分享公司危机管理战略

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公司危机管理

经济危机公司危机

2危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+机会企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机3经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景

困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局

外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展Branchoutintotheunfamiliar

管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

目标不是恢复，而是重新定义。

忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性

经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。4公司危机类型主导产品的重大缺陷(e.g.三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)重要工厂和设备故障(e.g.北京的变电站高压电缆被撞断事件)重大的工业事故(e.g.联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)敌意收购(e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购)证券欺诈(e.g.内部交易、操纵市场等)非法的财务交易(e.g.第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)现场破坏、罢工(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)5公司危机类型（二）非现场破坏(e.g.强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)活动分子攻击(e.g.绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)恐怖主义(e.g.911事件)管理者拐骗(e.g.最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)自然灾害(e.g.水灾、龙卷风、地震)伪造(e.g.计算机软件和时装行业)6公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌

7引发危机的不同因素CELL3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障CELL4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部8科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机9危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以避免的推迟不可避免的10危机管理和危害控制

恢复

准备和预防

信号探测

组织学习

危机管理模式11危机机管管理理的的任任务务危机机管管理理结结构构化化危机机救救援援和和紧紧急急事事态态管管理理股东东沟沟通通专业业发发言言人人尽量量提提供供书书面面文文字字信信息息不以以信信息息不不完完全全作作为为挡挡箭箭牌牌搪搪塞塞新新闻闻媒媒体体冲突突解解决决经营营恢恢复复和和学学习习12公司司策策略略公司司的的技技术术组组合合矩矩阵阵公司司危危机机审审计计危机机管管理理团团队队13事业业部部层层面面的的策策略略加强强戒戒备备，，减减少少弱弱点点全行行业业安安全全规规范范社区区关关系系14技术术组组合合矩矩阵阵A有选选择择性性加加固固设设施施B游说说当当局局发发展展基基础础设设施施.C定期期安安全全检检查查.A配合合发发展展和和社社区区及及当当局局的的紧紧急急计计划划.建设设必必要要的的设设施施B重新新布布局局在在合合适适的的位位置置.定期期安安全全检检查查(SME).C多元元化化布布局局A确定定设设施施的的弱弱点点，，强强化化加加固固加强强工工厂厂的的安安全全措措施施B定期期基基础础设设施施审审计计/检检查查.C定期期安安全全检检查查.安全全管管理理的的适适应应变变化化.多元元化化布布局局A加大大厂厂区区的的安安全全.B安全全管管理理的的适适应应变变化化.C定期期安安全全检检查查基础础设设施施质质量量技术术的的潜潜在在危危机机程程度度LowHighL低H高A=高度度战战略略工工具具B=中度度战战略略工工具具C=非战战略略工工具具15技术术潜潜在在危危机机的的评评估估标标准准危害害的的意意向向性性(高,中,低)危害害的的空空间间范范围围(平方方公公里里或或者者以以设设施施为为中中心心的的半半径径范范围围)可释释放放能能量量的的中中心心(灾难难,高,…低)危害害的的持持久久期期(天、、周周、、年年…)危及及的的人人口口(数量量，，中中心心)爆发发到到危危害害的的迟迟延延时时间间(分钟钟,小时时,天)死亡亡人人数数(平均均和和最最大大)非人人类类死死亡亡数数量量(平均均和和最最大大)环境境破破坏坏($清除除成成本本)对后后代代的的危危害害和和风风险险(%影响响下下代代)16危机机管管理理四四阶阶段段模模型型潜伏伏期期：：危危机机意意识识、、居居安安思思危危；；发作作期期：：危危机机处处理理、、临临危危不不惧惧；；善后后期期：：危危机机控控制制、、转转危危为为安安；；重建期：危机机化解、重整整旗鼓。17第一阶段：潜潜伏期增强领导者的的危机意识重视危机管理理，把它放在在企业管理的的决策层次上上来考虑要有有远见、未雨雨绸缪，事先先制定危机应应急方案抓住危机征兆兆，及时处理理18第二阶段：发发作期临危不惧，控控制局面。尽尽量控制危机机的发展速度度、强度、爆爆发的时间与与地点，减少少损失白宫新闻发布布会的启迪19第三阶段：善善后期回顾总结、自自我检讨调查、分析、、审计，收拾拾残局20第四阶段：重重建期重整旗鼓、塑塑造形象做好准备、应应付危机强生案例21新加坡企业同同行做的如何何？ACNIELSON200SME22过去五年受过过危机打击否否？有否否35.3%64.7%23与西方比较遭遭受危机的可可能性百分比比较不可能8.8一样41.2更加可能50.024贵公司有否危危机处理机构构?有:43%无:57%25危机经历与危危机处理机构构有否否过去5年内遭受过危危机44.9%55.1%过去5年内未遭受过过危机42.0%57.3%26公司有否建立立危机处理计计划?有:42%无:57%27本地中小企业业与跨国企业业比较有危机有有危危机提提供危机计划中中心处处理理训练本地企业44.4%44.4%59.3%跨国企业42.0%40.4%46.2%28企业性质与危危机计划有否否本地中小企业业本地跨国企业业外国跨国企业业案例：新航SQ006航班失事处理理29企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危危机管理30中国案例研究究古人云：人无无远虑，必有有近忧。31劳资冲突发生生400多名工人集体体上访，工人人堵住了部委委大门，正常常的办公秩序序被破坏，造造成了不良的的社会影响上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办公，解决工人反映的问题。在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班

32组织机构关系系图某部下属公司电子工厂合作房房地产产公司55%股份100%100%33背景及及原因因分析析“占地农农转工工”是指由由于城城市规规模迅迅速扩扩展农农民集集体由由农村村户口口转为为城镇镇户口口，国国家提提供补补偿和和负责责安排排工作作。按按照政政府有有关规规定，，农转转工无无重大大过失失，接接受单单位五五年内内不得得单方方面解解除劳劳动合合同。。他们们一般般文化化程度度不高高，以以30-45岁的妇妇女居居多，，既有有农民民淳朴朴善良良的一一面，，也有有小市市民狡狡黠泼泼辣的的一面面。34工厂原原有的的规模模较小小，主主要靠靠接受受委托托加工工厂一次性接收500多名占地农转工，工厂一直处于亏损状态。为了扭转局面，厂领导利用工厂原有的土地和外商合作开发房地产，该项目投资达1亿美元，全部由外方投入资金，预计在三年后将取得良好的经济利益。另一方面希望通过大幅度提高工人定额增加收入，通过减少职工福利等措施减少开支，但还是无法扭亏为盈，相反造成工人意见极大，劳资双方对立严重，埋下了日后冲突的隐患。35冲突的的发展展：逐逐步升升级在集体体上访访之前前，少少数工工人已已经多多次向向公司司领导导反映映企业业存在在的困困难和和问题题，要要求公公司协协调工工人和和工厂厂领导导之间间的矛矛盾。。由于每每次都都是几几个人人，一一直被被当成成孤立立事件工人认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向公司的主管上级——部委反映问题。工人一方面到合作开发的房地产现场阻止施工；另一方面，工人集体到市政府上访，要求保护他们的切身利益。因工厂不属于市政府管辖，工人就集体到部委上访，向部领导反映问题。中外合作的房地产项目如果工程下马或延误，将造成巨大的经济损失和不良的国际影响。同时集体上访直接影响了部委的正常办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政府的高度重视。36最终的的结果果：大大事化化小双方抱抱着合合作务务实的的态度度，在在各自自的立立场都都有较较大的的妥协协，加加上各各级政政府的的大力力支持持，问问题得得到了了圆满满解决决。工工人的的要求求得到到了满满足，，工厂厂的合合作房房地产产开发发项目目按计计划开开工，，公司司和工工厂的的长期期利益益得到到了保保证。。一场场冲突突到此此圆满满化解解。37善后工工作：：组织织学习习在解决决工人人的问问题以以后，，公司司领导导及时时改组组工厂厂领导导班子子，从从公司司抽调调得力力的干干部接接管了了工厂厂，积积极推推进工工厂的的改组组计划划，顺顺利地地完成成了过过渡。。争取外公司领导痛定思痛，深刻反省，主动从冲突中吸取教训，对下属的企业进行全面的检查，防微杜渐，防止类似的事件再度发生。38心得全面部署署，倾力力全为：：财政、、新闻、、官方大事化小小：将问问题的性性质和范范围有效效控制分化阵营营：激进进、中立立、消极极团体抓住主要要矛盾：：分清主主次，逐逐个解决决善用第三三方：利利用部委委、仲裁裁、公证证部门趁机变革革：变被被动为主主动39全面部署署，倾力力全为危机发生生后，企企业必须须调动企企业的全全部资源源应付危危机，一一方面控控制范围围，一方方面减少少企业的的损失。。成立危机机处理机机构：分分头负责责处理有有关新闻闻机构的的关系，，指定了了唯一的的新闻信信息渠道道，确保保一致性性。申请请官方的的协助，，内部沟沟通，信信息通报报，必要要的财力力和支持持。40处理的技技巧1：大事化化小在危机的的早期，，对危机机的定性性和范围围控制非非常重要要。很多事情情可大可可小，一一旦扩散散，控制制和收拾拾的难度度非常大大。比如如说中国国常说的的公了/私了，就就是一个个可以考考虑的选选择模式式。41处理技巧巧2：分化对方也不不一定是是铁板一一块，要要巧妙利利用其内内部的矛矛盾和分分歧。分分化对手手，有利利于低成成本低烈烈度解决决危机。。团结大多多数，孤孤立少数数42处理技巧巧3：主要矛矛盾各方的利利益和出出发点不不完全一一致。一一定要集集中精力力解决主主要矛盾盾。在案例中中，政府府、总公公司、工工厂、工工人的利利益和目目标都不不一致。。但是主主要矛盾盾在于资资方和劳劳方的冲冲突。解解决这个个问题后后，才能能解决内内部的分分歧和冲冲突，否否则，有有可能激激化矛盾盾。43处理技巧巧4：善用第第三方力力量在讨价还还价阶段段，中间间人的作作用非常常重要。。可以打打消不切切实际的的期望，，可以协协调双方方的立场场，防止止谈判破破裂。第三方必必须双方方可以接接受，中中立、公公正、没没有直接接利益。。44处理技巧巧5：借机变变革危机之所所以说是是机会的的原因就就是在这这种情况况下，可可以趁机机作一些些大幅度度的变革革。利用危机机的压力力和大家家都想尽尽快恢复复正常的的心态，，完成一一些平时时阻力很很大的变变革。但但是要注注意把握握时机和和分寸。。例如：分分权和集集权；调调整领导导班子；；改革管管理制度度；加强强控制等等45思考？如何对付付在危机机中的流流言？46谢谢！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。13:53:3113:53:3113:531/6/20231:53:31PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2313:53:3113:53Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。13:53:3113:53:3113:53Friday,January6,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2313:53:3113:53:31January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一一月月20231:53:31下下午13:53:311月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:53下下午午1月-2313:53January6,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/613:53:3113:53:3106January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。1:53:31下午午1:53下午午13:53:311月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。13:53:3113:53:3113:531/6/20231:53:31PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2313:53:3113:53Jan-2306-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。13:53:3113:53:3113:53Friday,January6,202313、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。1月月-231月月-2313:53:3213:53:32January6,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。06一一月月20231:53:32下下午13:53:321月-2315、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。一月231:53下下午1月-2313:53January6,202316、少年十十五二十十时，步步行夺得得胡马骑骑。。2023/1/613:53:3213:53:3206January202317、空山山新雨雨后，，天气