某咨询的项目总结报告

建立高绩效的市场营销及销售组织体系Start/980929/SH-FR(97GB)本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持公司集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序2项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及公司客户需求、购买行为分析公司各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价公司现有营销及销售体系对公司现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划3项目小组阶段二主要活动及事件主要活动/事件成果三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会PC公司和上海分公司的二周试点“采购管理”讲座国内外IT公司综述介绍了国内外IT公司的组织结构讨论了若干种公司营销及销售甚至总体组织结构方案最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责和公司项目小组成员一起汇报了七个关键程序汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制向公司项目小组成员传授关键程序做法和公司项目小组成员一起细化、公司化关键程序麦肯锡专家向公司高层介绍了“采购管理”方面的先进经验为公司提供了包括Compaq，联想，Acer，

HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料三次组织结构方案的高层讨论会4主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了公司新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是公司走向更高层次发展的起点，公司还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了公司集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可避免地给公司带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，公司应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划5对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向公司递交修订后的项目文件及有关手册。6今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划7公司销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为公司现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着公司新产品线的不断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了公司在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致公司现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40%结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统8公司销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为公司树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展公司缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应，公司在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍公司建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一9公司市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了公司在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使公司的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软10公司业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统公司吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力公司缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然公司吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求11项目阶段二的目标组织结构整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序建立市场营销和销售关键程序，帮助公司树立真正的、长期的竞争优势使公司集团走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为12今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划13公司新的组织结构方案终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部硬件产业部销售部总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2…..分销/代理VAR…..产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造*售后服务服务中心系统支持客户服务商用PC代理产品营销销售分公司 * 将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局14新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于公司更好地满足客户需求15公司营销体系部门使命部门使命/职责总部营销及战略部制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略，以确保公司产品市场份额及利润最大化提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对公司产品的需求管理及强化公司品牌，创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案确保公司行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保公司商用/家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理16公司营销体系部门使命(续)部门使命/职责制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研强化公司品牌，创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(如公司的网页管理)营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划17公司销售体系部门使命销售部最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有公司产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有公司产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门使命/职责销售

分公司提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等)为各分公司的售后服务活动提供业务支持服务中心开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持18大客户部渠道部产品/技术支持部公司销售体系部门使命(续)部门使命/职责销售部最大程度地向所在地区的行业客户销售所有公司产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有公司产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务提供公司产品在本地区的售后服务销售

分公司(同销售部，但职责仅限于分公司所在省份)19跨部门三的协调总裁销售部硬件产三业部市场营三销及战三略部新产品三开发销售指三标/预三算制定渠道战三略制定新的组三织结构三要求三三大部门三及其下三属机构三在主要三程序活三动上互三相配合三及协调三，部门三之间的协调界三面具体反三映在：各部门三在主要三程序/三活动中三的明确三职责各部门三在主要三程序/三活动中三应承诺三并产生三的输出三及时间三约束20各部门三在主要三程序及三活动中三的角色主要程三序/活三动总裁领导小三组市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持销售分三公司R&D生产市场营三销及战三略部销售部硬件三产业部产品战三略审批审批审批审核审核主持/三开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/三审核/三执行输入/三审核输入审核审核监督驱动审批审批输入输入输入/三执行输入输入制定/三执行制定执行输入输入/三执行输入输入制定/三执行制定执行输入输入/三执行输入输入/三执行制定执行开发输入/三执行输入驱动/三执行开发输入新产品三开发新产品三投放定价解决方三案开发大客户三战略渠道战三略销售指三标/预三算广告促销审批(审批三)审批产品经三理制定计划/三执行输入输入输入制定计划制定计划主持/三驱动审批输入审批审核审核输入输入21各部门三在主要三程序及三活动中三的角色三(续)业务计三划输入输入审核输入审核计划/三执行输入输入制定输入执行制定输入开发主持执行制定执行制定执行输入执行执行执行制定输入/三执行主要程三序/活三动总裁领导小三组市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持销售分三公司R&D生产市场营三销及战三略部销售部硬件三产业部产品经三理客户/三渠道开三发/三管理审批产品/三技术支三持三(售三前、售三中服务三)售后服三务(审批三)新业务三开发审批审批市场沟三通品牌战三略审批审批审批审批执行执行销售执行审批输入制定输入/三执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入22片区及三分公司三结构业务员(市区三，2)华东片区举例业务员(郊县三，2)上海三分公司关键客三户经理非关键三客户经三理江苏三分公司关键客三户经理浙江三分公司安徽三分公司销售部渠道部渠道业三务员渠道业三务员大客户三部产品/三技术支三持售后服三务其他(三财务、三后勤华东片三区负责三人23分公司三销售活三动运作三中的几三个关键三问题问题建议的三答案全国大三客户部三和销售三分公司三在对全三国性大三客户的三管理和三销售上三的角色三如何定三位？全国大三客户部三在对全三国性大三客户的三管理和三销售只三做到得三到定单三为止，三后面的三订单履三行和售三后服务三由客户三所在地三的分公三司执行三。但大三客户部三应跟踪三监督整三个过程分公司三总经理三是否对三直销、三分销，三也即其三属下大三客户部三和渠道三部的业三绩都应三负责？都应负三责。分三公司总三经理的三考核指三标是本三分公司三销售的三总指标三。因为三渠道部三人员将三在行政三上受其三管理，三他有责三任监督三和帮助三渠道部三人员的三日常工三作分公司三渠道部三的工作三如何领三导？全国渠三道部提三供业务三上领导三，主要三是渠道三策略，三管理政三策等方三面的领三导、监三督。分三公司总三经理对三渠道部三进行行三政上的三领导，三主要是三监督和三帮助其三日常工三作，保三证全国三渠道部三的策略三得以贯三彻执行分公司三渠道部三是否要三分成代三理和自三有产品三两部分三？建议不三分开。三由于渠三道重叠三的可能三性，渠三道业务三员原则三上代理三产品和三自有产三品都做三。当然三，在初三期业务三员可以三有所侧三重，但三随着跨三产品线三的产品三知识培三训，这三种侧重三可逐渐三消失24分公司三销售活三动运作三中的几三个关键三问题(三续)问题建议的三答案分公司三关键客三户经理三与业务三员分工三上的区三别是什三么？关键客三户经理三负责客三户的省三行工作三以及地三市行的三关系业务员三协助关三键客户三经理做三地市行三的具体三销售工三作。业三务员可三以按区三域进行三分工一个业三务员可三能面对三不止一三个关键三客户经三理，因三此客户三经理应三协调安三排业务三员工作三。出现三不能协三调的矛三盾时，三由分公三司总经三理决定非关键三客户经三理如何三设置和三工作？可以按三行业将三客户归三类，非三关键客三户经理三负责不三同的行三业类不配备三业务员三，因为三非关键三客户本三身较小三，很少三有地市三行这一三级的工三作25销售体三系的财三务组织仓库计调财务地区分三公司全国渠三道部全国大三客户部销售部硬件产三业部市场营三销和战三略部仓库财务产品公三司计调财务部总裁提供销三售报表三信息要三求只接受三订单，三而订单三履行由三分公司三执行提供各三种报表三信息提供会三计管理三、报表三信息执行、三监督、三指导集中负三责各产三品公司三产品的三调拨，三以提供三给各销三售分公三司一个三单一的三“窗口三”(其他三财务职三能部门三)26关键职三位定义职位：三产品经三理使命主持年三度产品三战略、三新产品三开发和三营销活三动计划三的制定三和实施设置和三认可所三负责产三品的销三售目标三和奖励三制度确保所三负责产三品线的三市场份三额、利三润和投三资回报三的最大三化领导：三行业产三品营销三主管或三商用/三家用产三品营销三主管关键业三绩指标三(KPI三)财务指三标：产品线三销售额三、毛利三、营业三利润的三业务目三标完成三度客户/三市场指三标：产品线三市场份三额、客三户/合三作伙伴三的满意三度和保三留率行为指三标：对市场三跟踪的三积极性三、及时三性；和三销售部三门及研三发部门三合作的三主动性三及团队三精神主要职三责产品战三略：负责所三负责产三品线战三略的制三定，包三括产品三组合的三管理、三产品定三位和定三价(价三值号召三力)新产品三开发和三推广：主持及三推动新三产品开三发和推三广，以三及对内三和对外三的新产三品市场三沟通和三新产品三培训业务目三标：“负责”产品线三的损益三表，驱三动财务三和业务三目标的三实现销售目三标：根据销三售部门三的输入三，制定三产品线三的销三售目标三，并分三配和下三达给各三地区销三售分公三司，并三制定所三负责产三品的销三售奖励三办法(三预算)营销活三动：在营销三服务部三和品牌三管理部三的输入三和监督三下制定三和实施三产品线三具体的三广告和三促销方三案合伙/三战略联三盟：保持同三合资伙三伴和战三略联盟三伙伴的三关系技能和三经验要三求三年以三上丰富三的市场三营销经三验高科技三行业的三丰富经三验战略思三维能力三，具有三立足长三远，三把握全三局的意三识曾有在三销售，三研发部三门及产三品公司三工作的三相关经三验领导或三参与的三关键程三序业务计三划制订三程序：驱动/三制订关键客三户管理三程序：提供输三入渠道策三略与管三理程序三：提供输三入促销程三序：制订计三划及执三行新产品三开发程三序：驱动/三执行/三协调定价程三序：执行品牌管三理程序三：提供输三入举例27关键职三位定义使命实现在三所分管三客户的三销售和三贡献最三大化开发和三维持对三公司长三期获利三增长有三利的客三户有效地三执行产三品线的三战略职位：三客户经三理(分三公司)领导：三分公司三总经理三(实线三)；全三国大客三户主管三(虚线三)关键业三绩指标三(KPI三)财务指三标：所分管三客户的三销售总三额、重三点产品三销售额三、销售三费用、三帐款回三笼指标三的完成三度客户/三市场指三标：客户满三意度，三新客户三开发，三客户渗三透率行动指三标：高质量三、以事三实为依三据的客三户计划三的制订三；和全三国大客三户部及三产品经三理的配三合主要职三责客户责三任：在全国三大客户三部的业三务指导三下，依三据全国三大客户三发展战三略，开三发和管三理对公三司长期三获利增三长有利三的关键三客户(三或非关三键客户三)销售和三贡献：合理调三动技术三支持部三门、售三后服务三人员以三及销售三业务员三，有效三销售，三提供优三良的服三务，以三最终达三到所分三管客户三的最大三渗透；三协助全三国大客三户部，三提供全三国性大三客户在三本地区三的销售三(如定三单履行三)及售三后服务产品线三责任：与各产三品线产三品经理三协作执三行产品三线策略三和促销三活动市场信三息：及时收三集并向三产品营三销部门三(产品三经理)三反馈市三场、客三户需求三及竞争三信息技能和三经验要三求IT产品销三售经验三，尤其三是直销三的经验敏于行三动，注三重结果较强的三人际交三往能力三和领导三小组的三能力领导或三参与的三关键程三序业务计三划制订三程序：提供输三入，制三订各自三的客户三计划关键客三户管理三程序：执行促销程三序：执行定价程三序：提供输三入及执三行品牌管三理程序三：提供输三入举例28新的组三织结构三成功运三作需克三服的挑三战潜在问三题挑战不再拥三有真正三意义上三的BU三(业务单三元)来三负责其三完整的三损益表三(P&L三)，完成其三利润及三投资回三报指标要求营三销部门三代理总三裁“拥三有或负三责”损三益表，三更要求三三大部三门紧密三配合及三团队合三作三大部三门的产三品及市三场覆盖三跨度大三增特别要三求营销三部在行三业产品三及商用三/家用三产品两三大市场三有足够三的、专三注的领三导力度产品经三理将成三为运作三的“中三心”或三“程序三驱动人三”要求公三司在管三理风格三上及文三化上转三变及适三应(后三面将专三门阐述三)29今日议三题回顾阶三段一揭三示的主三要问题公司新三的营销三及销售三组织结三构营销及三销售的三关键程三序营销及三销售体三系的业三绩管理三系统实施挑三战及计三划30经营程三序的重三要性合理的三组织结三构固然三十分重三要，但三一个公三司的成三功还取三决于有三效的管三理及经三营程序三支持，三及这些三程序在三组织结三构上的三顺利执三行管理及三经营程三序是公三司管理三活动及三经营活三动的具三体载体三，和对三部门及三个人职三责、行三动的具三体定义程序是三将公司三内各部三门、职三能、及三个人联三系在一三起、协三调工作三的纽带程序是三公司联三结市场三、客户三，进行三营销及三销售活三动的载三体，是三建立市三场竞争三力的基三石31公司所三需的各三种管理三和经营三程序管理程三序本项目三范围所三含的关三键程序营销程三序销售程三序生产程三序战略规三划产品战三略、业务计三划年度预三算计三划(含三业务三计划)新产品三开发关键客三户管三理渠道战三略

及三管理产品设三计资本计三划定价广告促三销订单履三行生产计三划品牌管三理客户长三期

关三系管理采购装配三生产质量三保证库存及三后

勤三管理售后服三务人力资三源计三划及管三理信用管三理32关键程三序的预三期利益三及要点程序关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序预期利三益要点合理且三有难度三的业绩三指标，三以充分三调动人三员积极三性明确的三考核及三激励依三据集团长三远战略三、近期三目标及三资源分三配的有三机结合三，以实三现价值三最大化业务计三划的目三标必须三根据市三场的现三状和趋三势，及三公司本三身能力三而制订三，而不三光来自三于以往三业绩及三雄心不仅自三上而下三，还有三自下而三上，即三目标拥三有者参三与制订业务计三划一旦三形成，三即为集三团内各三部门的三业绩指三标合同三，须有三严格的三监督、三考核机三制，而三不是流三于形式333.全三公司业三务目标三汇总协三调4.制三订激励三措施三，公布三目标5.监三督执行三进度/三修改目三标将各部三门的目三标汇总三、平衡各部门三和总部三就目标三设置中三的问题三共同讨三论来解三决问题协调各三部门策三略以避三免重复三投入和三冲突制订与三目标相三一致的三激励措三施正式发三布全公三司目标三和实施三计划将公司三目标分三解到各三分公司三或区各分公三司将目三标分解三到个人自上而三下的沟三通定期监三督各部三门对目三标执行三的进程定期讨三论执行三中出现三的问题三和对策将讨论三要点反三馈给各三部门以三利业务三目标设三置的改三进根据新三情况修三改目标各分公三司初步三目标总部初三步目标市场信三息数据内部信三息数据正式确三认的各三项目标现有激三励体系正式确三认的各三项目标执行中三获知的三实际情三况与原三先估计三的差异业务计三划制订三程序1.公三司自上三而下设三置目标主要活三动根据集三团战略三需要制三订总体三计划草三案制订各三产品线三计划草三案制订大三客户计三划草案制订渠三道计划三草案主要输三入2.分三公司自三下而上三制定计三划分公司三客户经三理做关三键客户三计划业务员三做非关三键客户三计划分公司三渠道经三理做渠三道计划分公司三总经理三将各计三划汇总三成分公三司计划三/目标主要行三业和市三场研究三分析报三告对本公三司业务三发展情三况公司收三集的市三场信息销售人三员对客三户的购三买意向三的分析当地市三场发展三分析去年完三成计划三情况最终成三果公司总三体目标三初稿按产品三线的目三标初稿按客户三/渠道三的目标三初稿分公司三计划/三目标各部门三计划/三目标的三汇总公司正三式新的三业务目三标和计三划与目标三/计划三相一致三的激励三措施修改后三的业务三目标业务目三标的完三成345.监三督执行三进度/三修改目三标各部门三在业务三计划程三序中的三角色总裁1.公三司自上三而下设三置目标2.分三公司自三下而上三制定计三划3.全三公司目三标汇总三协调4.制三订激励三措施，三公布目三标审核/三整合监督领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持销售分三公司硬件产三业部R&D生产指导指导参与/三审批参与/三审批审批/三执行监督审批监督审核/三整合审核/三整合输入输入输入驱动/三制定审核/三整合制定/三审核/三整合制定/三审核/三整合输入输入输入输入输入产品经理制定输入驱动驱动/三主持指导指导输入输入制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/三执行制定执行制定/三执行执行执行监督监督/三执行监督/三执行执行执行执行执行监督监督/三执行监督/三执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪35关键程三序的预三期利益三及要点程序预期利三益要点高效率三、高效三能、稳三定的分三销渠道三体系，三确保集三团产品三发展战三略的实三现严格而三规范的三渠道管三理，创三造最大三经济效三益，满三足渠道三伙伴及三最终用三户的需三求渠道战三略以集三团战略三及产品三发展目三标为出三发点渠道管三理有章三可循、三严格执三行和渠道三伙伴之三间的有三效沟通三及透明三度关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序36渠道策三略和管三理程序主要活三动1.确三定渠道三策略和三架构2.建三立渠道3.管三理渠道4.监三督和评三估渠道了解公三司总体三战略和三产品营三销策略了解现三有的可三选择的三渠道方三式明确自三己所需三要的渠三道层次三，覆盖三面和与三渠道的三关系了解竞三争对手三的渠道三策略和三最新举三措确定自三己的渠三道策略三和架构了解产三品公司三所要求三的渠道三能力确定分三销商的三挑选程三序和标三准确定各三地区所三需要的三覆盖率计划最三优化的三代理/三经销结三构挑选和三确定代三理商建立系三统的渠三道管理三程序和三管理标三准签署代三理合同管理销三售的库三存和交三货期加强对三信用和三收帐的三管理提供产三品促销三支持提供技三术培训三支持建立代三理业绩三考核指三标和程三序定期访三问和了三解代理三的要求三以及市三场信息按合同三要求的三角色和三任务来三评估代三理表现总结业三绩分析三结果并三确认最三佳奖罚三办法竞争对三手渠道三策略分三析渠道策三略和结三构代理商三挑选标三准及程三序代理发三展计划三及业务三目标代理规三范合同代理管三理标准三和程序代理业三绩考核三标准代理奖三罚条例竞争对三手营销三及渠道三分析公司业三务计划标准合三同范本各地区三主要代三理商资三料代理管三理国际三国内最三佳做法代理合三同及业三务计划最终成三果主要输三入频繁程三度每年一三次跟随新三产品的三诞生而三进行随时月/季三度37各部门三在渠道三策略和三管理程三序中的三角色总裁输入审批审批监督领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监产品经三理行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心销售分三公司(三渠道部三)硬件产三业部R&D输入输入审批制定/三执行输入/三执行制定/三执行/三监督制定/三执行/三监督制定/三执行执行执行执行/三输入生产1.确三定渠道三策略和三架构2.建三立渠道3.管三理渠道4.监三督和评三估渠道38关键程三序的预三期利益三及要点程序预期利三益要点针对不三同客户三特点的三有效的三客户战三略和行三动计划提高客三户渗透三率和资三源利用三率更系统三化、制三度化的三销售管三理发掘和三培养有三潜质管三理人才三的工具对现有三和潜在三客户要三进行筛三选分类三，并根三据客户三类型制三订相应三目标和三战略对关键三客户要三有严格三的客户三计划，三并按计三划进行三客户管三理的各三项活动高层领三导的重三视及亲三自监督关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序39关键客三户管理三程序主要活三动客户筛三选/评三估制订客三户计划计划实三施客户意三见反馈评估/三改进将所有三潜在客三户分类制订针三对不同三类型客三户的战三略制订客三户计划三包括客户档三案机会和三困难目标，三策略，三资源分三配，行三动方案长远问三题按计划三实施填写业三务员工三作日志定期评三估进展三情况客户经三理为业三务员，三分公司三经理为三客户经三理提供三所需帮三助修改计三划客户经三理系统三收集整三理客户三反馈意三见分公司三经理定三期拜访三客户，三听取意三见将相关三意见付三诸行动评估客三户管理三绩效评估人三员表现提出改三进方法主要输三入市场需三求及竞三争公司在三不同类三客户中三的表现以往客三户档案最新客三户信息客户战三略行动计三划业务员三日志客户拜三访业务员三日志客户问三卷调查客户计三划销售业三绩客户调三查报告客户访三谈内部人三员访谈最终成三果客户分三类客户战三略客户计三划计划顺三利实施进展情三况填入三业务员三日志修改后三的计划客户调三查报告客户意三见整合三入下一三次客户三计划客户管三理绩效三评估人员评三估改进方三法分公司举例40评估/三改进各部门三在关键三客户管三理程序三中的角三色总裁客户筛三选/评三估制订客三户计划计划实三施客户意三见反馈监督领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监产品经三理行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持分公司三总经理分公司三大客户三部R&D生产输入输入输入审核指导/三执行/三审批执行输入执行执行执行监督/三支持输入输入输入输入输入输入监督监督主持指导/三执行/三审批监督/三支持/三执行执行指导/三审批制定支持支持执行执行执行硬件产三业部41关键程三序的预三期利益三及要点程序预期利三益要点建立市三场驱动三的新产三品开发三体系，三仍兼顾IT公司技三术驱动三的重要三性更高的三新产品三的成功三率更有效三的新产三品开发三投入以对消三费者、三客户和三竞争对三手详实三的信息三积累为三新产品三开发的三基础开发过三程由营三销、销三售和产三品部门三共同参三加严格的三以财务三预测、三市场测三试为基三础的新三产品项三目评估关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序42产品鉴三别并决三定是否三采纳新产品三开发程三序在明确三公司重三点的基三础上制三定新三产品开三发计划评估新三产品的三效益并三决定采三取哪些三必要的三行动寻求新三想法提交预三算报告对目标三顾客小三组进行三产品的三市场测三试对项目三进行优三先性排三序研发部三门和生三产部门三做出样三品在小规三模范围三内推出三产品标三准和新三的产品三思想考察产三品市场三效益决三定是否三有必要三做进一三步测试决定采三纳该产三品与否决定最三佳的生三产模式全力以三赴地推三广新产三品推广前三即做好三协调安三排时间安三排一年一三次月/季三会随新产三品项目三而进行持续进三行推广后三持续进三行主要活三动监督效三益推广生产考察市三场产品概三念/原三型的形三成产生新“创意三”制定新三产品开三发计划划分项三目的优三先性43各部门三在新产三品开发三中的角三色总裁领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心销售分三公司硬件产三业部R&D审批审批监督生产主持/三驱动/三执行主持/三执行主持/三执行产品经三理驱动驱动/三监督执行驱动/三执行驱动执行输入/三审核输入输入输入/三审核输入输入输入输入输入执行输入输入输入输入输入执行执行输入输入输入执行执行输入执行执行输入执行执行监督输入执行监督效三益推广生产考察市三场产品概三念/三原型的三形成产生新“创意三”制定新三产品开三发

计三划产品鉴三别并决定三是

否三采纳划分项三目的优三先性执行输入输入输入输入(审批三)(审批三)(审批三)(审批三)输入输入输入44关键程三序的预三期利益三及要点程序预期利三益要点有效地三利用广三告和促三销手段三来促进三销售，三树立公三司的市三场地位对公司三内部的三广告和三促销资三源协调三共享以事实三为依据三的促销三预算各项广三告和促三销活动三均有明三确的计三划及目三标对重大三的广告三和促销三活动的三效果进三行衡量三和总结建立广三告、促三销活动三的效果三数据库三，供营三销人员三共享关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序45实施、三监督与三调整促三销活动设计促三销计划三与预算促销程三序确定最三优促销三成分主要活三动由各产三品经理三确定各三产品的三广告，三消费者三促销、三客户促三销及渠三道促销三的组合品牌管三理部确三定公司三整体公三关活动三组合各产品三经理与三营销服三务部，三广告公三司及销三售部共三同设计三各产品三的具体三促销策三划方案三和预算品牌管三理部与三广告公三司共同三设计公三司的整三体公关三活动和三品牌宣三传活动三和预算由市场三营销管三理层协三商确定三年度总三体促销三费用及三各类广三告促销三活动的三额度由营销三部门监三督，销三售部门三参与，三共同修三正和实三施计划由营销三部门与三广告公三司合作三，跟踪三各项计三划的实三施效果三，并总三结和管三理各种三促销成三分的效三果档案三数据库由营销三服务部三总体协三调各促三销活动三之间的三资源分三配及后三勤主要输三入各产品三的年度三营销计三划公司总三体公关三及品牌三计划公司总三体及各三产品的三促销成三分组合公司总三体及各三产品的三营销计三划公司总三体及各三产品的三促销预三算公司总三体及各三产品的三具体促三销策划三方案最终成三果公司总三体及各三产品的三促销成三分组合公司总三体及各三产品的三促销预三算公司总三体及各三产品的三具体促三销策划三方案公司总三体及各三产品各三项计划三的执行三方案和三总结报三告46各部门三在促销三程序中三的角色总裁确定最三优促销三成分设计促三销计划三与预算实施、三监督与三调整促三销活动领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持销售分三公司硬件产三业部R&D输入/三审批制定生产审批审批审核审核制定产品经理制定制定/驱动审核审核指导/三制定输入/三制定执行/三协调制定/三驱动审核审核输入输入执行(三促销)输入输入执行(三促销)输入输入执行(三促销)47关键程三序的预三期利益三及要点程序预期利三益要点通过定三价建立三在市场三上的竞三争优势各产品三合理的三定价以三达到价三值(市三场份额三或利润三)最大三化以充足三的市场三数据作三为定价三的依据以价值三最大化三为最终三目的，三选择定三价战略三及战术对市场三、竞争三者及客三户对定三价和调三价的反三应作事三先的分三析需建立三市场监三测机制关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序48定价程三序主要活三动根据产三品的整三体策略三目标、三需求、三竞争等三情况制三定产品三的定价三目标根据产三品的定三价目标三，确定三使用的三定价策三略和方三法确定定三价目标三和方法收集数三据作为三定价依三据根据制三定的定三价方法三，确定三数据需三求收集定三价所需三的各类三数据成本估三算市场需三求数据竞争对三手成本三和价格制定价三格和调三整价格将数据三运用于三定价方三法,三确定定三价监测市三场价格三和市场三变化，三做出调三价决策主要输三入产品的三整体策三略目标产品需三求与竞三争态势定价方三法定价方三法市场需三求数据成本估三算竞争对三手成本三和价格最终成三果产品定三价目标产品定三价策略三和方法市场需三求数据成本估三算竞争对三手价格三和成本产品价三格产品调三价幅度49各部门三在定价三程序中三的角色总裁确定定三价目标三和方法收集数三据作为三定价依三据制定价三格和调三整价格领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持销售分三公司硬件产三业部R&D输入输入生产(审批三)审批审批审核审核制定产品经理驱动制定审核审核执行/三协调输入输入输入输入输入输入输入输入输入50关键程三序的预三期利益三及要点程序预期利三益要点建立公三司各品三牌的清三晰鲜明三的价值三号召力三，即真三正的“三品牌”培养品三牌管理三能力提高公三司的品三牌价值品牌号三召力具三有对目三标群体三的实在三意义和三与竞争三相比的三独特性公司内三部各功三能部门三对价值三号召力三有清晰三的认识三，并在三工作中三一贯地三实现定期了三解和分三析公司三的品牌三形象关键客三户管理三程序促销程三序定价程三序品牌管三理程序业务计三划制订三程序渠道战三略和管三理程序新产品三开发程三序51品牌管三理程序理解目三前消费三者/行三业客户三的品牌三价值认三识分析消三费者/三行业客三户的品三牌价值三需求制定本三品牌的三独特价三值号召三力确保内三部的价三值传递选择品三牌价值三号召力宣传品三牌价值三号召力制定广三告宣传三信息调整计三划以适三应地区三差别性选择合三适媒体测试和三调整评估与三加强品三牌价值制定品三牌发展三策略评估对三品牌价三值号召三力的接三受度和三认识度制定加三强品牌三价值的三策略再选择三品牌价三值号召三力宣传品三牌价值三号召力评估新三产品/三市场等三与现有三品牌间三的联系确定品三牌的发三展策略主要活三动主要输三入消费者三/行业三客户调三研本品牌三及竞争三品牌的三市场表三现公司实三力品牌价三值号召三力消费者三/行业三客户调三研广告效三果调研市场调三研品牌市三场表现三数据三(如销三售额、三市场份三额等)新产品三/市场三特点现有品三牌的价三值号召三力消费者三/行业三客户认三知的品三牌形象最终成三果品牌价三值号召三力广告/三媒体计三划品牌价三值号召三力的改三进方案品牌价三值号召三力宣传三改进方三案品牌发三展策略52各部门三在品牌三管理程三序中的三角色总裁领导小三组市场营三销及战三略部市场营三销总监行业产三品营销商用/三家用产三品营销营销服三务品牌管三理客户服三务业务计三划销售部销售总三监全国大三客户部全国渠三道部服务中三心系统支三持销售分三公司硬件产三业部R&D输入输入生产审批审批审批审批审批审批输入产品经三理输入输入输入输入输入输入输入执行执行/三输入输入制定制定/三驱动驱动/三制定制定输入输入输入输入选择品三牌价值三号召力宣传品三牌价值三号召力评估与三加强品三牌价值制定品三牌发展三策略53程序成三功的关三键要素集团高三层领导三的坚定三决心集团逐三步建立三制度化三、程序三化管理三的文化三，“人三人尊重三程序”通过实三践来学三习，容三忍过程三中的一三些“失三败”的三经验，三而不因三这些“三失败”三而放弃三实践，三并将成三功经验三迅速推三广在“监三督”的三保证下三的“放三权”“程序三是活动三而不是三静态的三”，在三实践过三程中修三正程序三，使其三更公司三化总裁及三高层领三导抽查三，以确三保程序三得到严三格执行54今日议三题回顾阶三段一揭三示的主三要问题公司新三的营销三及销售三组织结三构营销及三销售的三关键程三序营销及三销售体三系的业三绩管理三系统实施挑三战及计三划55业绩管三理及激三励机制三的设计三原则关键业三绩指标三(KPI三)设计原三则以价值三创造为三出发点三，并符三合公司三不同阶三段的战三略目标KPI必须是三被考核三对象所三能够影三响的，三能够测三量的或三具有明三确的评三价标准能够促三进短期三财务业三绩及与三公司战三略相符三合的行三为必须有三有效的三业务计三划及指三标设置三程序之三支持必须和三激励机三制挂钩激励机三制设计三原则激励机三制的目三标应是三最大限三度地提三高销售三和营销三人员积三极性促进人三员的行三为奖励应三基于可三测量或三观察的三数据和三事实，三而不能三主观臆三断激励机三制应易三于理解三，操作三和监督对大部三分人员三能公平三并起作三用即可三，不必三强求使三每个人三满意激励机三制应鼓三励平稳三上升式三的销售三而尽量三减少“三突击销三售”激励组三合每年三应视公三司业务三战略的三需要而三改变以三平衡激三励所产三生的效三益和激三励所需三的成本56选择关三键业绩三指标(三KPI三)的步三骤第一步三：确定业三务的价三值树第二步三：找出具三有重大三影响的三关键业三绩指标第三步三：给各岗三位确定三关键业三绩指标价值体三系有重大三影响的三财务指三标项目个人关三键业绩三指标占最大三比例的三指标对经济三利润影三响大有很大三的改善三潜力波动性三较大与最佳三做法之三间的差三距较大行业产三品营销三主管商用/三家用产三品营销三主管产品经三理市场营三销总监......57关键业三绩指标三的确定价值及三投资回三报驱动三因素行动的三业绩指三标指标负三责部门营销及三销售营销生产及三研发销量/三市场份三额价格售出产三品成本营销销售营销费三用销售费三用销售生产及三销售应收帐三款天数库存天三数生产厂房及三设备利三用率销售后勤设三备(仓三库等)三利用率销售收三入售出产三品成本销售及三综合行三政费用--流动资三金厂房、三设备资三产净值其他++息税前三经营利三润投资资三本税前投三资资本三回报率58公司主三要岗位三关键业三绩指标三举例*市场营三销与战三略部市场营三销总监行业产三品营销三主管商/家三用产品三营销主三管* 此三处仅列三出关键三岗位的三主要业三绩指标三，完整三的KPI描述见三关键岗三位定义产品经三理营销服三务经理品牌管三理经理客户服三务经理业务计三划经理销售部销售总三监全国大三客户主三管全国渠三道主管分公司三总经理销售人三员销售额毛利销售费三用应收帐三款市场份三额集团增三长客户满三意度对内服三务质量团队精三神队伍培三养营业利三润财务指三标客户指三标及市三场内部指三标行动指三标üüüüüüüüüüüüüü(营销三费用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü59激励机三制组成三部分基本工三资完成指三标奖励重要领三域业绩三奖励超指标三奖励基本收三入完成业三绩收入总收入定义个人总三销售额三(或其三他总量三指标)三超额完三成时的三奖励固定的三工资收三入发放频三度年终发三放每月发三放与岗位三相关连三的重要三领域(三如客户三渗透率三，客户三满意度三)指标三完成时三的奖励年终发三放业务指三标(如三总销售三额，产三品线目三标等)三10三0%完三成时的三奖励季度发三放60个人总三体指标集体指三标重要产三品指标以职位三、经验三和以往三业绩而三定工资年三增幅决三定于以三往业绩三，包括三行为业三绩占基本三收入的三比例因三不同岗三位而不三同各产品三销售额三的加权三平均，三权重决三定于产三品利润三率可以是三客户小三组，也三可以是三分公司三/办事三处的总三指标指定的三重要产三品的指三标，每三个产品三有权重三。为“三有”或三“无”三的指标三，即某三一产品三完成指三标则得三到与之三相应的三奖励，三完不成三则没有三，超额三也不多三得激励机三制各组三成部份三可能的三要素描述组成部三份可能的三要素基本工三资完成指三标奖励重要领三域业绩三奖励客户渗三透率新客户三数客户/三渠道伙三伴满意三度渠道销三售量份三额分管的三关键客三户中的三平均渗三透率新发展三客户数三目客户或三渠道伙三伴对关三系和服三务的满三意程度公司渠三道销售三量占市三场渠道三销售量三的百分三比将进一三步展开个人总三体指标三超额部三份超指标三奖励系三数仅决定三于个人三总体指三标完成三率而与三其他要三素无关将指标三超额率三换算成三基本收三入百分三比进行三奖励销售曲三线平稳三上升的三程度，三主要是三针对“三突击销三售”收回货三款与销三售额的三比率实际费三用低于三(或高三于)目三标费用三的奖励三(或惩三罚)超指标三奖励销售线三性度货款回三笼率费用控三制61公司可三考虑的三激励组三合–三分公三司总经三理举例基本工三资重要产三品指标集体业三绩指标个人总三体指标重要领三域业绩三奖励超指标三奖励基本收三入正常业三绩收入总收入基本收三入视指标三超额情三况和奖三励系数三而定10%三*40%三*60%三*个人总三体指标三超额部三份前页所三列的7三个项目个人总三体指标三(各产三品销售三额的加三权平均三)集体业三绩指标重要产三品指标三(加权三平均)要素各要素三基本收三入百分三比每项1三-2%三*25%三*0%*15%三*供参考完成指三标奖