采购与供应关系管理复习资料

1采购与供给关系的定义与分类

1.1本课程使用的核心术语

一、商业的〔commercial〕：从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。

二、关系：有联系或相互关联的状态

三、采购与供给关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和效劳的供给，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。

利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。

四、供给商：货物和效劳的各种提供商，无论这些货物是购置的还是获取的。

全面的定义，包括下面内容：

1、供给商给采购组织带来的好处

2、区分现有的关系

3、供给商从与客户关系中寻求获得的好处

4、供给商和采购组织不同的商业目标

5、供给商是，而且能够成为采购组织的资源

6、质量的需求

五、其他定义六、特别提示〔采购purchasing购置procurement〕

1.2买方/卖方关系图谱

关系图谱relationshipspectrum考虑四个方面：

1、从采购商立场编写

2、关系可能在图谱上移动

3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事

4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理

←〔松散关系〕对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系〔紧密关系〕→

1.3定义并区分不同的关系

一、对立关系adversarialrelationship:双方在给定的供给时机中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方

特征是冲突、对立和很低的信任度

二、松散型关系arm's-lengthrelationship:卖方不频繁的从供给商处购置，数量不大，或不需要进一步开展关系

无论供给商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供给商

三、交易关系transactionalrelationship:关注胜任的供给商向买方交付低价值、低风险的产品或效劳的普通交易的成功完成。些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密战术关系closertacticalrelationship:与胜任的供给商之间的关系，这样的供给商注重低风险交易的成功完成，协调其他〔二级〕供给商对低风险产品和效劳的供给。在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求

五、单一供给源关系single-sourcedrelationship:采购组织与某供给商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。为对方提供了规模经济的好处

六、外包关系outsourcingrelationship:采购组织保存效劳责任，但是通过商定的标准、本钱和条款的合同，将这些效劳的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供给商的专业技术，而不是自行完成效劳或生产产品

七、战略联盟strategicrelationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和效劳的关系。组织之间就全部或局部效劳或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合

买方可能成为联盟的一局部，然而，他们可能也面对着一个联盟

八、伙伴型关系partnershiprelationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过以下目标，共担风险和分享回报是根本根底：持续开展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。

九、共同命运关系co-destinyrelationship:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供给链中的合作伙伴，或是供给商协会的会员。

1.4供给定位模型

一、概述

使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：

1、清晰理解采购产品的相对重要性

2、识别各项采购的风险

3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性

4、考虑采购组织的采购形式

5、电子采购工具的使用

6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置

对于理解组织在管理和开发采购与供给关系中的需求具有根本意义

二、供给定位模型的使用

第一阶段：采购的每种产品和效劳的供给形式根据两个参数的变化被标在图中

x轴表达组织的相对本钱：组织在货物、工作、物料和效劳的总花费中对某物品所处位置的评估。

y轴表达风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供给源时的内部和外部风险。

风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供给市场、供给能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和效劳数量；PESTLE对自己和供给商的影响；竞争对手的活动；供给链；客户的需求；与特定供给商的关系；等等。

了解y轴的简单方法是提问，此项物品或效劳可能导致“工作停滞〞的潜在可能性是什么？

三、供给定位模型

四个象限：战略关键〔黄〕战略平安〔红〕战术利润〔蓝〕战术获取〔绿〕

各象限的货物和效劳管理的典型特点和方法：

参考的是利润动机，公共部门是用效劳考量、目标实现和运作预算来代替

四、各象限分析1、战略关键strategeccritical

此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、本钱结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或效劳。

管理技巧，重点在于开发和管理与供给商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查〔尽可能做到最好〕和探求〔做得更好〕

2、战略平安strategicsecurity

此范畴的产品：低本钱成品，很有可能使“工作停滞〞。其本身价值与其供给失败给组织带来的潜在本钱相比，几乎微缺乏道。

管理技巧，确保供给平安。寻求其可获得性限制的最小化，可通过以下方式实现：

①开发备选供给源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立平安库存或存货，④开展紧密关系，提高供给平安性：建立长期合同。

3、战术利润tacticalprofit

此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约本钱的时机，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供给源

管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。

和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进行采购的灵活性

4、战术获取tacticalacquisition

此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供给源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计

管理技巧：简化采购过程，减少购置本钱。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低本钱确保产品的可获得性

采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供给商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供给商进行日常直接交易。“组织和放行〞

五、一个警示

上述供给定位是从买方的角度出发，并未涵盖供给商的观点

供给商偏好模型第2章关系和过程利益相关者

2.1什么是利益相关者？

一、定义

利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

还包括供给商和客户

二、谁是典型的利益相关者？

1、制造组织的利益相关者

直接参与组织根本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量

供给链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售

其他支持根本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等

外部各方如供给商和客户

管理不同组别之间的关系是采购职责的重要局部

2、效劳组织中的利益相关者

客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者

3、当地政府组织的利益相关者

2.2外部客户利益相关者的典型需求

一、定义

外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或效劳的组织。

由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：

交付：正确的地点、准时、无损坏本钱：绝对更低

总持有本钱/价格价格：如果还没有接近总持有本钱质量：符合目的数量：全面交付

效劳响应度、时间安排的变化

主动性：供给问题的早期预警、提供新的产品和效劳

我们的组织代为持有存货

这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响

四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供给过剩或短缺；2、减少本钱；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供给商的效劳和产品

2.3内部非技术利益相关者的需求一、定义

内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders：在其他职能中使用所采购产品或效劳的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有参谋权利的人们。这些人员和职能包括：1、负责或局部负责工程的业务经理

2、对预算/工程本钱有控制权的财务部门

3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门

4、所采购的产品或效劳的内部客户或使用者

5、质量和标准控制人员

6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或效劳来实施其主要作业

二、业务经理businessmanagers：尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场

三、财务部门finance：财务小组的真正作用是设定和报告预算、供给商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系

四、物流部门logistics：采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源

五、终端用户theenduser：让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改良。

但另一方面是终端用户拒绝变化

2.4技术专家利益相关者的需求

一、定义

技术专家technicalspecialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或效劳需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。

通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供给商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供给商的型号。

技术专家的驱动：质量和平安。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有本钱而不是价格携其他坦驱动合：创训新能展力和点技术誓革新逮，与思标准距现货雅相比茄，特趋制隐浙含额抗外成冲本和三风险早。明迎智的眯方法悲是与劣技术迎专家始建立昼紧密蜘的关研系，容了解滩工程江进展肃，主常动搜穴寻需搜求。

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3.1战术关系的风险和挑战

找出与供给商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型

一、决定关系类型的因素：

低←信息交换质量→高

无←信任→很多

无←公开→很多

为了得到好的交易←承诺→为了保持和开展关系

短暂的←持续时间→持久地

可能不做，或自己做←风险评估→一起做

自己做←风险管理→已经整合了流程

←松散关系---------------------------较紧密的关系→

二、战术关系分析〔一〕对立关系

1、定义：买方双方在给定的供给时机中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。

2、在供给定位背景下：战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设

3、关系因素：交易比关系更重要，将风险局限于对根本因素的管理

4、对采购组织的挑战：确保指定产品和效劳的最低总拥有本钱，不追求长期交易

〔二〕松散型关系

1、定义：采购商从供给商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。

2、在供给定位背景下：战术利润或战术获取象限：需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。

3、关系因素：特定的交易比关系更重要。与供给商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供给商在未来随时可用。

4、对采购组织的挑战：获取产品和效劳。除了在需要的时候，采购组织实际上把供给商置于一定距离之外，防止定期会面，但知道需要时给谁打。将风险局限于根本的管理因素

〔三〕交易关系

1、定义：注重胜任的供给商向买方提交低价值、低风险的产品和效劳的普通交易的成功完成。

2、在供给定位背景下：战术获取象限：“组织并放行〞，某些情况下采购组织会寻求短期关系

3、关系因素：交易和关系几乎同等重要。希望供给和关系都成功，继续保持关系从总体上看是适宜的，

4、对采购组织的挑战：满足自私的目标，同时确保产品和效劳的持续供给，尽可能减少安排工作上的精力，也要防止冒犯供给商。

〔四〕较紧密的战术关系

1、定义：与胜任的供给商之间的关系，这些供给商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他〔二级〕供给商对低风险的产品和效劳的供给。

1.1、实用性

①选择具有良好工作关系的供给商，让其接管或参与协作其他〔二级〕一组供给商的供给；

②供给商选择程序尽可能具有竞争性；③供给商如能采购到更低价，可以支付管理费。

2、在供给定位背景下

通常出现在供给定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益

3、关系因素

关系比交易更重要，需求来源于减少供给商基数和降低关系本钱。投入时间和资源，创造持续改良的关系，共同考虑风险和风险管理。

4、对采购组织的挑战

让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。

〔五〕单一供给源关系

1、定义：采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供给商签订的排他性协议。

2、在供给定位背景下：战略平安和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。

3、关系因素：单一供给源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并照顾对方的需求。

4、对采购组织的挑战：从供给商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。

3.2卖方对关系的看法

供给商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供给商如何看待它们及他们的需求。

y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模

做一个有吸引力的客户

吸引力

①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。

②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。

③采购组织的吸引力随着时间变化。

使采购组织具有吸引力的因素：

拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的平安习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人

使采购组织没有吸引力的因素：

傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供给商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供给商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、方案不周、频繁二次投标要求、短期合同

客户的相关价值

1、小份额的交易量所产生的利润可能较高

2、买方必须了解自己的业务额相对于供给商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供给商的总额。

检验供给商偏好的四个象限

一、核心core

核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。

销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系

二、开发development

开发型客户是销售组织的未来潜力

销售组织的根本目标是将采购组织推向核心领域。

三、盘剥exploitable

这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。

采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。

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剩③策才划纠剂正不商利局徒势。第4章战略关系管理

4.1战略关系的风险和挑战

一、外包关系outsourcingrelationship

1、定义：采购组织保存效劳的责任，依据合同所确定的标准、本钱和条件，将日常效劳的工作转移给外部组织。

2、在供给定位背景下：可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略平安象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。

3、关系因素

供给商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。

买方追求的是：降低本钱，优质效劳，不必担忧细节，技术和能力的卓越，未来的保证

供给商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。

4、采购组织的挑战

挑战：根据全部事实和本钱制定决策，确保利益，获得最好效劳，拥有评估的知识，确保供给商对长期提供效劳保持渴望。

外包方是否为真正的合作伙伴要看供给商是否准备为做某些事情不求回报。

二、战略联盟关系strategicalliancerelationship

1、定义：两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或效劳。就局部或全部产品或效劳，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。

2、在供给定位背景下

处于战略关键象限

3、关系因素

双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：

①为了全部或局部产品或效劳

②为了在特定地理区域提升他们的利益

③为了在特定市场提升他们的利益

④出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力

⑤增加独特价值提供给客户

4、采购组织的挑战

最大挑战是该组织所面对的其他供给商之间的战略联盟

要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnershiprelationship

1、定义：一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为根底。其根本意义在于通过以下共同目标共担风险，共享回报：持续改良，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。

2、在供给定位背景下

战略关键

3、关系因素：那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：

①双方的信息流通和交易优化。

②本钱透明

③出现问题马上得到关注，并予以解决

④联合工程小组处理问题、技术、市场时机

⑤在行动中看见开展

⑥使用电子合作开展论坛

⑦双方排斥其他合作者，只关注对方

⑧关系感觉是长期的

⑨共同识别和管理风险

4、采购组织的挑战

选择一个适宜的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改良和开展。

存在许多破坏关系的诱惑：其他供给商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去

四、共同命运关系co-destiny

1、定义；一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡

2、供给定位背景：战略关键

3、关系因素

伙伴关系的所有因素，相对而言，

最高等级的信任

经过整合的共享系统

关系是天长地久

4、采购组织的挑战

实现这种关系的理念，保持新意和创新

4.2战略关系的相互作用

对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。

战略关系相互作用的根底

双方做什么？

双方不做什么？

双方提供哪些？

双方期望什么？

双方之间存在的信任有多少？

双方给对方的承诺。

延续时间。

联合风险评估。

联合风险管理。

作为买方你准备对关系如何投入？

首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。

关系中损害对方的时机主义行为是不应该发生的。

双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购方案、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。

4.3供给关系中透明沟通的重要性

沟通是关于信息发送、接收和解释。

沟通时必须考虑：

①透明和公开程度。

②信息交换的质量。

③双方怎样解决困难。

④双方如何谈判。

战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：

①商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。

②具体方案和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。

③本钱、价格和利润信息。公开本钱帐目：供给商享有了解采购组织的账目渠道。本钱透明度那么意味着双方互换这种信息。

④电子交易。

⑤双方解决争议的方式。

4.4战略供给关系中的人员和沟通

双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？

答案几乎是肯定的。

但你感觉对方人员是否开诚布公？

答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。

采购过程中内部利益相关者之间存在的信任

待发的灾难：

①来自历史经验的拖累：清洁空气

②大男子表现：更换人员

③真正的误会：确认

④角色冲突：信息是否公开

⑤关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要

⑥商业困境：公开方法

由于不良沟通导致关系恶化：

客户流失、营业额下降、本钱增高、时机流失、市场份额减少、额外库存、供给链中断

4.5选择战略供给商

战略关系不是选择来的，而是开展来的。但还是要有一个选择的过程。

过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供给商调查和一些可能的供给商的识别，也可以使用招投标邀请。

使用根本的市场和供给商分析工具，对供给商帐户进行评估、客户根底评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供给商进行确定和排序。

下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、开展并结成正式的战略联盟。然后业务开展开始，企业成长。

评估供给商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供给商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。

一、组织和市场水平分析

是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。

拥有上述根本信息后，集中关注合作问题：

①提供产品或效劳的优势特性。

②这些组织的客户根底，双方是否可能开展业务？

③联合面对的新市场。

④组织的未来方向〔生命周期〕。

⑤管理小组。

⑥企业的人力资源。

⑦行业或部门的地位〔领导者还是追随者〕。

⑧近期的相关报道。

⑨他们的忙碌程度。

二、组织和人员水平分析

①非常了解效劳能力。

②专家状况。

③权威。

④可视性〔效劳的密切程度〕。

⑤敏感度。

⑤前瞻性。

⑥现实性。

⑦控制机制和过程。

供给商有可能问同样的问题。

风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的根本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：

组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。

如果联盟的供给由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。第5章电子采购及其对采购供给关系的影响

5.1什么是电子采购？

电子采购：

电子供给源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同

电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付

电子采购的定义

电子采购〔E-purchasing〕：1、是指商品和效劳的电子购置过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供给商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的效劳，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用

电子供给源搜寻〔E-sourcing〕：1、是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品和效劳，做出决策，形成战略。2、是指在寻找供给源的“自下而上〞的过程中，运用电子信息找出适合的商品和效劳，并且建立有效的联系，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。是指在寻找供给商和采购策略选择的“自下而上〞的过程中使用电子技术

电子购置〔E-procurement〕：1、是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括商品和效劳的授权、订货、收货和支付流程等。2、是指运用电子信息流程进行从供给商到采购者“自上而下〞的商业交易流程，同时，采购周期必须能够有效地满足内外部客户，以及供给商方面的需求。是指在采购决策确定之后，相应的商品和效劳流向采购者的“自上而下〞的过程中电子技术的运用

5.2电子采购工具

1、了解需求、确定需求、制定方案

数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供给商绩效数据、协作开展论坛

2、进入市场

市场智能分析工具、搜索引擎、平安投标准入机制、机密的电子邮件系统

3、保障适宜的交易

平安投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判方案工具、合同创立工具

4、保证交付

代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码

5、有效的应用

条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术

6、支付、评审和处置

自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供给商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统

5.3电子采购工具与关系类型的联系

并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。

电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。

在一个给定的供给商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为适宜的行动和举措：关系类型---电子采购工具或能力〔一选择供给商，二合作安排〕

对立关系：一在选择供给商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为适宜的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购置就已足够。在收货和支付流程，电子支付本钱过高。

松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。

一般交易关系：一在选择供给商方面，支出数额超过流程本钱，电子拍卖才是适宜的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票

较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票

单一供给源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程本钱，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上

外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上

战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作开展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。

5.4电子采购工具和不利状况

1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和效劳的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供给商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供给商

2、垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和效劳；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约

3、对立关系：如果供给商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争

4、供给商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。

5、供给商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。

5.5电子采购——供给商视角

一、供给商如何从电子采购中获得好处？

1、交易本钱，提供了快捷、准确、相对平安的交易方式

发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户

2、订单会主动抵达供给商。供给商通过网络引擎搜索，邀请供给商参加，供给商省去了自我推销

二、供给商喜欢电子反向拍卖系统吗？

对供给商来说有以下一些优势：

1、可以看到竞争者的出价

2、有不止一次的时机出价

3、获取的信息可以在以后使用

4、结束后，采购方会向已选定的供给商购置

CIPS的总结：

优势：对竞争者的报价做出反响，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在鼓励

缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约本钱方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权

三、供给商使用电子过程来促销产品和效劳

电子邮件、网站〔订单〕

不利：设计和维护网页和电子文件需要本钱，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供给商的竞争优势不在价格方面

第6章采购关系生命周期以及冲突管理

6.1采购关系生命周期

三个核心阶段：起始，协商一致，交付

起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。

协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。

交付阶段中，只要双方都觉得必要，供给商便会交付所需之物。

每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要

一、起始阶段

谈崩：卖方确定了他们最积极的目标；买方更好的知道了在市场上可以得到什么

1、卖方开发供给物：通过识别市场时机，创造产品和效劳

2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销

3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动

4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案

5、买方指定规格：技术专家

6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等

7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处

8、买方搜寻：搜寻供给商，通过条件限制

9、卖方提出条件：局部是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价

10、严肃的讨论：买方与有限的几个供给商

二、协商一致阶段：双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低

11、买方询价：加强对筛选流程的控制

12、卖方报价：可以主动报价

13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程

14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论

15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并

16、实施：从着手进行交付方案的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供给商一起做出商业方案，确定流程。

三、交付阶段：供给商按照协议一致的要求交付

17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，方案阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。

18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率

19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付

20、持续改良：“如果---会怎么样〞，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚本钱和收益的分担问题。

21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作

22、延伸：双方的合作期限被延长

23、完成：产品和效劳的供给已经完成

24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。

25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。

四、采购关系生命周期和关系图谱

举例说明

1、进行中的伙伴型关系

在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发方案，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于本钱和收益如何分摊的谈判、细节协商以及方案等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求开展时机。

2、新的更紧密战术关系

也许会从12点〔卖方报价〕处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发时机的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。

6.2了解你在采购关系生命周期中的位置

通过询问你自己、内部客户和供给商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置

1、短期合作的供给商

存在着时机，同时存在着风险

采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作到达目标。

双方之间的关系是竞争性的，互利的。供给商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方那么会十分关注供给商的供给能力。

2、长期合作的供给商

问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供给商，是否向22步〔延伸〕迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的开展。

3、想要替换的供给商

采购方认为再也没有下一次了，供给商的可能使采购方收益的方案也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步〔调整〕。

如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。

6.3商业关系中冲突的作用

对人和蔼，对事严苛

在采购关系中，有一些冲突是无法防止的。

冲突可以以不同的方式表现出来。

1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低

2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多

3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配本钱和利润展开讨论。家庭内部的冲突

冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同

将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突

6.4解决采购关系中的冲突

有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突

①决定不签订新的合同

②邀请把自己视为合作伙伴的供给商参加投标

③没有选择认为已拿到生意的供给商

④随意改变时间表

⑤要求降低价格，削减本钱

冲突的解决流程：

1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可防止；情况是否无法控制；自己是否有责任

2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定方案和目标。评估本钱以及冲突引起的后果，对产品和效劳供给商的影响。

3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系

4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。

5、接触。沟通，注意沟通方式

6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。

6.5采购关系终止的原因：

履行完毕自动解除除外，其它很严重。

从当事人的感受出发来讨论

采购者会觉得被供给商冒犯，因为供给商在

①在寻求一个更有吸引力的客户

②向其它客户提供供给

③提供的产品质量下降，并没有做出努力改良

④没有按照合同的约定发货

⑤未通知突然提高价格

供给商会感到被冒犯，因为采购者

①在关于货物数量方面误导供给商

②不支付或迟延支付货款

③经常改变采购要求

④不正当的使用供给商的产品

出现以下情况，有一方会感觉到被冒犯：

①对于合同的条款有不同解释

②一方将另一方的主要员工挖过去

③在未授权的情况下使用知识产权

④由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通

⑤另一方言行不一致

在采购关系生命周期中，双方会采取不同的战略和战术来到达各自的目标。采购关系会在一定时间内存续：

采购关系有一个开展、成熟、结束的过程

在双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固。

采购关系涉及不同的人在其中

在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况

冲突很正常：

它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论

会导致采购关系终止

可有积极作用，也可能产生消极作用

可能会成为双方改善合作关系的一个契机第7章企业社会责任

7.1企业社会责任的十个要素

企业社会责任：基于表达国际价值观的原那么，企业社会责任Corporatesocialresponsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

1、环境责任

组织所运行的环境和我们需求的影响。〔有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对本钱影响不大〕

2、人权

确保我们的雇员和供给商的固有同样享有根本人权。

国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视

3、时机平等

平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇〔有动力，人类不能歧视〕

4、多样性和供给商多样性

通过考虑来自不同背景的供给商〔带有偏见或成见的决定应该被限制，鼓励变化和成长，可获取收益〕

5、公司治理

廉洁和公开，一旦和供给商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告〔根本原那么〕

6、可持续性

使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料〔为子孙后代〕

7、社会影响

环境、平安、健康〔商业活动的总体目标应有益于社会〕

8、道德标准和商业道德

道德，不能偏颇；规格、数量〔有些界限不能逾越，有些行为不可为之〕

9、生物多样性

用同一环境中不同动物和植物的数量说明，必须主动防止减少物种数量〔对动植物的影响降到最低限度〕

10、社区影响

组织的变化对社会的影响：迁离？〔相关措施，提前通知，社区、组织〕

7.2反对和支持企业社会责任的案例〔P165-P170〕7.3企业社会责任对采购与供给关系的影响：主要是在选择供给商、评估供给商以及考虑与供给商建立关系时运用，无论选择何种关系，采购组织都应该使用同样的企业社会责任企业社会责任风险：我们的产品和效劳，品牌，企业的底线，生存第8章精益和敏捷的关系

8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比拟

传统制造〔traditionalmanufacturing〕:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。

精益制造〔leanmanufacturing〕:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。

敏捷制造〔agilemanufacturing〕：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。

传统制造过程

1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。

2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最正确本钱进行生产，即使产品销售不出去

3、库存被视为生产过程中必要的组成局部。

4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。

5、生产过程由生产团队方案和实施，其他过程被视为辅助过程。

6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的本钱。接受客户的小订单被认为不经济

与传统方法相比，精益制造有以下特点：

1、消除包括库存在内的各种浪费

2、只在客户订货时进行生产

3、把重点放在客户价值上

4、使组织层次更加扁平

5、持续改良

6、最小的批量生产

7、质量和“第一次就做对〞方法

与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：

1、以客户为中心

2、迅速满足客户需求

3、根据客户需求的开展，对组织和产品进行重新定位

4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反响

8.2评价精益供给观点

精益供给〔leansupply〕:开展价值流，消除一切浪费〔包括时间〕，促进革新和实现均衡方案

一、从客户角度确定价值

必须在供给链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法

二、确定价值流的所有步骤

价值流：价值链，消除浪费的供给链，增值活动

三、采取创造价值流的行动

确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费

四、只是准时生产客户需求的产品

只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产

五、通过不断消除浪费追求完美

持续改良、消除浪费

六、电子采购：浪费：任何不能为客户创造价值的事情，所谓八种浪费：生产过剩；等待；运输；不当的加工；库存；不必要的/多余的动作；产品缺陷；不平安操作

生产过剩：在实际需要之前就进行生产

等待：货物不动或正在加工

运输：认真思考、方案路线和确定供给链中的所有环节能够减少运输

不当的加工：考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品

库存：以在制品或缓冲库存为表现形式

不必要的/多余的动作：产品和过程的设计必须消除不必要的动作

产品缺陷：直接影响利润，缺陷会导致返工

不平安操作：平安的工作环境

对关系的影响：

精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。从产品、效劳和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益。

将一局部收益留给供给商，他们就会更加积极的消除浪费和节约本钱。如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善。

最后两点考虑

精益的工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益。然而，方案参与者必须意识到关系的改善是持续进行的。精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。

浪费亦反映在组织的结构方式。组织的层级、每一个层次的人员，是否可以减少

8.3评价敏捷供给理念

〔CIPS的界定〕利用市场知识和供给网络的响应来开发市场的有利机遇

最后定制〔latecustomisation〕或迟延策略〔postponement〕

敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用于设计过程。同时敏捷性也是适应市场变化的能力。

如果市场不发生变化，那么不适合使用敏捷理念。

敏捷供给的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。

第二个驱动力是对市场变化敏感并作出反响。

这些驱动力的根底是信任，跨越通常的界线将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间。以客户为中心，与供给商协作

在使用敏捷供给方法是，库存既不像精益方法时几乎没有，也不像传统过程那样大量持有，而是：1、经常是在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品；2、持有库存是经过精心方案的；3、假设干阶段持有库存；4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级；5、与客户和供给商共同制定方案，使各方尽快作出反响。

精益方法和敏捷方法不见得一定要两者择一。采购组织的产品范围可能会或可能不会导致严格意义上的敏捷或精益供给。许多组织都已把精益和敏捷方法看作常用途径，其目的是：生存、占有更大的市场份额和更好的满足客户需求。第9章供给商评估9.1、供给商评估定义：是在与供给商签约前由采购组织进行的一种行为，供给商发生在签约后；供给商开发那么截然不同，出现在签约前或合同有效期内。1、授予合同前〔供给商评估〕2、授予合同后〔供给商等级评定〕3、授予合同前〔供给商开发〕9.2、供给商评估的目标：P195满足我们需求的总本钱是多少与某个供给商合作有多少益处在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是多少双方人员愉快合作的范围是什么9．3供给商评估过程〔P196-201〕复习题：列举当买家规划供给商评估程序时应考虑的问题〔方案过程〕？评估的目标是什么？该评估不同于其他评估。应该评估多少供给商？评估得越多，花费的时间本钱越多评估的规模如何？规模越大，花费时间和本钱越多我们有哪些资源？是否充分？是否拥有足够的人员有效地完成评估过程？如没有，或许需改变评估规模。是否得到高级管理层支持？如不支持，过程会失败我们是否拥有评估经验？经验越少，需准备得越充分需要多少时间及还剩多少时间？如没有足够的时间完成，应缩小规模或争取其他资源。与供给商关系如倾吐？关系密切，评估过程容易被接受，否那么需花更多时间与供给商建立关系。供给商的地理位置在何处？对本钱、时间和风险有直接影响。过程收益是否大于本钱？这是一个常识性的检查。第10章评价供给商评估的有效性第11章公共部门采购过程的限制

公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要表达出资金的价值或证明资金的价值已经被表达出来。公开招投标被视为选择供给商的首选方式和根底。

11.1公共部门过程与私营部门过程的比照

一、区分公共部门和私营部门

1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托

公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中

2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门

二、欧盟立法的根本概念

1、欧盟内部有自由市场，所有的供给商竞标的时机均等

2、规定公共部门的需求公告和供给商投标的最短期限

3、如果低于规定阀值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的根底：公开、透明和公平待遇原那么。

4、如果需求高于阀值，就必须遵循程序。

5、不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。

三、比照类似采购情形

1、是否提供过效劳的供给商时机均等；熟悉的供给商考察宽松

2、重新选择供给商时即使已做出突出奉献也会时机均等；只与该供给商进行密切合作

3、合同不会因双方认为有必要就能正常延期；双方同意即可延长合同

4、即使发现紧急的超低价格的采购时机，也需要通过程序允许其他供给商参与；可以抢先获得供给

5、不能排除外地供给商；使用当地供给商有利，不会考虑外地供给商

6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难；必要时可在一周内解决问题

四、对关系的影响

很难建立类似伙伴关系的密切工作关系

通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感觉

11.2公共部门组织能够使用的采购途径

四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序

三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统

中央采购机构

一、根本概念

1、阀值

了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值

组织必须遵循；不允许拆分以躲避

2、?欧盟官方公报?公告

公告在公报上保存期限必须不低于一定的天数，潜在供给商可以与采购组织联系。

如选用预先指示性公告〔PIN〕，时间表可以进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告

3、合同授予标准

应授予报价最低，或最具经济优势的投标者〔MEAT〕

MEAT指尽管有些供给商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体本钱条款较为有利，因此也可以此为根底进行选择。

欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素

4、选择投标者

首先对于限制程序，应至少有5个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有3个投标者。其次，应规定投标者的最少数量，并且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之外。

二、欧盟流程

1、公开程序：是一个单步骤过程，所有供给商应在法律规定的时间内投标。

2、限制程序：分两个步骤进行，供给商在投标前应提前取得资格。要求供给商提供资格预审的文件，然后选择极少的供给商，展示标书

3、谈判程序：只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序

无法使用限制方法：①只有一个供给源②在以公开或限制程序发出公告后，未收到适宜的投标者的投标③出现紧急情况④需要替换局部产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用⑤尚未知晓详细要求

4、竞争性对话程序

仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的工程，通过与所选供给商的对话、讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。包括以下步骤：

①发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT

②与供给商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供给商

③对话结束时要求留下的供给商提供标书并进行评估

④授予合同

三、欧盟程序使用的工具

1、框架协议

frameworkagreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同条款，而且可以用于向已选择的供给商进行重复采购，该供给商届时将能满足采购组织的要求。

一般不超过4年，可以与所有方法联合使用，公告应规定方案的时限，过程总结如下：

①发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和效劳的供给商，签署框架合同

②随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供给商，同意在需要供给时的供货条款。

③之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。

如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。

2、电子拍卖

在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。

①用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统

②公告应声明

③标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估

④只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。

⑤对于知识效劳的供给，不鼓励使用电子拍卖。

过程：

①使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。

②同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明

③如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式

④应在声明中提供相关信息

⑤在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供给商了解自己的排序，并宣布参加者的数量。但不透露供给商的身份

3、动态采购系统

根本上是一个电子框架协议，供给商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程，过程如下：

①使用公开过程并发布公告

②供给商可随时注册对产品和效劳进行意向性投标。

③当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供给商均可据此在15天内做出意向性投标

④评估供给商新的意向性投标

⑤根据标准授予合同

4、中央采购机构

CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购效劳。

①可通过中央采购机构对采购进行管理

②公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规

11.3符合和违反现有法规的情况

一、欧盟采购法规的益处

1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原那么是将过程和时机对供给商透明。

2、所用的时间和整个过程确保供给商的选择通过预先并〔希望〕深思熟虑的标准来进行。

3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供给商均有时机进行投标。

4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。

5、对供给商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭

6、预先做好方案和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。

7、供给商均得到充分的时机了解其投标工程的所有特性。

8、检查和比照有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。

9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。

10、过程有助于道德关系。

二、法规的缺点

1、程序繁琐，否那么提出需求的时间可缩短

2、合同结束时需重新投标，导致不能和供给商开展紧密关系

3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的本钱更高

4、与供给商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥

5、〔不能直接或优先选择供给商导致〕公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多

6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加

7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户

8、公共部门的灵活性有限

欧盟采购程序

基于竞争性投标使用的几种不同程序

各种程序均有应用阀值

向供给商公告需求

程序的透明性

坚持考虑所有供给商

各种程序需要的时间

法庭认为没有遵循程序时，其裁定合同无效或核定赔偿的能力

采购程序上，是否遵守欧盟指令会有不同的做法：

1、时间：如果不遵守，在给定条件下为供给商提出需求的时间可缩短

2、本钱：遵守该程序在人力和系统资源上的本钱更高

3、出于对各方公平起见的选择和要求：私营部门会选择只开展一个供给商，而不是卷入更多的组织中。在公共部门中所有组织都要提高自己的认知度，并且公平参与投标。

〔1〕固定期限：私营组织认为适当，可以保持持续关系；公共部门必须划定期限。

〔2〕选择标准：私营部门不一定告知投标人选择标准，而公共部门必须告知。第12章对等贸易

12.1什么是对等贸易？

对等贸易〔reciprocaltrading〕使一个组织的用户同时又是其供给商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

对等贸易在以下情况下被接受：

没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。

对等贸易在以下情况下不被接受：

一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的效劳；此关系的本钱比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。

对等贸易是指局部或全部通过货物而不是货币进行支付。

12.2对等贸易对采购过程的影响

以下问题应由组织提出，而不是采购团队。

一、〔是否给采购组织〕带来利益

新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是本钱或风险，应提出质疑

二、〔是否不应〕自由选择〔有优势的供给商〕

以总拥有本钱或最具经济优势的投标〔MEATmosteconomicallyadvantageoustender〕为选择根底会有更多的价值

三、〔内外部是否有〕强迫

坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行

四、〔什么是〕更大的益处

采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。

采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方