某咨询给-清华紫光人力资源培训资料

现代人力资源管理方法研讨培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战

人力资源管理的最佳模式的框架

人力资源管理各管理模块实现的手段

具体实施案例的成果举例1竞争新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手经济和政治因素替代服务不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力新世纪来临，国内外IT企业面临着来自企业内外部的挑战2新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革……人力资源战略对要求提高服务的差别化利用基于数据的决策支持技术外包低价值的操作业务：如工资、招聘应用变革管理技术来支持/促进更全面的组织变革人力资源与业务数量的联系：商业战略与绩效评估的整合管理及职业发展在组织中十分重要要实现综合评分表上的关键绩效指标，绩效管理是十分重要的人力资源管理面临着新的挑战提高人力资源的重要性的认识3……从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色商业战略组织及人力资源战略组织能力核心流程结构集体能力的发展个人能力绩效管理人员发展奖励管理资源分配内部交流员工关系4通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能5人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程商业驱动增长/下降雇员满意度顾客服务水平生产能力战略重点成本人力资源设计原则同级内不出现重复用技术降低成本组织最高水平的专业服务坚持提供迅捷的支持扩大直线管理/雇员管理1雇员发展在评估前进行基于能力的需求分析对所有雇员进行绩效发展计划创新的非课程式培训和发展供管理层员工旁听的发展中心基于战略能力的人员发展对中层经理基于商业问题的培训职能/国家间的工作调动2招聘3奖励4雇员关系5人力资源6支持服务人力资源结构中心的角色/焦点/资源地区角色市场内角色虚拟组织因素人力资源技巧客户管理组织发展/协助技巧项目管理团队工作人力资源的关键绩效指标人力成本雇员满意度资源/招聘绩效实现核心技能发展人力资源职能成本成果削减成本25%简化结构用户满意指数新技能/工具用户需求服务重要性服务效果文化组织有效性6培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战

人力资源管理的最佳模式的框架

人力资源管理各管理模块实现的手段

具体实施案例的成果举例7设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略8HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/岗位部署培训/发展知识共享如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”9人力资源技术/数据平台人力资源战略规划“如何确保现代人力资源管理框架的实现？为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力资源技术/数据平台则为人力资源核心提供支持10人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才.适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略规划在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源11人力资源管理流程的典范人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理12培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战

人力资源管理的最佳模式的框架

人力资源管理各管理模块实现的手段

具体实施案例的成果举例13吸引/选择岗位分配/重新部署绩效考核/奖惩管理离职培训/发展知识共享**劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护知识获取知识传递知识更新知识运用内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理离职管理人力资源战略规划制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算人力资源技术/数据平台*组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)TransitionRecruit/SelectHRStrategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现人力资源技术/数据平台*知识共享**考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能14针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成人力资源部组织架构举例人力资源部行政副总总经理人力资源规划行政培训招聘薪资福利绩效考核企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组:人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进；培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理15实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要组织架构设计说明共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关16岗位细部要求实现方法人力资源规划制定职务编制计划整体战略目标分析现有职务分析组织结构设计职务设置职务描述职务资格要求描述制定人员配制计划-每个职务人员数量-人员职务变动职务人员空缺情况预测人员需求职务名称/工作类别人员数量希望到岗时间技能要求管理流程：人力资源规划流程管理文件:公司组织架构图岗位描述公司人员数量与素质构成组织目标所需的管理人员数量和层次分列表现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、升职及其相关方向的发展变化情况培训计划书招聘政策绩效考评政策薪酬和福利政策激励政策职业生涯规划政策员工管理政策人力资源部年度计划预算公司人力资源年度费用预算（续）人力资源规划17岗位细部要求实现方法人力资源规划确定人员供给计划劳动力过去的人数、组织结构构成及人员流动、年龄变化等分析人员供给方式（内部竞聘/外部招聘）人员内部流动政策人员外部流动政策人员获取途径人员获取实施计划制定培训计划-培训政策-培训需求-培训内容-培训形式培训考核制定人力资源管理政策调整计划调整原因调整步骤调整范围管理文件:-招聘预算费用清单/期间-招聘预算费用清单/期间-薪资预算费用清单/期间人力资源规划（续）18岗位细部要求实现方法人力资源规划编写人力资源部成本/费用预算公司人力资源成本预算招聘费用预算培训费用预算薪酬福利成本比例构成规划人力资三源规划三（续）19岗位细部要求实现方法行政员工劳动关系管理员工沟通劳动合同管理员工档案更新离职管理-人员调整分析-员工离职手续办理-员工沟通-员工档案更新人才档案维护人员调整分析员工离职手续办理-员工沟通-员工档案更新（晋升/降职/离职/内部调动）管理流程:内部调动管理流程离职管理流程管理文件：-员工劳动关系管理条例-员工离职管理条例-离职交接清单-员工离职情况调查表行政20岗位细部要求实现方法招聘劳工市场信息收集制定人员招聘计划明确人力资源需求对时间、成本和人员地估算内、外部信息分析挑选和培训招聘人员确定招聘地范围和渠道展示公司形象、编写招聘广告统一公司对外形象演示版本通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传招聘过程管理-发布招聘信息-应聘者受理初步筛选面视管理人员权限规范-初步面视-招聘评估反馈-人才库记录管理流程:年度人员需求计划流程内部竞聘流程外部招聘流程管理文件:招聘行为规范员工录用标准劳动合同报到管理制度试用期管理制度招聘评估表录用清单公司形象演示版本招聘21岗位细部要求实现方法招聘录用管理劳动合同报到到岗培训试用期管理-试用期培训-试用期考核转正或解除合同人才库维护人员档案审查与筛选人员档案记录人员档案分析内部竞聘/调动管理公司缺职分析发布内部竞聘消息绩效考核结果分析人员档案整理人员离岗到岗交接手续薪资调整招聘（三续）22岗位细部要求实现方法培训员工技能评估岗位技能要求技能评估实施(实际具备情况,要求之间的差距)技能评估结果与培训挂钩职业生涯规划制定职业生涯发展规划指南员工规划职业生涯规划员工档案更新员工到岗培训员工到岗资质的分析员工培训课程选择-培训执行跟踪-培训考核培训反馈培训课程档案管理课程添加/调整需求课程审批课程档案建立管理流程:年度人员需求计划员工技能评估流程职业生涯规划流程内部竞聘流程外部招聘流程内部调动管理流程培训计划执行流程-临时培训执行流程管理文件：-职业生涯规划指南-员工培训协议-公司培训制度-培训评估制度-培训反馈表培训23岗位细部要求实现方法培训年度培训计划制定收集内部员工培训申请并汇总负责制定公司年度培训的行动计划、预算及成本效益分析

培训出差标准制定企业文化-企业文化建设企业文化传播管理培训管理课程选择联系外部培训机构-配合在职管理人员筛选-评估培训结果人才库更新专业培训专业技能课程选择联系外部培训机构-配合专业岗位人员筛选-评估培训结果-人才库更新培训（三续）24岗位细部要求实现方法绩效考核参与绩效考核体系的设计及调整绩效考核指标提供绩效考核指标计算标准的建议数据收集方法(时间,提供方,提供方式)组织绩效考核管理执行数据收集与指标计算制定相应行动方案根据执行结果，对组织绩效考核指标的制定/调整提出建议根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议参与人员绩效考核体系的设计及调整人员绩效考核指标提供人员绩效考核指标计算标准的建议数据收集方法(时间,提供方,提供方式)管理流程:绩效考核体系设计及调整流程组织绩效考核考核流程人员绩效考核考核流程晋升/降职/辞退管理流程管理文件:组织绩效考核考核体系人员绩效考核考核体系组织绩效考核评估统计表人员绩效考核评估统计表员工任免管理条例员工满意度调查问卷奖惩制度规范绩效考三核25岗位细部要求实现方法绩效考核员工绩效考核管理执行数据收集与指标计算人员绩效考核考核结果与薪资体系挂钩,与员工的晋升,降职,淘汰挂钩，并与培训挂钩根据执行结果，对人员绩效考核指标的制定/调整提出建议根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议开展年度员工满意度调查员工满意度调查问卷设计问卷发放、细则说明问卷回收、数据分析晋升/降职/辞退管理-人员调整分析-员工任免审批/任命-员工沟通-内部调动交接-员工档案更新绩效考三核（续三）26岗位细部要求实现方法薪资福利市场调查岗位评估考勤管理薪资规划建立/评估/调整职级职等制度建立/评估/调整薪资体系薪资体系的生效与实施薪资管理薪资计算薪资发放退休金/养老金管理退休金/养老金计算退休金/养老金发放税金管理薪酬奖励方案实施细则管理固定收入(工资,福利)变动收入/奖励(月度,季度,年度奖金)变动收入/长期激励(期权等)管理流程:薪资规划流程管理文件考勤制度固定工资发放制度员工福利制度奖金发放制度(月度,季度,年度奖金)长期激励制度职级职灯表新进员工薪资结构表薪资值点表薪资福三利27培训内三容现代商三业竞争三对人力三资源管三理的挑三战人力资三源管理三的最佳三模式的三框架人力资三源管理三各管理三模块实三现的手三段具体实三施案例三的成果三举例28组织变三革举例三示意研发中心销售公三司运营副三总总经理生产部销售部市场部财务副三总采购部财务部研发项三目小组目标的三研发组三织架构产品研发工艺研发部三组织架三构开发部运营副三总总经理目前研三发的组三织架构产品研发示意29项目管三理委员三会(批准三项目小三组的成三立，决三定项目三小组的三成员，三监督项三目小组三的工作三)产品研三发牵头成三立项目三小组，三提出产三品概念三和整体三方案设三计，项三目小组三组长由三研发部三成员担三当市场部行业分三析，竞三争对手三分析，三市场发三展趋势三，目标三市场和三目标客三户销售部客户反三馈，消三费者需三求，促三销方案财务部参与产三品成本三核算，三投资回三报，可三行性分三析和风三险评估生产部保证设三计的可三生产性三，根据三过去同三类产品三的生产三情况提三出设计三建议采购部按设计三人员对三关键原三辅材料三的要求三，寻找三合适的三供应商机动部为试产三和正式三投产准三备相应三的生产三设备产品工三艺保证工三艺设计三与结构三设计同三布进行三，使产三品从设三计阶段三平稳进三入生产三阶段示意组织变三革举例三示意30制定、三调整企三业中长三期发展三策略规三划考虑外三部竞争三环境，三对竞争三对手及三市场环三境进行三分析，三明确企三业在市三场中的三竞争地三位了解市三场动态三，行业三发展趋三势跟踪宏三观经济三形势，三人口变三化，消三费习惯三演变，三地域特三点等根据策三略执行三的情况三和外部三竞争环三境的改三变对策三略作出三调整和三修订建立、三调整公三司绩效三考核体三系根据公三司战略三目标、三主要流三程、岗三位职责三等调整三及目前三绩效指三标计算三分析结三果对现三有绩效三考核体三系作分三析并提三出调整三提议经董事三会批准三，组建三公司绩三效考核三委员会三，启动三项目目标细三分、分三析关键三驱动因三素、会三同各部三门确定三关键绩三效指标三和权重三设计/三调整制定绩三效考核三实施办三法细则三（计算三方法，三数据标三准，数三据提供三方，计三算频率三等）形成绩三效考核三体系草三案，经三最高管三理层审三批后由三人力资三源部执三行解散绩三效考核三项目委三员会，三对绩效三考核体三系的执三行提供三指导意三见并及三时获取三反馈意三见协助财三务，营三销规划，生产、销售等关键三部门，以及其他相关部门进三行业务三规划，三以保证三其规划三与企业三规划的三一致性协调组三织企业三战略咨三询项目战略规三划部主三要职责部门职三责示意示意31作为独三立、公三平的部三门，在三董事会三的领导三下对公三司范围三内的各三部门、三子公司三、分公三司进行三审计、三风险评三估，以三督促、三保证各三部门的三业务执三行与中三国的法三律/法三规和股三东的权三益相一三致，与三公司的三远景使三命和目三标一致三，与管三理政策三制度保三持一通过建三立有效三的事前三和事后三控制体三系，督三促人员三、资源三的使用三有效率三，完善三公司的三管理，三防止公三司资产三的浪费三和损失三，将欺三诈、偷三窃和浪三费的行三为降到三最低对公司三经济活三动的真三实性、三合法性三、效益三性进行三审计监三督检查经三济活动三是否真三实，会三计资料三是否符三合实际三情况检查经三济活动三是否符三合国家三的法律三法规以三及企业三内部的三规章制三度检查经三济活动三的效果三与效率对企业三运营过三程中高三风险的三环节进三行检查三监督确定企三业的运三营过程三的高风三险环节审核经三营体系三（制度三，流程三等）是三否具备三足够的三防止风三险发生三的能力审核经三营活动三的事实三是否遵三守体系三要求有计划三按步骤三开展监三察工作制定监三察计划三和监察三程序根据监三察计划三和监察三程序执三行监察三任务内部审三计与监三察部主三要职责部门职三责示意示意32岗位说三明示意下级汇三报岗位岗位设三计目的岗位职三责说明直辖上三级主管职级说三明示意33岗位说三明示意关键绩三效指标管理技三能要求汇报关三系个人素三质要求示意34岗位说三明示意工作相三关经验三要求学历要三求示意35流程示三意-年三度人力三资源需三求计划时间12月三1日人力资三源部各部门经理行政副三总制定招三聘、培三训计划三草案，三并做出三相应预算否审核通三过开始12月三底7根据部三门实际三情况对生产三力需求三作出预计评估现三有人员三能力提出年三度人力三需求，包括招三聘及培三训需求汇总并三调整人力资三源需求财务部预算规划流程23456员工技能评估流程更新的培训课程目录及档案是A8营销部年度销售目标,营销计划和预算编制的制定年度销三售计划部门职三责岗位描三述1人力资三源中长三期规划三(供给三,培训三)示意36时间人力资三源部招聘计三划和日程表9通知部三门经理三年度人力需三求计划根据预三算，相三应调整制定三详细的三招聘计划及三日程表A培训计划和日程表10根据预三算，相三应调整制定三详细的三培训计划及三日程表外部招聘流程培训计划执行流程临时培训执行流程内部岗位竞聘流程结束1112131415流程示三意-年三度人力三资源需三求计划示意37流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的行政副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算流程示三意-年三度人力三资源需三求计划示意38流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划13.执行临时培训执行流程14.根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划15.根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划流程示三意-年三度人力三资源需三求计划示意39…因为它三能够使三集团、三子公司三、部门三、团队三以及个三人的目三标统一三到同一三个战略三方向Fin三anc三ialCus三tom三er团队Bal三anc三ed三Sco三rec三ardBal三anc三ed三Sco三rec三ard财务运营客户学习集团子公司财务运营客户学习部门平衡业三绩表平衡业三绩表业绩合三同业绩目三标个人发三展业绩衡三量指标业绩回三顾个人组织战三略战略实三施目标管三理－平三衡计分三卡方法40由上而三下的绩三效目标三建立从策略三发展而三来的平三衡评分三卡能为三企业提三供一套三从公司三到部门三、再到三个人的三、清晰三定义的三绩效目三标，确保各三组织之三间的目三标协调三一致总经理分管副三总／子公司负三责人部门经三理企业目三标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标财务性三指标非财务三性指标小组股东报三酬最大三值(如：企业盈三利、股市表三现等)提升对三股东的三附加值(如:三生产单三位与销三售公司三的财务指三标、市场占三有率)后向指三标完成三率(如:运行、营销、成本等指标)先行指三标完成三率(如，三依计划三完成培三训计划，如期三完成财三务报表等）关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标示例41绩效管三理体系三在财务三、客户三、内部三营运、三学习与三成长四三个方面三存在着三紧密的三因果关三系，层三层递进三，以最三终实现三企业的三发展目三标和战三略企业发三展目标三和策略提高净三资产回三报率提高企三业盈利三水平提高资三产利用三率财务方三面客户方三面内部营三运方面学习与三成长方三面控制合三理的财三务结构提高市三场份额提高经三销商满三意度提高最三终客户三满意度建立良三好的企三业和品三牌形象提高客三户盈利提高技三术创新三水平提高对三市场的三洞察力提高客三户关系三管理水三平提高供三应链管三理水平建立并三持续改三善神威三流程和三制度提高职三能管理三水平持续提三高员工三技能水三平创建企三业文化提高员三工满意三度提高应三用系统三的应用三水平提高整三体劳动三生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.442提高净三资产回报率关键成三功因素净资产三回报率关键绩三效指标关键成三功因素关键绩三效指标提高企三业盈利水平提高资三产利用三率控制合三理的财三务结构税后净三利润率总资产三周转率流动比三率资产负三债率关键成三功因素增加销三售收入降低各三项成本三费用，三提高净三利润1.11.21.31.1三.11.1三.21当期销三售收入关键绩三效指标主要负三责部门核心指三标一般指三标财务方三面的关三键成功三因素与三绩效指三标的因三果关系三图加强清三欠工作三的开展三力度1.4清欠工三作完成三率公司、三销售部三、市场三部公司财务部公司、三财务部安保部提高利三润率1.1三.3销售毛三利率公司、三销售部降低资三金闲置三成本1.5资金闲三置成本财务部示意43关键成三功因素关键成三功因素关键绩三效指标增加一三批协议三户平均三销售收三入当期销三售收入增加来三自终端三的平均三销售收三入增加来三自OTC渠道的三销售收三入增加来三自新药三渠道的三销售收三入增加来三自新产三品的销三售收入增加来三自核心三产品的三销售收三入增加来三自新渠三道的销三售收入一批协三议户平三均销售三收入终端A平均销三售收入终端B平均销三售收入商务渠三道销售三收入纯流通三市场销三售收入A销售收三入B销售收三入新产品三销售收三入核心产三品销售三收入当期来三自新渠三道的销三售收入出口产三品销售三收入增加销三售收入1.1三.1关键绩三效指标1.1三.1.三11.1三.1.三21.1三.1.三31.1三.1.41.1三.1.51.1三.1.61.1三.1.71.1三.1.8主要负三责部门财务方三面的关三键成功三因素与三绩效指三标的因三果关系三图(续)增加来三自出口三产品的三销售收三入1.1三.1.9代理A销售收三入代理B销售收三入增加来三自商务三渠道的三销售收三入核心指三标一般指三标销售部销售部三、市场三部销售部三、市场三部销售部三、市场三部销售部销售部销售部销售部三、市场三部销售部三、市场三部公司、三销售部三、市场三部、研三发中心公司、三销售部销售部三、市场三部外贸部示意44岗位评三估计划三示意岗位评三估计划岗位评三估计划三是用来三衡量公三司中每三个岗位三的一种三标准。三岗位评三估计划三由三个三评估因三素组成三：技能三、所需三付出的三努力和三所需承三担的责三任。每三个因素三都有其三相应的三权重，三以显示三其在不三同性质三岗位中三的重要三程度。三岗位评三估采用三计算点三值的方三法，对三每个被三评估的三岗位累三加上述三三个因三素所得三的加权三点值，三得出该三岗位最三后点值三。为了准三确客观三的衡量三内部不三同性质三的岗位三，体现三其对于三上述三三个因素三的不同三要求，三毕马威三制订了三两套岗三位评估三计划，三分别针三对管理三人员和三非管理三人员。三对于管三理人员三来说，三其决策三的正确三性，对三公司的三责任都三是相对三较大的三，而对三于非管三理人员三具体操三作技能三和体力三、注意三力的付三出程度三上可能三要求较三高。示意45评估结三果作为三制定薪三资体系三的重要三输入岗位评三估是确三定内外三部薪资三关系最三有效的三方法；通过岗三位评估三和岗位三分类架三构的设三计，使三薪酬福三利政策三的制订三更具公三正性和三权威性三；岗位评三估的标三准同时三也影响三到公司三薪酬福三利体系三的标准三；基于岗三位评估三的薪酬三福利政三策为激三励机制三的制订三奠定了三基础；岗位评三估为公三司保持三薪酬福三利水平三的市场三竞争力三提供了三现实可三比的基三础。示意46同市场三上相同三级别的三平均中三值进行三的对比三分析示三意示意市场薪酬状况与现状050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四级普通三级普通二级普通一级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级岗位级别TACC（元）市场该级别全面现金的中位值考虑地区差异后的市场该级别全面现金的中位值现状－该级别岗位年总收入中位值（参考值）47综合考三虑岗级三设定制三订的岗三位级别三薪酬计三划示意建议岗位级别薪酬范围050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四级普通三级普通二级普通一级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级岗位级别TACC（元）建议该级别年收入中位值建议该级别年收入最低值建议该级别年收入最高值示意48员工薪三资收入三建议示三意员工的三总工资三由固定三收入（三岗位工三资+年三功工资三）和浮三动收入三（绩效三工资）三两部分三构成固定收三入反映三岗位的三责任的三大小，三浮动收三入反映三人的绩三效的优三劣－把三员工的三绩效评三估和常三规责任三的完成三分别给三予回报三/激励根据员三工工作三岗位的三不同，三我们将三所有员三工分成三销售人三员和非三销售人三员：一线销三售人员三总收入三中固定三收入和三可变收三入之比三设为30％和70％对于非三销售人三员，其三相应比三例为40％和60％注解：三销售人三员特指三同直接三参与销三售工作三的企业三员工，三包括营三销副总三，销售三总监，三大区经三理，各三线主管三和代表三等销售人三员和非三销售人三员的收三入基数三比例示意49员工的三固定收三入是对三其工作三岗位的三和所负三责任的三回报，三不随其三个人工三作表现三和企业三整体绩三效的浮三动而变三化同时，三将员工三的可变三收入同三企业当三期的整三体销售三表现挂三钩，将三其个人三岗位表三现同整三个企业三的业务三表现紧三密联系三在一起对管理三层和重三要岗位三，其个三人的工三作表现三用绩效三计分卡三评分来三评定；三对一般三员工，三则通过三对其工三作量和三工作表三现等因三素的衡三量来考三核企业的三当期销三售表现三用当期三实际销三售完成三情况同三计划销三售情况三的比值三衡量，三并将此三系数作三为当期三公司月三度可变三收入的三调整系三数可变收三入企业销三售表现员工个三人表现公司月三度可变三收入调三整系数当期考三评得分调整系三数＝实三际销售三／计划三销售管理层三和重要三岗位：三绩效考三核得分一般员三工：工三作量和三工作表三现得分员工薪三资收入三建议示三意509、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。14:三33:三0914:三33:三0914:三334/2三9/2三023三2:三33:三09三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。4月-三2314:三33:三0914:三33Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川三。。14:三33:三0914:三33:三0914:三33Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍见三翻疑梦三，相悲三各问年三。。4月-三234月-三2314:三33:三0914:三33:三09Apr三il三29,三20三2314、他乡三生白发三，旧国三见青山三。。29三四月三202三32:3三3:0三9下三午14:三33:三094月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三232:3三3下三午4月-三2314:三33Apr三il三29,三20三2316、行动三出成果三，工作三出财富三。。202三3/4三/29三14三:33三:0914:三33:三0929三Apr三il三202三317、做前三，能够三环视四三周；做三时，你三只能或三者最好三沿着以三脚为起三点的射三线向前三。。2:3三3:0三9下三午2:3三3下三午14:三33:三094月-三239、没有三失败，三只有暂三时停止三成功！三。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有结三果，但三是不努三力却什三么改