公司交货批合格率通过图5交货批合率可看出，SN公司交货不良率较高的月份集中在7-9月，此阶段为SN公司的交货旺季，随着交货数量的加大，公司招募大量的人力，新员工对作业标准的理解不透彻和加工作业手法上的生疏，导致交货合格率下降。将2017年度交货的不合格批次，运用QC七大手法中的柏拉图进行归类分析，即把2017年度的不良批数，按照不良的类别和产生的不良批数进行排序，计算其百分比（该不良项目的批数/总不良批数），然后再将不良的百分比与前一项不良的百分比加总，得出累计的不良率，最后将不良的类型作为横轴，不良的批数和累积不良百分比作为两个纵轴，形成柏拉图[7]。如图4-4所示。图4-4SN公司2017年度不良类别分析图从图中可看出，版本不符、短溢装和毛屑不良占前三大,且皆为重复性不良，通过如上数据分析及深入公司调查，SN公司的质量管理体系存在以下方面漏洞:（1）只做事后检验，而不能做到提前预防，不能有效的保证生产过程中的产品质量。（2）人力资源无紧急应变管理程序，对新员工的招募节点响应慢，不能与生产计划有效结合。（3）纠正与预防措施未落实，同种不良多发（如版本不符15批、短溢装12批），显示纠正与预防措施执行不力，致使重复性不良发生。4.2.2工序质量管理不合理分析制造现场过程的质量管理是全面管理的主要环节，工序管理是现场制造过程的重要基础，工序质量得到了深化和细化，产品质量就可以得到可靠的保证,SN公司的工序质量不合理表现在以下几个方面:4.2.2.1未因应产品的用途设理合理的管理点虽然SN公司全部是塑胶品,但产品涉及到的行业和用途还是不一样的,传统的管理点设置是QC只对产品的表面外观和尺寸公差进行检验控制,对影响产品质量的内在特性,如配合件的组配检验,产品的结构和功能检验,可靠性能的测试等认识不足,对建立管理点的标准没有全面了解和掌控,因此也不能正确合理的建立管理点,偏重于传统的管理点的设置。4.2.2.2管理点的技术文件不完善建立质量管理点是工序质量管理的关键点,对管理点的管理也就是对生产五要素（5M）的管理，即人、机、料、法、环的管理,从原来的管结果转变为现在的管因素,使工序的管理在可控的稳定的状态，完善管理点的技术文件首先要从工序分析开始，确定哪个工序的管理点文件不完善，然后针对不完善的部分进行改进[8]。图4-5管理点技术文件不完善分析图针对SN公司，用图4-5鱼骨图进行5M分析，发现其作业指导书及工艺流程图太过制式，没有因产品别和客户别的变化而设置特别的管理点。4.2.2.3操作者的管理教育不到位SN公司的教育培训分为三个阶段，分别为新进人员的教育、各部门的岗位培训课程和年度培训课程：（1）新进人员的教育部分：主要针对公司的厂规厂纪和企业文化作介绍；（2）各部门的岗位培训课程：主要针对在工作岗位上要用到的刀具、量具的使用方法进行培训；（3）年度培训课程：公司推行的ISO体系方面的培训。SN公司的教育培训过于制式和单一，不利于员工汲取新知识，并且也没有根据现阶段欠缺的知识及时的进行培训，致使员工固步自封，用固有的经验处理工作上遇到的异常情况，因此会出现在有不同需求的客户质量上的理解偏差。

第5章SN公司生产过程质量管理改进方案的制定5.1质量体系方面的改进方案在本小节中，针对SN公司在质量体系方面存在的问题，从以下三个方面进行方案的改进。5.1.1质量管理部门结构完善质检部主要负责公司的质量检验工作，但是产品的品质是生产出来的，所以不能仅靠质量部的检验来避免质量问题的发生。因此对SN公司的质检部组织架构进行调整（如图5-1），将品质保证组的检验工作抽离出来，以便品质保证组人员参与前期的质量管理和生产过程中的质量审核，在各部门内部进行全面的质量管理工作。且将质检部的巡检人员设置在生产部内部，监控生产过程，达到全员参与质量检验工作的目的。并且由质检部审核组人员将制程中的关键点作成管制表，挂于制造现场机台旁，由制造部巡检人员进行生产过程中的监控，当发现监控的参数在边界线时立时响应纠正措施，以保证SN公司质量管理的整体成效。图5-1SN公司调整后质量管理部门结构5.1.2人力资源紧急应变措施的建立（1）业务部提前将各月预估营业额提供给各部门，人事部门在看到业务量剧增的时候，提前作好招募人力的响应计划，与各人才中心提前沟通，预定人员。（2）集团厂内培训一批可机动调动的人员，供各厂区间互调支援使用。5.1.3纠正与预防改善方案纠正与预防改善需要质检部门的推动，各部门的配合，并得到高层主管的支持，对每次发生的质量事故，需要文件化的处理质量事故，杜绝根源且也要水平展开到其他类似产品上，才能达到彻底改善质量事故的目的，同时也通过以下两个方面将质量与人员的管理和奖励绩效挂钩，达到双管齐下的效果：（1）建立项目专案团队，对所有专案团队的人员所需要的过程和产品的知识进行培训，以便所有项目专案的人员能理解这个项目的制造水平。（2）把产品品质与奖励绩效挂钩，使个人感受到公司将质量放在公司的首位的决心。5.2工序质量的生产过程管理改进方案的制定在本章中，针对SN公司在工序质量的生产过程中存在的问题，从管理点的设置，管理点的技术文件、人员素质三个方面进行方案的改进。5.2.1管理点的合理设置管理点的设置应结合产品的工艺，充分了解各个客户的用途和管控点，对产品分工艺合理的设置管制点，SN公司的产品分不同工艺完成，故管理点的设置也不应相同，如下结合各客户及工艺的管控重点，罗列出