工程风险管理

项目风险管理与工程公司风险管理机制写在前面的话项目风险是工程公司天天要面对机会和陷阱风险管理与费用、进度等其它控制要素有非常紧密的关系本讲要介绍的包括项目风险管理一般过程和工程公司应该建立的风险管理机制写在前面的话-风险管理标准风险管理术语GB/T23694-2013/ISOGuide73:2009风险管理原则与实施指南GB/T24353-2009风险管理风险评估技术GB/T27921-2011标准与项目风险管理原则一致大系统与子系统对象不同（公司与项目）时长不同(永久与临时)基本手段一致一般与特殊相互支撑、互为因果主要内容项目风险管理理论结构工程公司项目管理机制项目执行模型PEM与风险管理EPC项目特点与宏观模型项目风险管理事例：过马路项目目标：2分钟之内，将一只一个人可以搬动的箱子送过有隔离栏、50米宽的快速路回报：到对面有人给你50,000人民币可能的方法快速跑向附近的过街人行天桥跑过去跨越隔离栏打着手势，请车减速，跑过去跨越隔离栏找个人，付些钱要求他跨越隔离栏送过去，你走过街人行天桥去拿报酬……选择来自对风险的评价事例:驾车项目目标：开车回家时间：30分钟内路径ABC花家地西里ABC事例:驾车项目风险分析项目目标：减少在途时间研究变量：堵车时间花家地西里ABC12.6min.90%1090%4C14.1min.90%1530%2B8.6min.80%760%5AProbabilityimpactProbabilityimpactDurationimpactTrafficJam2TrafficJam1路径K国石油处理设施EPC项目名称：K国西部两个新集油站及传输管线集合工程承包方式：EPC承建公司：中国C公司业主：K国原油公司（KC）PMC：美国PARSONS设计生产能力：1号2号合计原油处理能力:41万桶/日（约2,600万吨/年)压缩天然气:2.6亿立方英尺/日(约680万方/日)凝折液:4.557万桶/日(约160万吨/年)污水处理能力:20.5万桶/日(约480万方/日)合同金额：3.86亿美元签约日期：1995年12月30日(原定周期37个月)竣工日期：传输管线工程于2000年9月竣工验收1号集油站工程于2000年12月25日竣工验收2号集油站工程于2001年3月22日竣工验收K国石油处理设施EPC该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为:E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款扣除５%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如,大型压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、断塞捕集器等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。K国石油处理设施EPC业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家”加入项目团队，最多时达到７０余人。按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等９大类共７８种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。K国石油处理设施EPC该项目虽然是一个EPC交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和PMC批准。问题C公司有丰富的施工管理,合同管理经验,有有限的采购能力,有限的项目管理能力思考主要风险有哪些？公司应该对项目组有什么控制?已有装置已有装置已有装置S国某EPC项目,设计已经完成,施工场地狭小,定货的两台盐浴炉(重要工艺设备)预计晚到三个月,如果等待,将使整个工期拖后,招致大额罚款?如果您是项目经理,您将如何处理?施工顺序有条件施工部分项目风险管理理论结构风险与风险管理风险管理策划风险识别风险定性分析风险定量分析风险对策策划风险监视和控制风险与风险管理为什么要进行项目风险管理?PMI项目风险管理理论结构RiskQualityScheduleCostRiskRisk风险与风险管理什么是项目风险？风险是一种不确定的事件或条件，如果发生，将对项目目标产生正面的或负面的影响。风险有原因后果（如果风险发生）风险事件：在需要时，没有合适的人员可用影响进度、费用和质量风险环境：项目管理一塌糊涂依赖于不可以控制的外部力量项目风险管理理论结构风险与风险管理什么是项目风险(continued)?风险对项目目标有两种影响威胁机会已知风险已经被定义的和被分析的可以对其进行策划的未知风险不能够被管理的要使用总应急费的例如：9.11事件在其未发生前就是“未知风险”项目风险管理理论结构风险与风险管理风险和项目的生命周期在项目的整个生命周期内，风险是在不断变化的在概念和开发阶段，风险发生的概率高，项目要结束时风险发生的概率小交叠的区域被称为高风险影响区域项目风险管理理论结构风险与风险管理风险和项目生命周期项目风险管理理论结构RiskProbabilitySValueTotalProjectLifecyclePlanAccomplishConceptDevelopmentExecutionFinishOpportunityandRiskAmountatStakeTime项目管理其它9个过程中的项目风险项目风险管理理论结构项目风险项目整体管理时间质量范围成本采购管理人力资源沟通管理服务、装置、材料的性能生命周期和环境变量想法、导向,数据交换的准确性可获得性劳动生产率期望和可行性要求标准时间目标，限制因素成本目标,限制因素干系人管理干系人风险态度风险与风险管理什么是风险管理?风险管理是对项目风险进行识别、分析和反应的系统性过程.使正面的事件发生的概率和结果最大化使负面的事件发生的概率和结果最小化PMI项目风险管理理论结构风险与风险管理

风险管理过程风险管理策划

–策划如何进行本项目的风险管理活动风险识别

–确定哪些风险可能影响项目并记录下它们的特点风险定性分析

–完成对风险和条件的定性分析并按其对项目目标的影响程度进行排序风险定量分析

–测量风险的发生概率和其后果，估计它们对项目目标的影响风险应对策划

–发展对应的过程和技术增加项目成功的机会，减少项目失败的威胁风险控制

–监视剩余的风险，识别新的风险，实施风险减少计划，并且评价其在项目周期内的有效性项目风险管理理论结构风险管理策划

PMI项目风险管理理论结构风险管理策划

在风险管理计划中有什么内容？PMI项目风险管理理论结构方法论：方法、工具和数据源作用和责任预算时间安排：频度、及早、决策的再考察评分和解释：预先定义以保持其一致性容忍度：项目的拥有者、客户、资助者可能有不同的容忍度。可接受的容忍度形成了项目的目标，项目团队可依此来衡量风险反应计划执行的有效性报告形式:风险反应计划的内容和格式，风险管理过程的结果如何成文、分析和沟通跟踪：指出如何记录风险活动的所有事实以便于本项目的应用、未来的需要和经验教训总结风险识别项目风险管理理论结构确定哪些风险可能影响项目记录下它们的特点目标:项目团队，风险管理组本组织内其它部分的相关专家客户，最终用户其他项目经理其他项目干系人和外部专家谁来参加?风险识别项目风险管理理论结构风险识别项目风险管理理论结构风险管理计划项目策划输出：理解项目的目标，范围，业主、赞助者或干系人的目标，至少要审核下列输出以便识别整个项目中可能的风险项目开工报告WBS项目描述进度计划和成本估算资源计划假设条件和限制因素列表风险识别的输入：风险识别项目风险管理理论结构风险分类 技术的、质量的或性能风险项目管理风险组织性风险外部风险历史资料过去项目的文件出版物风险识别的输入风险识别项目风险管理理论结构文件审核信息收集技术头脑风暴法Dephi技术面谈优势、弱势、机会和威胁（SWOT）分析核对表:持续改进是核对表的关键假设分析：从假设条件的不精确性、不一致性和不完整性方面辩识风险图形技术因果图(Ishikawa或鱼骨图法)系统图或流程图影响图用于风险识别的技术和工具风险识别项目风险管理理论结构用于风险识别的技术和工具因果图法peoplepolicyorganizationmethodsEfficientMailServiceinformationequipmentenvironmentmaterials风险识别

项目风险管理理论结构流程图法BillsFromShipperVerifyOKPreparePayAuthorizationPrepareLetterofDisputeYesNoSendtoPayingOfficeSendtoShipper用于风险识别的技术和工具风险识别项目风险管理理论结构风险风险触发器:风险征兆或警告标志指示一个奉行风险已经或将要发生。例如：没有达到一个中间目标可能是进度计划将要拖期的早期预警信号。对其它过程的输入：例如：通过风险识别，WBS可能不够详细而不能够进行足够的风险识别，或者，进度计划不完整或者逻辑不全。风险识别的输出风险定性分析PMI项目风险管理理论结构评价已经识别的风险的影响和概率按照它们对项目目标的潜在影响进行排序目标:风险定性分析

PMI项目风险管理理论结构风险定性分析项目风险管理理论结构风险定性分析的工具和技术风险的概率和影响:很高、高、中等、低、很低风险概率/影响矩阵:nextdiscussing项目假设实验：对于已经识别的假设，进行“what-if”分析数据精度分级:考察对风险的理解程度关于风险的资料可获得性资料的质量资料的可靠性和整体性风险定性分析

PMI项目风险管理理论结构风险概率/影响矩阵：将风险的概率和影响规模结合在一起的一个矩阵风险的概率规模:0.0to1.0风险的影响规模反映出其对项目影响的严重性。 例如：很低、低、中等、高、很高. 0.1,0.3,0.5,0.7,0.9(线性的)或

0.05,0.1,0.2,0.4,0.8(非线性的）风险定性分析的工具和技术风险定性分析项目风险管理理论结构风险概率/影响矩阵:风险的影响程度 项目目标很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8成本不明显的成本增加<5%的成本增加5-10%的成本增加10-20%的成本增加>20%的成本增加进度不明显的进度滞后进度滞后<5%项目总进度滞后5-10%项目总进度滞后10-20%项目总进度滞后>20%范围范围缩小不明显少量的范围受到影响主要范围受到影响范围缩小为客户所不可接受项目的最终产品无效质量质量降级不明显仅有很少的功能受到影响质量的降低需要客户的批准质量的降低为客户所不接受项目的最终产品不可用风险定性分析项目风险管理理论结构风险概率/影响矩阵对特定风险的评分概率风险评分=PxI0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80对项目目标的影响(例如：成本、时间或范围)风险定量分析

项目风险管理理论结构

对每个风险发生的概率和其对项目目标和整个项目的影响进行数值分析确定特定项目目标实现的概率定量化项目的风险值，确定可能需要的成本和时间应急储备值通过比较风险对项目目标影响的相对数值，确定那些需要特别关注的风险确定现实的和可达到的成本、进度或范围目标目标:风险定量分析项目风险管理理论结构风险定量分析项目风险管理理论结构风险量化分析的工具和技术面谈同谁面谈?项目的干系人相关事物的专家谈什么？根据概率分布的类型，需要了解两类信息对于三角形分布：乐观值、悲观值、最可能值,对于正态和对数分布:均值和标准差风险定量分析

PMI项目风险管理理论结构风险定量分析

PMI项目风险管理理论结构Interviewing风险定量分析

PMI项目风险管理理论结构敏感性分析去发现什么?

哪个风险对项目目标的影响最大?如何做?

保持其它不确定性因素在其正常范围，考察一个不确定因素的变化对项目目标的影响风险定量分析项目风险管理理论结构决策树分析

从可以用的方案中选择风险定量分析

项目风险管理理论结构模拟MonteCarlo蒙特卡罗技术风险对策策划

项目风险管理理论结构确定应该进行的行动以增加机会减小威胁对于每个认定的风险，安排责任从几个方案中选择最好的风险对策目标:风险对策策划项目风险管理理论结构风险对策策划

项目风险管理理论结构避免 改变项目计划以减少风险、风险条件或使项目目标免受影响澄清要求、获得资料、改善沟通、获得专家缩小范围以避免高风险活动增加资源或时间使用熟悉的方法避免使用不熟悉的分包商风险对策策划

项目风险管理理论结构转移 寻找能够承担风险后果的第三方保险、履约保函、担保、保证分包合同风险对策策划项目风险管理理论结构合同类型vs风险安排ScopeofWorkinformationVeryLittlePartialCompleteUncertaintyHighModerateLowDegreeofRiskHighMediumLowSuggestedRiskAllocation100%0%0%100%ContractTypesCPPFCPIFCPFFFPPIFFPAgency(Buyer)Seller(Contractor)风险对策策划项目风险管理理论结构减轻 寻找方法将不利的风险事件的概率和/或后果减少到可以接受的范围内减少问题使用不太复杂的工艺进行更多的抗震和工程试验选择更稳定的供货商改变条件使风险发生的概率降低增加资源，延长时间风险对策策划项目风险管理理论结构减轻

当不可能减小概率时，想办法减轻后果设计个冗余系统在不同的地点进行数据备份风险对策策划项目风险管理理论结构接受

不改变项目计划以处理风险，或者是没能找出任何其它的合适对策战略主动接受—准备一个应急方案：最常用的办法是建立一个应急量或储备，包括一定量的时间、金钱或资源，以备已知风险被动接受—无行动，到风险发生时再处理风险对策策划

项目风险管理理论结构接受应急方案是准备应对项目中出现的已经识别的风险如果风险有很高的影响力，或者准备的方案可能不能够起作用，必须准备退却方案安排应急储备开发另一个方案改变项目范围

风险对策策划PMI项目风险管理理论结构输出风险应对计划已经识别的风险、它们的描述、被影响的项目方面，它们的原因，它们可能怎样影响项目风险拥有者和安排的责任风险定性和定量风险的结果对于每个风险所达成的对策，包括避免、转移、减轻或接受剩余风险的水平为对策所准备的预算和时间应急方案和退却方案风险控制项目风险管理理论结构风险应对计划按计划执行.风险应对行动如期有效，或者，是否需要准备新的应对行动项目假设依然有效风险特性已经发生变化，包括趋势分析某个风险征兆已经发生适合的政策和过程正在执行风险已经发生，或者有以前没有识别的风险出现风险控制的目标：确定，风险控制项目风险管理理论结构Lessonslearning!!风险管理8大原则控制损失、创造价值人员健康和安全、合规经营、信用程度、社会认可、环境保护、财务绩效、产品质量、运营效率和公司治理等）融入组织管理过程不独立支持决策过程都考虑、帮助决策应用系统的、结构化的方法效率提升，一致、可比、可靠的结果以信息为基础多渠道、局限性环境依赖内外部规范参与、充分沟通利益相关者、决策者适当、及时参与，对其权利和责任明确认可持续改进动态、闭环，持续敏感，绩效测量、检查、调整为手段K国石油处理设施EPC该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为:E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款扣除５%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如,大型压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、断塞捕集器等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。K国石油处理设施EPC业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家”加入项目团队，最多时达到７０余人。按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等９大类共７８种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。K国石油处理设施EPC该项目虽然是一个EPC交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和PMC批准。问题C公司有丰富的施工管理,合同管理经验,有有限的采购能力,有限的项目管理能力思考主要风险有哪些？公司应该对项目组有什么控制?已有装置已有装置已有装置S国某EPC项目,设计已经完成,施工场地狭小,定货的两台盐浴炉(重要工艺设备)预计晚到三个月,如果等待,将使整个工期拖后,招致大额罚款?如果您是项目经理,您将如何处理?施工顺序有条件施工部分结果

工厂一次开车成功,建成K国规模最大，技术水平最高，质量最好的集油站标志着我国大型石油工程承包公司进入了世界石油工程现代化的高新技术含量工程总包领域并具备承揽高新技术含量的石油工程项目的能力和资格。工程施工组织管理体制、运行机制和管理文件系统实现了与国际接轨，即应用系统管理和程序控制：培养了一批国际高技术含量大型工程承包现代综合管理素质的管理人才，打造了一支有能力应付国际高技术大型工程承包挑战的技术骨干和施工队伍在项目实施过程中逐步摸索建立起了欧美20多个国家和地区的400多家知名厂商及顶尖产品的国际采购商务网络。建立了严格的安全管理体系，连续8次获得PMC颁发的百万工时无安全事故奖牌，项目施工五年中没有发生过一起重大人身伤亡事故。拖期30个月亏损2亿美圆问题已有装置已有装置已有装置S国某EPC项目,设计已经完成,施工场地狭小,定货的两台盐浴炉(重要工艺设备)预计晚到三个月,如果等待,将使整个工期拖后,招致大额罚款?如果您是项目经理,您将如何处理?施工顺序有条件施工部分工程公司项目风险管理机制

基础数据库工作程序和方法工程公司项目风险管理机制

基础数据库公司对项目风险级别的平价方法和历史资料CSWBS和WBS风险评价的核对表（Checklist）积累关于设计人工时、设备材料价格和外汇市场的数据积累关于某些国家和地区的劳动力、材料价格资料，以及政治信息工程公司项目风险管理机制

工作程序：对风险的关注引导着我们研究项目的本质和执行过程公司对项目风险管理要素的责任安排项目风险管理计划模板项目风险识别的工作程序项目风险对策的制定程序工程公司项目风险管理机制

公司应建立对项目风险分阶段和分类型管理的机制对项目报价阶段的风险管理报价阶段的风险管理是项目风险管理的初始阶段，对于总承包项目，报价阶段的风险管理已经完成了风险的识别、定性和定量分析，风险的对策策划等过程，因此，报价阶段的风险管理是工程公司项目风险管理的主要部分对项目执行阶段的风险管理项目执行阶段的主要任务是监控风险、执行风险权变和对新风险进行识别和处理公司内部应该建立统一的项目风险定性分析衡量尺度工程公司一般项目风险按风险的来源划分：政治风险：如政府干预、战争和内乱等经济风险内部风险外部风险按控制力来分可控风险：如内部缺乏协调不可控风险按工作类型分经营和财务风险设计和技术风险采购和资源风险施工和现场风险项目管理风险工程公司一般项目风险工程公司内部对风险责任的划分宜按照工作类型划分经营和财务风险：经营部门和财务部门项目的综合风险：业主的持续经营情况、项目所在地情况、汇率变化、银行情况等可保险的风险，合同条款中的风险等公司信誉受损的可能性设计和技术风险：设计部门新技术、新工艺、新产品、新规范标准缺乏足够和合格的设计人员采购和资源风险：采购部门材料和设备短缺，价格变动大新的供应商施工和现场风险：施工管理部门缺乏合格施工单位现场劳力短缺现场材料短缺当地施工要求高自然灾害等工程公司一般项目风险工程公司内部对风险责任的划分宜按照工作类型划分项目管理风险：项目管理部门不熟悉的当地政府的管理要求无法满足业主对项目管理的特殊要求合格的项目管理人员短缺报价阶段各个部门的风险管理任务经营和财务部门研究业主情况：背景、法律状态、支付能力、信誉、与当局的关系，以确定项目的整体风险研究招标（询价）书：合同条款、支付条件、保险条款、特殊要求等，研究相关汇率变化的情况，提出汇率变化应对的措施根据初步的现金流量，确定贷款的风险研究可能的项目保险措施，包括项目当地的保险资源只有通过长期的积累，才能够利用掌握的信息，完成以上要求核对表：项目整体风险评价表方法：利用核对表的会议，集思广益设计和技术部门研究工艺和技术要求，分析达到业主要求的可能性，包括时间和成本的风险、质量偏差等研究业主对于设计文件审核的要求，评价业主审核对项目进度的影响报价阶段各个部门的风险管理任务采购部门研究业主对供货商的要求，是否有唯一供货商从设计部门得到对特殊设备和材料的要求，调查市场的情况，研究无法获得低价的风险是否必须要同不熟悉的供货商合作运输风险，保险的可能性清关的风险施工管理部门研究分包可能性和范围研究当地的自然条件，HSE要求等提出施工风险的应对措施，保险、分包等报价阶段各个部门的风险管理任务项目管理部门研究业主对于项目管理方面的特殊要求，尤其是与付款相关的进度衡量方法风险管理计划的内容引言（1）本文件的范围和目的（2）概述

a.目标

b.需要优先考虑规避的风险（3）组织

a.领导人员

b.责任

c.任务（4）风险规避策略的内容说明

a.进度安排

b.主要里程碑和审查行动

c.预算风险管理计划的内容2. 风险分析（1）风险识别

a.风险情况调查，风险来源等

b.风险分类（2）风险估计

a.风险发生概率的估计

b.风险后果的估计

c.估计准则

d.估计误差的可能来源（3）风险评价

a.风险评价使用的方法

b.评价方法的假设前提和局限性

c.风险评价使用的评价基准

d.风险评价结果风险管理计划的内容3. 风险管理（1）根据风险评价结果提出的建议（2）可用于规避风险的备选方案（3）规避风险的建议方案（4）风险监督的程序4. 附录（1）项目风险形势估计（2）削弱风险的计划必须指出的风险管理是各个部门和各个阶段要进行的工作，它被贯穿于各个部门、专业的具体工作之中，除了经营和财务部门需要专门的风险分析报告外，其它专业和部门一般无需专门出风险分析方面的报告，除非有特别要加以注意的，可以出风险备忘录。项目执行模型PEM与风险管理项目执行模型在公司内对经常从事的项目建立执行模型是规范公司的项目管理体系之必须为了控制项目执行中的风险，公司应该建立项目执行模型项目执行模型示例BKPEMObjectivesConsistentdeliveryofqualityprojectswithmorepredictableoutcomes:BasedonlogicalprojectexecutionsequenceVerifyprojectinformationqualityatkey“milestones”orgatesProvidemechanismtoincorporateBestPractices(i.e.HSE)CreateadditionalmanagementofriskmechanismProvideeffectivecommunicationtoolProvideauditable“status”ofprojectAllowseniormanagementa“window”intoprojectexecutionCommonlanguagetoprojectstatusCreateacompetitiveedgeBKPEMPhase1Phase2Phase3Phase4Phase5Feasibility/FieldDevelopmentStudies(internal/external)ProductionPrelim.Eng.DetailEng.Fabrication/Construction.Install/Hookup/CommissionMaintenance/OperationsSupportPlatform/PlantRemovalFEEDEPCEPFCMMOSTUDIESEPCIePCREMOVALOffshore-InstallationDe-bottle-neckingCommonlyusedtermsacrossthebusinessesTypicalContractsTypicalPhasesFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING&FABRICATION

TENDER&KICK-OFFSYSTEMCOMPLETIONASSEMBLY/ERECTIONPEMControlLevel-SystemDefinitionSYSTEMDEFINITIONKeyStageObjectives

WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1DLAYOUT&MAINSTUCTUREFROZENStage2ASYSTEMDESIGN&LAYOUTDEVELOPMENTStage2BGLOBALDESIGNCOMPLETEGLOBALDESIGN(PlanningRelease)Stage2CM2AM2BM2CSYSTEMDEFINITIONPhase2KeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplaceKeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplaceCRITICALPO’sAWARDEDFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING6FABRICATIONASSEMBLY/

ERECTIONSYSTEMCOMPLETION

TENDER&KICKOFF

GeneralRuler(Roadmap)tomeasurethelocationofeachProject.ScaleoftheRulerisasystemwithspecificmilestonesorgates.CommonlanguageinBKtoreportproject’sstatus-DashboardARiskmanagementtoolwithauditablevalidationofprojectstatusLogicalsystemtoreflectgoodpracticelearntfrompreviousprojectexecution(phase,stage,keyactivitiesandtheirlogicalsequence)Preciousandcompleteinformationisthebaseofgooddecisionmaking.RisklevelimpliedineachphaseandstageshallbekeptsameacrossBK.Sothatkeyactivitiesincludedineachstageshallbecarefullystudiedtoreflectthesamerisklevel.UnderstandingPEMBKPEMTerminologyPhase:TheprojectexecutionisdividedintoprojectphasesStage:FurtherworkbreakdownofaPhaserepresentkeyeventsorobjectiveinaproject’slifecycle.TheStageischaracterisedbytheactivitiespriortoreachingitsmilestone.Milestones(StageGates):Startandendofeachstage.Itischaracterisedbyamultidisciplinenature.The“KeyActivities”havemeasuringpointswherethecombinedeffortfromalltheunderlyingactivitiesmeetsthepredefinedQualityLevelcontentorlevelofcompleteness.KeyObjectives:Seriesoftasksordeliverableswhichrepresentthestatusofaproject.Auditingthelevelofcompletion,theQualityLevel,ofthese“KeyActivities”ataStageGate(MajorMilestone),enablesmeasuringtheprojectstatuswithconfidence.QualityLevel(QL):Pre-definedlevelofcompletionfora“KeyObjective”.Aqualitylevelchainisdefinedwithadescriptionofthecompletenessforeachqualitylevel.Eachqualitylevelshallbeachievedatcertainmajormilestones.:

概念设计执行详细设计和制造阶段系统完工阶段

可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段装配和安装阶段关键活动阶段M1BM1CM1DM2CM5DM4CM3AM3CM3BM1AM2AQL1QL1QL2QL1QL1QL3QL1QL2M2BQL2QL2QL1QL2QL1QL2QL2QL3QL3QL3QL2QL3QL4QL3QL7QL4QL7QL6QL4QL6QL4Q5QL1QL2QL3QL4采购

第一优先设备

第二优先设备

第三优先设备

大宗材料//MTO

系统设计 P&ID,管线表和设备表

电器仪表数据库和列表

设计中的HSE布置和三维模型 制造/施工 完工分包

第一优先设备

第二优先设备QL4QL5M4AM4BM5AM5BM5CQL5QL5QL1QL1QL2QL2QL3QL3QL4QL4QL5QL2QL3QL3QL5QL5QL4QL1QL2QL3QL6QL7QL5QL5QL6QL5QL5QL6QL5QL1QL5QL5QL4QL4QL4可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段KeyActivityGateKeyObjectives&GateRequirementsDiamondChecklist/descriptionforlevelofcompletenessBKPEMImplementation-ChecklistsforKeyObjectivesEnvironmentalRequirementsProcess/ProductInterfacesBusinessAnalysisRiskAssessmentMarketAssessmentCompletedwithacceptableriskCurrentlyUnderwayIncompletewithelevatedrisk

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%%GateCompletion100%90%33%0%ProjectTitle:XXXXProjectLeader:YYYYProjectSponsor:ZZZZZZGYRBProject#LocationContractTypeScreeningCriteriaDefineRegulatoryRequirementsBlockmodelLayoutSimulation&flowdiagramsUpdateRiskAssessmentsDesignBasisConsolidatedHSEGoalsQuality&TechnicalRiskAssessmentEnvironmental,wastedisposal,EmissionsPlan.ExecutionPhilosophyPEMThermometerChartClassAEstimateConstruction&CompletionmethodsMainEquipmentSizedOPPORTUNITYAPPRAISALStage1AFEASIBILITYSTUDIESStage1BPhase1CONCEPTSELECTIONStage1CCONCEPTDEFINITIONStage1DFEASIBILITY&CONCEPTNotApplicableHSERequirementsPossibleSolutionsRankingofAlternativesClassBEstimateOverallEquipmentList&SystemSimulationOverallLayoutwithSafetyassessmentCompletionMethodsForearlytestingOverallExecutionSchedulePreliminaryProjectExecutionStrategyClassCEstimateSourcingCategories&scenariosUpdateRiskAssessmentsSystemDescriptionfrozenwithdesignbasisEnvironmentalimpactreport.OverallEquipmentList&flowdiagrams,singlelineOverallLayoutfinalizedConstruction&CompletionPlanOverallExecutionScheduleProjectExecutionStrategyClassDEstimatePre-qualofmajorsubcontractors10%项目执行模型可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段为客户准备最可能获利的解决方案。定义和研究CAPEX和OPEX水平（精度+/-40到20%)一般包括下列典型工作：根据功能要求，选择优化的概念性的解决方案对所选的方案进行技术/经济优化，以达到使用技术、成本和完成时间的最佳平衡

确定项目执行策略，包括采购和分包策略建立成本预算并保证执行风险的可管理可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段可行性研究和概念设计阶段机会评价主要阶段目标

工作范围HSE要求确认产品，市场寻找可能的工艺解决方案确定基础设施需要确定环境要求确定关键的工艺/产品接口项目管理评价商业机会建立A级成本估算选择可行的方案可行性研究提供可供选择的方案M1AM1BPhase1主要阶段目标

工作范围HSE目标初步的模拟和流程图主要设备规模布置区块和装置初步的建设方法

确定影响概念选择的主要方面项目管理总的执行战略定义筛选标准建立B级成本估算对备选方案进行排序风险评价概念设计方案选择主要阶段目标工作范围HSE研究以概念设计方案与环境评价的符合性巩固最终的设计基础系统模拟和全面的设备表及流程图包括安全评价的全面布置确定完成方法项目管理总的执行时间计划初步的项目执行计划建立C级成本估算风险评价概念设计完成主要阶段目标工作范围HSE研究和分析及环境评价报告

冻结功能要求,系统总体描述和布置设备表,流程图和单线图总体布置和装置布置完成建设方法确定现场准备设计完成项目管理主要分包商资格预审确定项目执行策略建立D级成本估算更新风险评价选择概念设计方案M1C完成概念设计M1D可行性研究和概念设计阶段可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段投标和开工阶段对项目进行定位从而确定在可接受的风险和潜在的利润内赢得项目的策略

评价、决策和批准投标

使用“门槛”式的风险管理技术进行风险控制根据公司的最佳实践，开始项目的开工活动

投标和开工收到招标书(ITT)关键阶段性目标WorkScopeConcept/Feed/DesignMaturityCheckProjectManagementITTreviewTendercost,scheduleandbudgetUpdateKTAnalysisCheckWinningstrategy&costvsClientobjectives/budgetInitialprojectexecutionstrategyUpdateriskregisterNominateTenderTeamBid/NoBid关键阶段性目标WorkScopeVerify/DevelopSOWforProjectExecutionProjectManagementMobilisetenderteam&Kick-offTenderExecutionStrategy,budgetandplanProjectExecutionStrategy&tScheduleHSEprogramEstimating/Weight&CostDefineOrg./NominateKeyProjectPersonnelPricing/Compensationstrategy&FormatsTenderclarific./qualific’sRiskAnalysisDraftTender关键阶段性目标WorkScopeSOWVerifiedandProjectExecutionapprovedProjectManagementTenderDocumentReviewManagementApprovalsProjectExecutionStrategy,Organisation&ProjectTeamCostestimate&CashflowSchedule/MPPContract:T’s&C’sSub-Contract:T’s&C’sNegotiationMandateandTeamRiskManagementRiskRegisterContingencydeterminationPrice/compensationformatsGroupRiskCommitteereview(ifrequired)评价投标阶段开始提交标书StageTA准备StageTBMTAMTB投标和开工阶段投标阶段StageTD谈判关键阶段性目标WorkScopeBidClarificationsProjectManagementNegotiationsBidclarificationsUpdate:-Keydata-Price&Cont*y-RiskAnalysis-ExecutionPlanManagementapproval(RDG5)ContractreadyforsignaturePrepareHand-overtoProjectTeam签订合同(RDG5)*MTE批准StageTCStageTE开工MTDMTC开工阶段完成关键阶段性目标WorkScopeTenderTeamHand-overSOWStart-upPlanDesignBasisAlignmentProjectManagementMobiliseProjectteamTenderTeamHand-overClientKick-offMeeting(s)ProjectStart-upPlan(Mgmt)InternalKick-offmeetingsTeambuilding投标草稿投/不投(RDG2)*(RDG4)*定位关键阶段性目标

Bus.DevProspectID&ScreeningPerformKTAnlysisCheckCoreCapability&StrategyProfile(CCSP)ClientContact/ObjectivesWinningStrategyPartners&ScopeIdentifyTenderAccountablePrequalification

(RDG1)*(RDG3)**RDG=RiskDecisionGate可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段细化概念和固定系统设计，完善供货商信息，完成区域设计以固化系统和所有区域间的界面条件采购活动包括：按照技术输入和项目要求，确定订单和厂家跟进以固定设计

系统设计关注工厂的可操作性、可维护性，安全因素的分析和采取的相应措施已经在设计中完成。系统定义阶段系统定义阶段系统定义关键阶段性目标WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1D布置和主要结构”冻结“Stage2A系统设计和完善布置Stage2B全体设计完成总体设计Stage2CM2AM2BM2C系统定义阶段Phase2关键阶段性目标WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplace关键阶段性目标WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplace关键订单确定可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段详图和制造阶段TheDetailing&FabricationPhaseDescriptionCompletedetaildesign,preparefabricationandconstructiondocumentationFabricateandfinalisepartassembliesandmodulesMechanicalComplete.详图和制造阶段关键阶段性目标WorkScopeSystemEngineering,EITregister/databasescompleteProcurement:AllBulkMaterialonsiteLayoutand3DModel;ShopengineeringdetailingandworkpreparationforfabricationFabrication/construction;Pipespools,SteelsectionsandConcretesectionsprefabricated.Deep/majorfoundations&trenchescompleted.ConstructionsitetemporaryfacilitiescompletedCompletionrequirementtofabricationProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate关键阶段性目标WorkScopeLayoutand3DModelasbuildmarkupofpartassemblies/modulesSubcontracting;AllPriority2SubcontractsawardedFabrication/construction;partassembliesandmodulesfabricatedMechanicalCompleteCommissioningcommencedonselectedsystemsAllrelevantsiteactivitiesdocumentedMCcompleteProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate详细设计与分包关键阶段性目标WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcompleteSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MELissuedforconstructionProcurement;AllPO’swithvendorinformationimplementedandmaterialtakeoffdone.Bulkmaterialtoppingupplaced.SupplierpackagefollowupLayoutand3DModel;DetaildesigncompletedandDesigndrawingsissuedSubcontracting;StartawardingPriority2Fabrication/Constructionplanandmethodsfinalised.CompletionpreparationfinalisedProjectManagementMilestonesandDetailedConstructionScheduleverified.HSEprogramforcompletioninplaceM2CStage3A预制和制造完成Stage3B详细设计完成和所有分包合同签订M3AM3CM3B详图和制造阶段Phase3Stage3C制作预制和制造预装配完成准备运输可行性研究和概念设计阶段系统定义阶段详细设计和制造阶段

投标和开工阶段系统完工阶段装配和安装阶段装配和安装阶段TheAssembly/ErectionPhaseDescriptionAssemblethevariouspartsproductstoacompletefacility/product.Majorequipment,pre-assembliesandmodulesaretransportedtositeandinstalled.ConstructionworkisMCcomplete装配和安装阶段运输和就位M3C所有装配工作完成Stage4AStage4BStage4C所有预制件就位M4BM4C机械竣工机械竣工关键阶段性目标WorkScopeEngineering;RelevantasbuiltmarkupFabrication/construction;ConstructionworkMCcomplete&qualityrecordsavailable.Completion;CategorisedPunchlistsforallsystems.Allsystemsreadyforcommissioningandcommissioningcommencedonselectedsystems.FinalInsulation,Labelling&Identificationcomplete.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate装配关键阶段性目标WorkScopeFabrication/construction;Majorequipment,Pre-assemblies&modulesassemblyinstalled.InstallBalanceofPlantEquipmentandinterconnectingpipingsystems.Minorstructures,E&IinstallationandMaininsulationcomplete.FinalLabelling&Identificationstarted.Operation&MaintenanceManualsavailable.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimateandSystemHand-overScheduleM4A装配和安装阶段Phase4关键阶段性目标WorkScopeF