人力资源成本与绩效管理中大版710

深圳创新发展的七个启示主讲杨思卓教授中商E训版权中商E训版权中商E训版权中商E训版权中商E训版权中商E训版权人力资源成本与绩效管理人力资源管理的新时代人力资本——投资——经营——增值对象性质方法目标人力资源——工具——管理——使用人力资源组织绩效人力资本组织绩效8020经营管理二八法则人力资源绩效＝人力资源总收益－人力资源总成本人力资源成本＝直接成本－间接成本间接成本﹥直接成本中小企业人事管理4个关键制度层面方法层面理念层面采血——千金易得，一才难求失血——越是人才越容易流失造血——培养和改造功能不强活血——缺乏管人用人的能力理念决定制度/制度决定方法一、人力资源管理创新市场竞争产品服务人力资本经营方法专业团队领导力凝聚力成长力执行力1234因为专业，所以卓越*企业B企业A培训甄选淘汰使用领导公关研发作业员工成长素能模型管理情商操作力思辨力感召力专注力智商类型优秀5良好4一般3一般3领导思辨力感召力专注力操作力公关感召力操作力思辨力专注力作业操作力专注力感召力思辨力研发专注力思辨力操作力感召力没有完美个人可塑完美团队案例：用人如何扬长避短类型成功失败雄才之人主见固执强毅之人正直过激友善之人团结失察创新之人创意失和柔顺之人宽容少决谨慎之人细致多疑多谋之人谋略失信善言之人影响迟行西游记团队：因缺陷而需求，因互补而完美金肺木肝火心土脾水肾才尽其用的结构优势用高——用全求全——制约失控风险+；用人收益+失控风险-；用人收益-决策执行监督咨询管理善断带领笃行公正多谋选人用人的策略优势专业能力人际关系能力废人能人好人完人适量储备式大量淘沙式多向流动式资产保全式研讨：人力资源管理总是解析人力管理的五个层面自我实现尊重生存安全归属培训与发展、职业规划奖励、晋升、决策参与互助金、团队、员工持股退休、保险、安全保障薪资、福利、工作环境提升能力的“三一律”绩效激发动机扩展能力将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求将内在的素质能力转化为外在的行为将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的素质能力让渡知识三位一体——以绩效为核心——知识饥渴——自身中毒Training

以职业者为主体，以培训师为主导，通过宣导理念、传授知识或训练技能改变个人行为，进而提升组织绩效的活动。激活内力的三种模式你的要求=我的需求2030405060阶梯式激励复合式激励普惠式激励外动力成长激励薪酬激励内动力内动力人才流失的5大对策策略1——设障碍策略2——给待遇策略3——给关爱策略4——给空间策略5——建文化忠诚客户忠诚员工企业文化二、绩效管理模式创新卓越绩效标准组织与个人存在的意义——创造价值。价值——满足社会需求的物质精神财富。社会进步的持续动力——绩效提升。绩效——既定资源下创造的价值。绩效=价值资源20/80法则——要么卓越，要么被淘汰绩效管理的三种模式利润回报模式财务质量复合模式战略平衡模式利润回报模式1910年，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资利润模型；1960年，多部门公司又把预算作为管理体系的核心；1990年，基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式；利润财务质量复合模式

1980很多公司开始财务数字基础上研究质量管理。把质量控制作为宣传口号和组织原则；美国——马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖；日本——戴明奖以及欧洲的EFOM奖；摩托罗拉公司、通用电气公司——六个西格玛计划。

质量利润战略平衡模式

单纯利用财务手段进行绩效管理有局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么。罗伯特·S·卡普兰大卫·P·诺顿从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1、财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

2、顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。

3、内部流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。

4.、学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

管理200%规划400%执行100%绩效管理12的关键点赢利模式流程制度市场定位团队规划运行管理业务计划营销组织团队建设岗位目标质量效率动力技能客户满意企业战略全面提升的绩效魔方全面绩效管理：对组织绩效进行的全方位全过程的管理。财务运营客户团队决策+0+-4P管理00-02P操作+-0+1P+优0中-差四个维度三个层面全部岗位全项指标关注问题的关键点一个时段一个模块4财务收益2内部运营营销服务学习创新31成就卓越的流程优势战略——流程——组织1资讯到位——必要的、准确的咨询到位——高质的、多维的决断到位——审慎的、果断的23P46-22流动制度培训制度责任制度奖惩制度企业文化奖惩制度招聘制度人才管理的制度体系三、绩效管理实操方法目标达成可能性评估C水平B水平A水平工作重心的转移上下理解不同理解大致相同理解完全一致上期指标达成情况没有评估评估不够准确评估完全认可竞争对手的策略不大清楚基本清楚清楚且有预测客户的新需求不大理解基本理解超越性的理解完成任务的资源很不充分基本满足绰绰有余绩效考评对象表企业绩效——企业战略目标的实现部门绩效——部门业绩目标的实现项目绩效——项目合同目标的实现岗位绩效——个人计划目标的实现落实指标评估环节1、高层协商2、讨论协商修订3、战略目标说明4、可行性解析5、确认承诺

12

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45确保执行的起点承诺法目标承诺质量承诺速度承诺规则承诺合作承诺承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实验）——纵向向承诺——公开承诺——具体承诺内容方式承诺——横向向承诺推进改善的过程反馈法45%——95%负面反馈-10-20你总是这样制造麻烦吗？中性反馈40-50知道你是唯一没有达标者吗？正面反馈50-80找出原因，看如何达标好吗？结果被反馈，改善即发生从绩效分析到改善对策项目内容1.绩效分析准备、评价、分析诊断2.员工辅导反馈、纠正、巩固、规划3.培训态度、知识、技能4.奖励公布（个别、一定范围）、表扬（个别、一定范围通报嘉奖、评优、记功、加奖、加薪、晋级、提职5.处罚公布、批评（个别、一定范围）通报批评、评优、记过、扣奖、扣薪、降级、停职、解聘绩效系统也有惰性······量化评价七档业绩法一切指标都可以量化可测量不在于事件本身而在于尺度建立等级标准是量化的前提等级档次标准分值优等

优+连续两个考核期业绩均高于规定水准5优-本考核期业绩高于规定水准3良等良+本考核期业绩达到规定水准2良-本考核期业绩未达标但超过平均水准1一般中+本考核期业绩未达标但达到平均水准0中-本考核期业绩低于平均水准-1差差连续两个考核期业绩低于平均水准-2卓越绩效红绿灯管理法潜能优异631潜能良好842潜能一般975绩效一般绩效良好绩效优异超值员工负值员工等值员工利润文化未来制度优良