领导力21法则(原书名领导赢家)46课件

領導力21法則(原書名：領導贏家)

TheIrrefutableLawsofLeadership

足以改變你一生的原則與作法JohnC.Maxwell著蕭欣忠‧林靜儀譯鄭建立書摘1學習四個重點這些法則都是可以學習的這些法則可以單獨應用這些法則都會帶出結果這些法則是領導的根基21.鍋蓋法則領導能力決定一個人的行事成效狄克與摩利斯兄弟竭盡所能地追逐美國夢，卻至終未能達成，反而是一位名叫柯洛克的人，在接管他們所創立的公司後實現了。這事件之所以如此，是因為這兩兄弟不懂鍋蓋法則。3有領導能力的成功領導能力成功程度1098765432112345678910成效增加了5你想爬得愈高，就愈需要領導力；你想發揮更大的影響，就需要更大的影響力。6要改變團體的方向只需更換領袖領導能力常是個人及團體行事成效的蓋子。若領導力強，鍋蓋就高。個人和團體的成效與領導力的強若成正比。不管在哪一個行業，都可以看到一些聰明、有才幹又成功的人，因為缺乏領導能力，使得他們的成就大大受限。72.影響力法則衡量一個人的領導力，全看他所發出的影響力她的丈夫擁有一切：財富、特權、地位、皇儲頭銜。然而不是他，而是她──戴安娜王妃贏得全世界，為什麼？因為她瞭解「影響力法則」。9一位領袖的產生當人們願意跟隨你，那怕只是出於好奇，都足以表示你已經是一個優秀的領導者，散發出領導的魅力。──鮑爾將軍頭銜唯一能買到的是一點點時間，使你增加自己的影響力，或者，毀掉它。10五種有關於領導力的迷思-1經理人就是領袖領導是影響別人來跟隨管理則專責於維持系統及其流程艾科卡：有時，甚至最佳的經理也會像小孩牽著大狗一樣，是被狗牽著跑的。創業家就是領袖有知識的人就是領袖11影響力其實就是領導力沒有籌碼的領袖影響力的本質在於號召他人起而參與。──史翠特從司令官到士兵在軍旅生涯的末期，林肯找到了最合適自己的位置，就是單單作個二等兵。凡自認為在帶領走卻沒有人跟隨的，只不過是在閒逛而已。133.過程法則領導力來自日積月累，而非一日之功希奧多‧羅斯福帶領美國成為世界強權，榮獲諾貝爾和平獎，又成為美國總統，但若非遵行「過程法則」，可能今天他也不會揚名青史。14領導就像投資─是以複利增值成為一位領袖就像在股票市場進行成功的投資。如果期待一夜致富，肯定不會成功。好領袖都是學習者成長(growth)與領導力(leadership)之間有很重要的關聯，「一個人開發與提升技巧的能力，決定他是否能成為領袖。」美位成功的領袖都是學習者。學習的過程是活到老學到老，是自律與恆毅的結果，每天訂一個目標─為叫我們進步一點。今天的進步乃是建立在昨天進步的基礎上。15領導成長的四個層次不知道自己有所不知隨心所欲揮灑自如知道自己有所不知成長並且知道效果就開始彰顯沒有效率有效率不自覺自覺17今日學習以備明日領導一生中，成功的秘訣是當機會來臨時，你已預備好自己。──狄斯雷利力爭上游拳王並非在賽場上誕生──他們只不過是在那裡公開受到肯定。184.導航法則誰都可以掌舵，但唯有領袖才會設定航線使用精準的指南針，史考特帶領探險隊抵達南極，然而卻也步向悽慘的死地。若是他懂得「導航法則」，探險隊或許就能夠活著回來。由於他不曉得導航法則，致使整個團隊全軍覆沒。19領袖怎麼走，其他人就怎麼跟-1導航者參考以往的經驗成功讓你知道自己有那些天賦、才華及專長；失敗提醒你所曾經做過的錯誤假設，以及你的作法容易在何處出紕漏。導航者傾聽別人的意見不管你過去經驗多麼豐富，仍無法預知現今一切的狀況。導航者全力投入之前，先盱衡現狀21領袖怎麼走，其他人就怎麼跟-2導航者確定他們所作的結論，兼顧信心與實際腳踏實地的領袖必須更客觀，以免對事情老存著一廂情願的幻想或假設，他們需得明白，自欺可能導致光景的幻滅。在樂觀主義與現實主義、直覺與計畫、信心與縣實間取得平衡，並不容易，但這就是有果效的導航領袖所需具備的。22導航學中的一課面對前面的暗潮洶湧，我這個作領袖的若稍有閃失，可能就會有沉船之虞。23阻撓計畫成功的主要障礙是：人心害怕改變、無知、對未來惶恐，以及缺乏想像力。導航法則的祕訣就是作好預備工作。一個計畫是否被接納、得到支持並獲致成功，其主要因素並不在於計畫有多大，而是它的領袖有多好。255.哈頓法則真正的領袖一開口，人們就洗耳恭聽年輕的約翰參加生平第一次董事會，他是指派的主席。但是很快地他就發現誰才是主導會議的真正領袖，在過程中他也學到了「哈頓法則」。26請真領袖站起來領袖真正的考驗不在於開始時的地位，乃在於結束時的地位。真正領導力的發揮可以從跟隨者身上看出來。人們傾聽，不見得因為話語中所含的真理或信息，而是因為他們敬重說話的人。29真領袖的必備條件1.品格──他的本質2.關係──他結交些什麼人3.知識──他懂得多少4.直覺──他感受到什麼5.經驗──他曾經走過什麼路6.以往的成就──他曾經達成什麼目標7.能力──他能夠做什麼306.根基法則信任乃是領導的根基要是麥納馬拉瞭解「根基法則」，整個越戰以及在國內所連帶引發的每一件事，就可能有不同的發展。31關鍵不在於決定本身而在於領導過程論到領導，不管你帶領這群人有多久，你絕對不能取巧走捷徑。領導成功與失敗的紀錄就像累積口袋中的零錢，每次你作了一個正確的領導決定，口袋中就會多了些零錢。同樣地，每次你作了一個差勁的決定，就得付出些零錢給別人。欲取得人們的信任，領袖必須是：能力、關係和品格這幾種特質的示範。32品格能彰顯出一切品格可以看出領袖是否始終如一品格造就信任，信任是領導的根基，這就是「根基法則」。品格可以看出一個人的潛能每個人的成就都無法超越他的品格上限。──摩雷品格使別人對你產生尊敬領袖如何得到他人的尊敬？祕訣在於他常作出明智的決定，願意坦承自己的錯誤，又把跟隨者以及組織的利益擺在自己之上。只有一樣東西能隨哀悼者回家，而不被埋葬，那就是逝者的品格。──米勒337.敬佩法則人們只想跟隨比自己強的領袖雖然一切外在的因素都對她不利，卻有成千上萬的人尊她為領袖。為什麼？因為他們逃不了「敬佩法則」所發揮的力量。34當人們把某人視為個人尊敬時，他們仰慕她；把她視為朋友尊敬時，他們真心愛她；把她視為領袖尊敬時，他們甘願跟從她。通常一個人的領導能力愈高，就會愈快觀察出別人身上領導能力的強弱。領袖須知──一定要知道他所知道的，並且能夠向他所認識之人清楚表達這一點。──藍道爾當一位領袖在團體中帶動重大變革時，就能考驗出他所受到的尊敬程度。358.直覺法則領袖善用領導的直覺來評估每一件事諾曼‧席華格怎麼能一次又一次地覺察問題，而他周圍的其他領袖卻完全沒有之覺？答案是「直覺法則」。傑出領袖與一班領袖之間的最顯著的差別正在於此。36領袖們如何思考領袖曉得周遭的處境先天的能力與後天的習得的技巧，會在領袖身上創造出一種先知先覺的本能反應。領袖能判斷未來的趨勢領袖清楚自己的資源想要成功的領袖會使他手中的資產發揮最大的用途，為叫他的組織蒙益。領袖懂得群眾的心理領袖能夠瞭解自己37領導直覺的三個層次1.那些天生能夠看透的人2.那些經過培養訓練也能看透的人3.那些永遠看不透的人38領袖使用直覺法則來解決難題每當領袖面對一個難題時，他會自然地使用「直覺法則」來衡量狀況，並且設法解決它。他知道若不更換領導層，公司就不可能改善。說真的，領導是藝術的成分多過科學的成分。399.磁力法則物以類聚，你是怎樣的人，就吸引怎樣的人來跟隨你曾被尊為美國代表隊的達拉斯牛仔隊，何以如今常被詬罵，且成為大家爭議的對象？「磁力法則」說明了箇中原委。40你找到的人未必是你所想要的，而是你自己是怎樣的人，就會吸引怎樣的人來跟隨你。一個領袖可以出去羅致與他不一樣的人才，投入他的團隊，但他們絕不是他所自然而然吸引來的。如果你認為你的跟隨者太消極，那麼，你最好先檢查自己的態度。你愈是好領袖，愈能吸引好的領導人才。如果你認為屬下應有更好的素質，那麼這該是你提升自己素質的時候了。41他們在何處與你相像態度年齡層背景價值觀生活經歷領導能力4210.親和力法則領袖知道，得人之前必先得其心杜爾夫人深諳此理。如果她的丈夫杜爾參議員也能像她一般，他可能已經當選第43屆美國總統了。這就是所謂「親和力法則」。43攻心為上除非你先感動人心，否則無法叫人付諸行動。先爭取人心，而後才能訴諸理智。公眾與個人間的親和力當彼此間有更強的人際關係與親和感時，跟隨者就愈想幫助他的領袖。建立關係：一個一個來與人群中建立親和力的秘訣是把他們當成不同的個體來看待。44領袖的工作領袖的責任之一是主動與人親善。挑戰愈大，親和力就愈強這聽起來似乎很老套，卻是一項真理：人們不在乎你多有學問，除非他們先知道你有多在乎它們。親和力的結果帶領自己，用頭腦就夠；帶領他人，要用心才行。451994年「老闆節」，西南航空公司的員工在《今日美國》報紙上聯合刊登了整版的感謝文，向他們的總裁──霍伯‧凱勒致意謝謝你，霍伯你記得我們每個人的名字。你贊助麥多納交誼廳。你在敢恩節幫我們裝運行李。你親吻我們每個人(真的每一個人)。你傾聽我們說話。你經營得法，使公司大獲盈餘。你在聖誕宴會中高歌。你一年為我們高歌一次。你容許我們穿短褲和球鞋上班。你在LUV的高爾夫球比賽中只用一支球桿子打18個洞。你比唐納遜(電視名主播)更健談。你騎著你的哈雷機車進入總部上班。你甘願作我們的朋友，而不只是當老闆。祝您老闆節快樂！你的一萬六千位全體員工敬賀4611.核心圈法則核心圈的水平，足以決定你的成敗約翰已用盡自己的時間，但他仍渴望能百尺竿頭更進一步。可是就算自己再精明、再努力，也勻不出更多的時間，他該如何突破這種困境呢？就是實踐「核心圈法則」。47無論我如何在它們身上下功夫，他們終究無法達到這個團隊所要達成的目標。領袖的潛力是否能發揮，取決於核心成員的素質。當我們有了高素質的同工，我們的潛力就突非猛進。世上沒有獨行俠式的領袖。試想，你若是獨自一人，就沒有人跟著你，對吧？聘用最佳人才，並竭盡所能去訓練他們，並將自己的一切傾囊相授。成功不是來自你知道什麼，而是來自於你認識什麼樣的人，以及你如何表達你自己。──艾科卡48把你的組織帶向一個新的境界最好的領袖較好的領袖好領袖頂尖的三分之一中間的三分之一最低的三分之一新群舊群123123分三階段引進新領袖分三階段遣散舊領袖49在核心圈裡發掘可造之材1.具有潛力者──那些自己肯追求上進的人2.積極樂觀者──那些在機構裡能夠帶動士氣的人3.助你成功者──那些催化你成為領袖的人居高位是孤單的，你最好帶個人同行。4.能增產者──那些能夠造就他人的人5.能驗證價值者──那些能夠栽培其他領袖栽培者的人5012.授權法則有安全感的領袖才肯授權與人亨利福特對汽車的革新使他成為美國企業界的傳奇人物。究竟是什麼原因使他重挫，甚至使福特汽車公司有破產之虞？他一生的敗筆就在於無法突破「授權法則」。51授權的障礙上好的主管懂得找到人才來做好計畫中的工作，而且又能克制自己在過程中不橫加干涉。──羅斯福人才是否能發揮潛能，決定於領袖的授權能力。1.渴望工作上的安全感唯一使自己成為不可或缺的祕訣，就是使自己成為可被取代的。2.抗拒改變這是人的本性，當年紀愈長，就愈抗拒改變，特別是為進步突破而作的改變。──史坦貝克3.缺乏自我肯定唯有當你願意把功勞歸給別人時，才會成就真正偉大的事。5213.增殖法則名師出高徒，領袖門下才能帶出領袖頂尖的全國足球聯盟(NFL)總教練有何共通之處？他們的領導能力可以上溯自幾位組師。許多傑出的經理人亦是如此。所有領袖中，有八成以上就是在「增殖法則」下產生的。53人無法帶給別人自己所沒有的，同理，跟隨者就是無法帶出領袖來。唯有戰勝巨人的勇士才能帶出戰勝巨人的勇士。同理，唯有領袖才能帶出領袖。54他們如何成為領袖自然的天賦危機所產生的結果其他領袖的影響10%5%85%55跨出下一步1.顧全大局2.吸引潛在的領袖3.創造合適於領袖成長的環境5614.接納法則要人們認同你的想法，必須先讓他們接受你這個人裘蒂‧艾思特琳第一次籌組公司時，花了半年才湊到足夠的資金；但第二次卻僅花了幾分鐘，造成兩者差別的原因何在？就在「接納法則」。57領袖先尋到了目標，然後才找到一群跟隨者。而一般人卻是先找到了領袖，然後才認同領秀的目標。人們不見得一開始就追求有價值的目標，他們乃是追隨那些能夠推動好目標的好領袖。人們樂意跟隨那些他們能夠認同的人。爭取時間讓人先接納你58領袖＋目標＝結果不接納不採信換個領袖不接納採信換個領袖接納不採信換個目標接納採信全心跟隨領袖59非兩者(領袖、目標)擇一的情況當跟從者不喜歡領袖及其目標時，他們會去找另一個領袖當跟從者不喜歡領袖卻喜歡其目標時，他們仍會找尋新領袖當跟從者喜歡領袖卻不喜歡其目標時，他們改變目標當跟從者同時喜歡領袖及其目標時，他們會全力以赴6015.贏家法則領袖必須為他的團隊找出一條致勝之路什麼原因使英國未在世界大戰中滅亡？南非為什麼放棄種族隔離政策？芝加哥公牛隊為什麼連奪數次世界冠軍？答案都相同，就是他們的領袖堅守「贏家法則」。61成功的領袖都具有一個特質，那就是他們都無法接受失敗。因此，為獲得成功，他們費盡心思地籌劃，然後動員每一份人力物力達成它。我們的目標是什麼？我用一句話回答：贏得勝利！不惜任何代價，不管面對多少恐怖，就是要打勝仗，不管這條路有多長、多難。因為若不得勝，我們就只有滅亡。──邱吉爾偉大的領袖在壓力下最能發揮潛力，而使他們內在的特質得以浮現出來。62得勝三要素1.合一的目標如果成員各有自己的打算，這樣的團隊絕不可能贏得冠軍。2.樣化的技巧3.有一位為得勝而獻身、致力使隊員發揮潛能的領導者一定要有最好的球員才能獲勝，我不在乎誰是教練。你沒有好的球員一定贏不了球，可是有好球員也有可能輸球。這就是教練帶來的差別。──盧霍茲63所有實踐「贏家法則」的領袖都沒有退而求其次的計畫。這樣的信念支撐著他們繼續奮鬥下去。西南航空公司行政副總裁巴烈特：鬥士的心態──為求生存而奮鬥的精神，乃是創造本公司文化的原動力。6416.動能法則動能是領袖最好的朋友埃斯卡蘭被譽為全美最好的教師。其實，他的教學能力只不過佔一半的原因，他和嘉惠爾高中的成功乃得力於「動能法則」。65兩把鑰匙：準備與激勵領袖總是能帶動轉變的契機只有領袖才能夠啟發動能如果你無法製造些熱度，不如趁早從廚房脫身。66動能的真相動能可以美化領袖動能使得跟從者有超水準的表現有了足夠的動能，幾乎就能促成任何的改變。掌握動能的方向比開創動態要來得容易動能是帶出改變最有力的觸媒6717.優先次序法則領袖們必須明白，忙碌不見得就會有成就威爾契把奇異公司帶到出類拔萃的境界，所用的發射台是什麼？當然，就是「優先次序法則」。68巴列多原理(ParetoPrinciple)只要集中注意力在所有活動中最重要的那20%，你就能得到你勞力80%的回報。69三個以R開頭的字1.什麼是你分內必須做的事(Requirement)？2.什麼能帶給你最大的回收效益(Return)？3.什麼能帶給你最大的獎賞(Reward)？70重定優先次序領域1.領導(Leadership)2.溝通(Communication)3.創作(Creation)4.聯絡(Networking)時間的分配19%38%31%12%71領袖就是攀上最高樹梢，仔細勘察全景，然後敢大聲宣布：「走錯樹林！」的人。──柯維有許多東西會吸引我的眼睛，但是只有少數幾件能吸引我的心。──雷德蒙7218.「捨」「得」法則領袖必須懂得先「捨」，才能有「得」克萊斯勒的艾科卡對美國政府干涉民間企業的批評向來不遺餘力，但為何他又低聲下氣請求國會給公司貸款保證？因為他瞭解「『捨』、『得』法則」。73當一切都失敗時，再作一次犧牲「捨、得法則」說明了：你必須先有所捨，才能更上層樓「捨、得法則」主張：要獲得成功，一次的犧牲往往是不夠的。領導就是樹立榜樣，當你身處領導地位時，人們會仿效你的每一個動作。──艾科卡74領導的精髓計算領導的代價犧牲是一種持續的過程，並非一次的付出而已。必須有所「捨」才能有所「得」當你成為一位領袖時，就失去了為自己打算的權利。──布魯克斯領袖必須有所「捨」才能有所「得」，若想繼續留在高位，就得有更多的捨棄。地位愈高，捨棄愈多你失去的一切，會從其他方面得到補償。而你所得的一切，也必須付出一切代價來換取。──愛默生你想達到愈高的領導地位，就必須付出愈大的犧牲。75領導的代價領導權利責任當你的領導職位上升時，所負責任便隨之增加，而所享權利則隨之減少。7619.時機法則掌握時機與善用策略同樣重要這個法則使卡特當選美國總統，卻也使他連任失敗。勝敗的分野在哪兒呢？就在於你選擇發揮領導力的時機。這就是「時機法則」。77時機決定一切1.在錯誤時機作出錯誤行動，結果市釀成災難2.在錯誤時機作出正確行動，結果是招來抵制3.在正確時機作出錯誤行動，結果是犯了錯誤領袖若一再展現出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過是些小錯，人們還是會開始覺得，若繼續接受此人領導，那才是真正的錯誤。4.在正確時機採取正確行動，結果就是成功當適當的領袖配上正確的時機，令人振奮的結果就必會產生。78時機運作下的結果錯誤時機錯誤行動災難錯誤時機正確行動抵制正確時機錯誤行動錯誤正確時機正確行動成功行動時機79邱吉爾：每個人的生命中都會有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。若能長握這特別的時機，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設的。在這時刻，他嚐到了偉大的滋味，而這也是一他一生中最美的顛峰時刻。8020.爆炸性倍增法則培養跟從者，得到相加的效果培養領導者，得到相乘倍增的效果在一個發展中的國家，怎麼可能有人在短短七年內將他的教會從七百人發展到超過一萬四千人？唯有發灰領導力的相乘效果才能達成，這就是「爆炸性倍增法則」的秘訣。81成長的關鍵在領導我的首要職責應該是培養將來要擔任公司棟樑的人才。──史納特領導者的倍增帶來爆炸性的成長任何遵行「爆炸性倍增」法則的領袖，將從跟隨者的成長模式轉換成領導者的成長模式。82栽培跟從者的領袖每次只增加一個人83培植領導者的領袖經歷倍數的成長84不同的專注培養跟隨者的領袖要有被人需要的感覺專注於人的弱點發展最下層的20%人員為顯「公平」而對人一視同仁把持一切權力在一般人身上花費時間以加法方式成長只影響到身邊常接觸的人培養領導者的領袖所要的乃是希望有人承繼他專注於人長處與潛能發展最上乘的20%人員用個別化方式對待領袖人才以發展他們的影響力適當地把權力分授出去在人力上投資時間以乘法方式成長影響力擴及甚遠85唯一能夠讓你經歷爆炸性倍增的方法是，操練領袖的成長模式。這就是「爆炸性倍增法則」所釋放出來的莫大威力。8621.傳承法則一位領袖的歷史地位有賴於順利的傳承許多公司當失去其總經理時，都會陷於混亂失控的局面。但當可口可樂的傑出總裁葛維達突然去世時，整個公司卻不慌不亂。因為他在離世前早已根據「傳承法則」來行事。87順利傳承是領袖成就的最高點領導力是無法委託別人來發揮的，你若不運用它，就得放棄它。──葛維達1.用長遠的眼光來領導2.創造一種領導文化就如在球隊中，教練需要一群好球員才能獲勝，同樣地，團體也需要一群好領袖才能成功。3.今日先付代價以確保明日的成功4.重視團隊領導高過個人領導5.帶著真誠離去88少有領袖懂得傳承傳承乃是領導的一項主要責任。──杜普里當人為自己完成大事時，他得到的是成就(Achievement)。當他帶出一群有力的人和他一起完成事時，他得到的是真正的成功(Success)。如果一位領袖能夠使機構在沒有他的情形下繼續成就大事，那麼，他就是創造出了傳承的典範。89結語凡事之興衰皆繫之於領導人事(Personnel)決定機構的潛能(Potential)關係(Relationships)決定機構的士氣(Morale)結構(Structure)決定機構的大小(Size)目標(Vision)決定機構的方向(Direction)領導(Leadership)決定機構的成功(Success)90ThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjScK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(ZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdM