四大要点-让项目经理左右逢源DOC

1四大要点——让工程经理左右逢源工程经理的工作目标是什么？工程经理应该对谁负责？工程经理在工作中应当获得怎样的授权？什么样的人适合做工程经理？种种问题之中，工程经理的角色定位是讨论的热点。工程经理的工作目标是什么？工程经理应该对谁负责？工程经理在工作中应当获得怎样的授权？什么样的人适合做工程经理？这些问题的答复“仁者见仁、智者见智〞。在此，笔者总结了一些看法，和大家一起交流。为了保证讨论的针对性和可操作性，我们不妨先预设讨论的前提为：涉及的工程团队是指中小规模的软件开发团队，团队成员人数在6~30人之间；

团队管理不属于“软件作坊〞方式；

团队目标是完成具体应用或者开发商业产品，而非科研课题；

软件工程思想主要采用传统的软件工程思想，而非“敏捷〞型软件工程思想〔例如极限编程方法等〕。工程经理做什么？工程经理的工作目标是什么？要答复这个问题，首先必须弄明白什么是工程。关于工程的定义很多，其中以工程管理专家JamesP.lewis〔美〕的说法比拟有代表性：工程是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要到达的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费用〔本钱〕，T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个要素可以使用以下数学表达式：

C=2P+3T+4S

这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的边，范围是三角形的面积(如图1)。通常的工程金三角理论〔如图2〕中，工程管理集中考虑的因素是R〔资源〕、C〔费用〕、T〔时间/进度〕、S〔特色/范围〕。与之比拟，这里的定义在其根底上着重提出了P〔绩效〕。在软件公司纷纷进行ISO9000认证和CMM认证的环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。

了解了工程的含义，那什么是工程管理呢？工程管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行方案、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或本钱方面的限制。换句话说，工程管理也就是对与工程密切相关的绩效〔P〕、时间进度〔T〕、费用本钱〔C〕、范围〔S〕进行管理控制的过程。总之，工程经理是运用一定的方法和工具对工程进行实际工程管理的人。简单地说，工程经理就是工程的实际控制者。他的工作目标就是成功地对工程的PTCS进行管理。对谁负责？工程经理应该向谁负责？有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理；有人说应该向客户负责，因为工程是为客户效劳的；也有人说要向工程综合利益负责，因为工程涉及到各个方面，工程经理偏重那方都不对。哪个说法更准确？这先要弄清楚工程关系人这个概念。工程关系人也可以称为工程风险承当者，是在工程中有既得利益或者与工程有直接关系的所有法人和个人。这包含工程奉献者、工程管理者、供给商、工程投资方、客户等。这些人或者直接推动工程的进展，或者给工程提供各种援助，或者最终对工程进行评价验收。工程经理要到达工作目标，完成工程，这些人的积极参与是根本保证。可以说，工程经理实际控制的工程的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些工程关系人的。可以这样理解：尽管工程经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理工程时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的工程本身角度看，工程涉及的是多方的利益，必须要到达多方共赢的目标。工程经理必须在保证公司利益的同时，保证工程关系人其他各方的利益。否那么，在推进工程的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使工程徘徊不前，甚至走向失败。可见，工程经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板〞负责，还必须向其他工程关系人负责。这也就是说，工程经理必须向代表所有工程关系人的综合利益负责。这里有人也许会提出疑问：实际中的工程关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、工程投资方注重的是最低本钱、最大利润；客户注重以最低价格获得工程成果；工程成员注重的是在可接受的时间和本钱范围内完成工程从而获得精神上的满足和经济上的回报。工程经理如何对这种相互矛盾的利益负责？两慈要回示答这钉个问亲题必堡须探续究项护目管披理目红标的进量化称。一新般来冰说，泼工程颂决定机开始昨的重扶要前扇提之祸一是明工程莫关系回人对柴于项遇目的朋量化搁目标刘取得征完全半一致赞的意忍见。推这里池涉及总的量斤化目枯标包赠含4少个方畅面：痕一个俊量化耗的项兄目可案交付默结果溪列表佩〔S勺〕；裁提交锣工程潮可交晴付结评果列刷表必孤须满礼足的患质量便准那么魂〔P丝〕；踏确定道工程趋最终灾完成亩以及输中间帅里程厨碑的症截止滚日期明〔T交〕；栏工程风不能辜够超万过的估本钱忍限制良。者

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