宣房集团组织变革讲稿

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司北京宣房投资管理公司组织变革与演变目录组织变革的系统思考组织变革的框架一、明确集团定位二、引入治理结构三、建立集团组织四、实现适度分权五、优化业务流程组织变革的系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统战略转型对组织变革的要求通过基于对目前房地产产业现状、产业发展趋势以及宣房集团自身优势劣势机会威胁的分析提出：集团必须实行战略转型。宣房集团战略转型的思路是：要依托现有直管公房业务，发挥自身品牌、人力、资金、土地、政府关系等资源优势和地位，来培育与发展实行以物业为主体的四大战略板块，从而在企业化转型过程中完成发展战略的转型。宣房集团战略转型使得从原房地局沿袭的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上宣房集团集团化模式的形成面临机遇和挑战。但目前公司内部功能缺位，管理虚拟化，造成宣房集团在战略转型过程中四大业务板块的调整和建立任务艰巨，同时现有的组织不能适应未来战略发展的变化，必须进行组织变革。战略转型后组织上四大功能缺位1、战略管理功能缺位2、协调监控功能缺位3、牵引动力功能缺位4、资源平台功能缺位关键组织矛盾组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像宣房集团这样的一个由原事业单位转为企业组织形式的演变，其组织的发展跳跃了一般组织往往要经过组织创始、组织形成两个阶段，目前面临的是组织规范、组织扩张和组织再造三个阶段。一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二次次变革革--从职职能管管理到到功能能分层层斯隆（（Sloan））对通通用汽汽车（（GM）的的改造造：从从职能能化到到功能能分层层的经经典案案例主要表表现在在四个个方面面：1、集集权与与分权权制；；2、建建立事事业部部制，，按不不同的的品牌牌和市市场构构建部部门，，并将市市场和和销售售职能能分割割开来来3、整整顿销销售网网络，，提出出销售售四原原则；；4、建建立了了统一一的研研发（（R&D））机构构第三次次变革革--从功功能分分层到到产业业决策策典型案案例：：可口口可乐乐公司司从碳碳酸饮饮料到到进入入葡萄萄酒和和食品品业控股公公司财财务———管管理方方式创创新控股公公司战战略———决决策方方式创创新控股公公司品品牌———全全面质质量管管理第四次次变革革--从产产业决决策到到组织织再造造市场环环境的的变化化、信信息技技术的的应用用和客客户个个性化化需求求，IBM对原原有科科层管管理体体制进进行彻彻底的的再造造。主要内内容有有三个个方面面：1、由由以产产品为为中心心的事事业部部转变变为以以客户户为中中心的的事业业部；；2、组组织扁扁平化化，提提高组组织的的沟通通效率率；3、提提高组组织的的信息息化水水平，，实现现组织织内部部的高高效运运行案例：：郭士纳纳对IBM的改改造———从从产业业决策策到组组织再再造的的经典典案例例宣房集集团的的关键键组织织矛盾盾组织创创始阶阶段组织形形成到到规范范阶段段组织规规范到到扩张张阶段段组织扩扩张到到再造造阶段段领导危危机组织危危机决策危危机官僚危危机宣房公公司前前身为为宣武武房地地局，，是直直接从从行政政事业业单位位转制制而来来的，，跳过过了这这一阶阶段。。宣房行行使直直管公公房和和危旧旧房改改造的的行政政管理理职能能，并并开展展了以以房为为主线线的多多元化化业务务经营营模式式。在在不断断的发发展中中，宣宣房的的组织织也面面临了了从职职能化化向功功能分分层的的转变变，出出现了了集分分权危危机。。由于区区政府府主导导管理理与企企业自自身选选择之之间存存在目目标差差距，，一个个是社社会效效益，，一个个是企企业的的经济济效益益。贡贡献大大小和和利润润要求求的不不同，，而且且母子子公司司未形形成统统一的的决策策控制制体系系，使使宣房房面临临决策策危机机。由于是是行政政事业业单位位转变变过来来的，，宣房房的官官本位位和铁铁饭碗碗思想想严重重存在在，显显现出出了官官僚危危机的的倾向向。宣房公公司目前三三大危危机并并存组织变变革的的系统统思考考组织变变革的的框架架一、明明确集集团定定位二、引引入治治理结结构三、建建立集集团组组织四、实实现适适度分分权五、优优化业业务流流程目录组织变变革的的框架架在“战战略转转型””+““三大大组织织矛盾盾”的的双重重压力力下，，宣宣房集集团迫迫切的的面临临组织织变革革。尽尽管组组织变变革必必然会会对组组织产产生巨巨大的的冲击击，但但我们们认为为仍然然有必必要控控制变变革的的力度度和变变革的的范围围，以以保证证变革革在组组织的的所能能承受受的范范围之之内。。对本次次组织织变革革，我我们给给出的的指导导性的的表述述是：：明确集集团定定位引引入入治理理结构构建建立集集团组组织实实现现适度度分权权优优化业业务流流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程组织变变革的的系统统思考考组织变变革的的框架架一、明明确集集团定定位二、引引入治治理结结构三、建建立集集团组组织四、实实现适适度分分权五、优优化业业务流流程目录一、明明确集集团定定位从集团团公司司所具具备的的功能能上来来看，，主要要存在在三种种模式式：金融型型控股股公司司管理型型控股股公司司经营型型控股股公司司金融型型控股股公司司——典典型代代表是是基金金型控控股公公司，，这类类公司司没有有明确确的产产业选选择，，以追追求资资本增增值为为唯一一目标标。所所投资资的子子公司司之间间通常常没有有确定定的产产品、、技术术、经经营上上的关关联性性，投投资的的对象象多为为上市市公司司，其其投资资股权权流动动性很很高，，持股股通常常不具具普遍遍的稳稳定性性。管理理型型控控股股公公司司———典典型型代代表表华华侨侨城城集集团团公公司司。。这这类类公公司司通通常常有有明明确确的的产产业业选选择择，，兼兼有有资资本本经经营营和和产产业业经经营营相相结结合合的的经经营营性性质质，，一、、明明确确集集团团定定位位所追追求求的的目目标标是是““资资本本增增值值””和和““多多元元产产业业发发展展””的的双双重重目目标标、、集集团团公公司司主主要要行行使使战战略略决决策策、、资资本本经经营营、、子子公公司司监监管管、、资资产产管管理理等等职职能能，，但但本本身身不不从从事事生生产产经经营营活活动动。。经营营型型控控股股公公司司———区区别别于于管管理理型型控控股股公公司司，，经经营营型型控控股股公公司司的的特特征征是是它它既既从从事事战战略略管管理理、、投投资资决决策策、、资资本本经经营营等等集集团团统统一一的的活活动动，，自自身身又又直直接接从从事事生生产产经经营营活活动动。。这这是是单单一一公公司司向向集集团团化化方方向向发发展展过过程程中中通通常常经经历历的的阶阶段段。。一一方方面面集集团团公公司司即即是是总总公公司司、、其其内内部部由由不不具具备备法法人人资资格格的的工工厂厂、、分分公公司司或或事事业业部部构构成成，，形形成成““总总公公司司——分分公公司司””的的组组织织形形式式，，另另一一方方面面，，集集团团公公司司又又是是母母公公司司，，围围绕绕主主导导产产业业按按产产品品类类别别、、行行业业、、地地区区投投资资设设立立若若干干子子公公司司和和关关联联公公司司、、集集团团公公司司追追求求的的目目标标亦亦是是双双重重目目标标即即““资资本本增增值值目目标标””和和““主主导导产产业业发发展展””（（常常以以主主导导产产业业的的市市场场份份额额来来表表示示））。。一、、明明确确集集团团定定位位如果果是是集集团团公公司司首首先先要要重重新新进进行行组组织织的的定定位位。。即即：：战战略略发发生生转转化化后后，，我我这这个个集集团团首首先先面面临临着着究究竟竟是是什什么么样样的的定定位位，，我我是是金金融融控控股股公公司司，，还还是是经经营营控控股股公公司司或或者者是是管管理理控控股股公公司司？？即即你你集集团团的的职职能能需需要要重重新新定定位位。。宣房房现现行行的的管管理理体体制制的的本本质质是是：：集团团公公司司功功能能缺缺位位，，管管理理虚虚拟拟化化；；宣宣房房投投资资管管理理公公司司作作为为一一个个““国国有有资资产产的的代代理理机机构构””代代为为执执行行国国有有资资产产的的保保值值增增值值的的职职能能。。我们们认认为为，，不不能能继继续续让让宣宣房房公公司司承承担担““准经经营营型型控控股股公公司司””的职职责责，，要要让让未未来来集集团团公公司司和和下下属属公公司司““各各就就各各位位””。。而而宣宣房房集集团团公公司司本本身身不不是是一一个个产产品品经经营营实实体体，，本本身身不不从从事事采采购购、、生生产产、、销销售售等等经经营营活活动动。。因因此此，，它它不不可可能能成成为为经经营营型型控控股股公公司司。。宣房房集集团团公公司司也也不不应应当当完完全全定定位位于于金金融融型型控控股股模模式式，，完完全全或或者者主主要要进进行行““投投资资收收益益率率””的的管管理理。。这这不不符符和和宣宣房房核核心心能能力力的的要要求求和和宣宣房房发发展展四四大大战战略略板板块块的的要要求求。。不能能选选择择金金融融型型控控股股公公司司的的理理由由1、、宣宣房房集集团团的的目目前前核核心心能能力力是是其其对对物物业业管管理理和和房房地地产产开开发发等等业业务务的的经经营营能能力力，，这这种种核核心心能能力力有有主主要要凝凝结结于于以以沙沙总总为为核核心心的的高高层层团团队队以以及及对对企企业业经经营营管管理理过过程程有有效效控控制制与与管管理理的的经经验验积积累累，，这这是是我我们们的的优优势势。。优优势势必必须须进进一一步步发发挥挥。。管管理理型型控控股股公公司司模模式式应应当当说说是是能能最最好好的的发发挥挥宣宣房房集集团团原原有有管管理理的的优优势势一一种种模模式式。。2、、宣宣房房集集团团的的产产业业转转型型的的要要求求，，本本质质上上是是要要通通过过维维持持有有稳稳定定成成长长““现现金金流流””的的低低附附加加值值产产业业来来支支撑撑新新的的增增长长点点的的培培育育和和孵孵化化。。他他不不同同于于““手手持持巨巨额额””资资金金的的投投资资公公司司和和基基金金公公司司，，通通过过买买卖卖企企业业的的并并购购重重组组的的运运作作，，实实现现资资本本的的增增值值。。其其他他两两大大新新生生领领域域能能否否运运行行成成功功取取决决于于物物业业管管理理和和房房地地产产、、投投融融资资业业务务的的进进一一步步做做强强做做大大。。宣宣房房集集团团要要发发展展四四大大战战略略板板块块，，需需要要高高层层精精心心的的谋谋划划、、精精心心的的布布局局、、精精心心的的管管理理、、精精心心的的控控制制，，他他要要求求公公司司高高层层级级把把握握各各业业务务领领域域的的动动态态，，又又不不断断推推进进业业务务的的创创新新；；积积极极集集权权控控制制，，又又授授权权管管理理。。集团团公公司司的的定定位位集团团公公司司应应当当定定位位于于从从““股股份份公公司司””待待为为执执行行的的““准准经经营营型型控控股股公公司司””向向““管管理理型型控控股股公公司司””逐逐步步过过渡渡。。这种定位位的两层层含义：：1、“管管理型控控股公司司”是宣宣房集团团公司发发展的方方向。2、鉴于于各方面面条件限限制，转转型需要要一定的的过渡期期。首先，企企业家在在股份公公司经营营管理方方面，需需要持续续的介入入一段较较长时间间，这段段时间需需要花大大力起来来培养接接班人，，以便在在过渡期期结束后后，能真真正抽身身出来，，完全从从事集团团层面的的经营管管理。第二，集集团公司司的各个个职能部部门建立立以至部部门功能能的完善善都需要要一段时时间，这这段时间间内，股股份公司司还需要要承担一一定的职职能。因因此，集集团还不不是一个个完全意意义上的的管理型型控股公公司。集团公司司的功能能构建组织变革革的系统统思考组织变革革的框架架一、明确确集团定定位二、引入入治理结结构三、建立立集团组组织四、实现现适度分分权五、优化化业务流流程目录二、引入入治理结结构什么是治治理结构构？按照照著名经经济学家家吴敬琏琏教授的的观点：：“治理理结构是是现代公公司制度度的核心心。它包包括三个个组成部部分，即即所有者者（股东东）、法法人及其其法人代代表（董董事会））、高层层经理人人员，其其主旨在在于明确确划分股股东、董董事会和和经理人人员各自自的权力力、责任任和利益益，形成成三者之之间的制制衡关系系。”描述宣房集集团的现行行治理结构构，“混沌沌”一词颇颇为确切。。集团公司司股东会、、董事会、、经营班子子，子（孙孙）公司股股东会、董董事会、经经营班子很很大程度上上处于“高高度统一””的格局。。宣房的治治理结构是是一个“没没有结构””的结构。。要处理好好党委会、、职工代表表会、工会会（“老三三会”）和和股东会、、董事会、、监事会和和经理班子子（“新三三会”）的的关系，使使新老三会会能够互为为补充，维维持集团变变革的平稳稳过渡。建立现在公公司治理结结构，不仅仅是国家法法律的要求求，而且也也是公司管管理迈向规规范化、科科学化的重重要步骤。。国内外的研研究与企业业实践表明明：公司治治理结构优优劣与否关关乎公司持持久竞争力力。在投资资银行家衡衡量企业竞竞争力的图图表上，（（公司治理理结构中））董事会质质量也是通通行的指标标。美国经济学学家和管理理专家认为为，这些年年美国经济济所以能够够不断发展展，高居首首位，关键键在于管理理，在于优优良的企业业治理结构构；富于竞竞争力的企企业在公司司治理结构构上总表现现出惊人的的一致，从从公司治理理结构的功功能来看，，具有如下下功能：二、引入治治理结构二、引入治治理结构1、权力制制衡功能。。明确划分分股东会、、董事会和和经理人员员各自权力力（股东所所有权，董董事会的经经营决策权权、经理人人执行管理理权）、责责任和利益益，形成三三者之间的的权力制衡衡关系，确确保公司制制度的有效效运行。2、激励和和约束功能能。激励功功能指通过过公司治理理结构的作作用，使代代理人（主主要指经营营班子）除除了按要求求完成任务务外，还能能产生激励励，更好地地实现委托托人的利益益；约束功功能指通过过公司治理理结构而产产生这样一一种约束力力，可以防防止代理人人偷懒行为为和道德风风险问题，，同时对代代理人的渎渎职行为进进行惩罚和和制裁。3、协调功功能。通过过公司治理理结构来协协调委托人人和代理人人及其他利利益相关者者之间的利利益关系，，使不同利利益主体都都能尽最大大努力为公公司工作。。二、引入治治理结构宣房集团本本次组织变变革着眼于于构建面向向未来的持持续竞争力力，面向宣宣房集团的的可持续发发展。因此此，引入现现代公司治治理结构就就已经提上上日程。但是，宣宣房集团团的历史史和现状状又决定定了宣房房集团不不能一步步到位的的建立完完全规范范化的治治理结构构。规范范往往伴伴随着某某种程度度的“僵僵化”。。宣房集集团目前前仍然是是一个以以追求活活力为主主的企业业，在决决策上也也是力求求避免呆呆板、僵僵化。因因此，宣宣房集团团引入现现代公司司治理结结构，也也应当经经历一个个渐进和和过渡的的过程。。公司法上上已经明明确规定定了一个个现代公公司治理理结构的的运行机机制。在在这里，，我们希希望向宣宣房引入入一套既既符合法法律要求求，又能能适应宣宣房集团团实际需需要的治治理结构构。宣房集团团治理结结构要点点1集团与集集团公司司层面：：集团公司司严格依依照中华华人民共共和国公公司法的的规定建建立并实实际运行行“三会会”———股东会会、董事事会、监监事会。。股东会是是集团公公司的最最高权力力机构，，董事会会是在股股东会授授权下的的经营决决策机构构，而监监事会是是集团股股东会授授权的监监督机构构。董事会下下设若干干专业委委员会，，专业委委员会名名义上是是咨询审审议机构构，但实实际上承承担着该该专业方方面的重重大问题题的决策策功能（（在董事事会的有有效授权权之下。。）鉴于集团团公司对对多数企企业的持持股特征征(多为为全资或或控股)，集团团公司的的董事会会同时发发挥这对对整个集集团的经经营管理理决策的的作用，，形式集集团经营营决策机机构的职职能。宣房集团团治理结结构要点点2集团与下下属公司司之间关关系：基本理念念集团公司司对于具具有法人人资格的的子公司司的独立立经营地地位和独独特经营营个性，，给予充充分的尊尊重；通通过相应应的管理理制度，，保障子子公司对对其法人人资产拥拥有占有有权、支支配权、、处分权权和收益益权。集团公司司以产权权关系为为依据确确定与各各类子公公司及委委托管理理的企业业之间的的管理深深度和管管理方式式。集团公司司保障和和推进子子公司董董事会和和监事会会的规范范化有效效运作。。集团公公司向子子公司选选派合格格的董事事和监事事。集团团公司的的决策意意志通过过子公司司董事会会中的董董事来体体现；集集团公司司的监管管目标通通过子公公司监事事会中的的监事来来实现。。建立健全全子公司司董事、、监事、、经营班班子的考考核评价价、激励励约束机机制，来来推动资资产责任任人格化化。宣房集团团治理结结构要点点3当务之急急：要建立对对子公司司经营班班子的激激励与考考核体系系。通过向子子公司经经营者提提供富有有高度竞竞争力的的薪酬水水平，从从利益上上刺激经经营者为为事业忘忘我奋斗斗的内在在冲动。。通过引入入年薪制制，来解解决经营营者在缺缺少长期期报酬的的情况下下的内在在激励问问题。通过在适适当时机机引入股股权、期期权，来来平衡经经营者在在短期收收入和长长期收入入、当期期收入和和预期收收入间的的矛盾，，强化经经营者对对长期业业绩的关关注，避避免短期期化行为为。通过建立立精干、、高效的的经营者者KPI指标体体系，强强化目标标责任导导向，使使得经营营者直接接承担经经营责任任。发展方向向通过建立立“子公公司董事事”汇报报制度，，建立起起集团公公司董事事会对““子公司司董事会会”决策策的影响响能力。。同时，，事实上上形成““集团公司司董事会会”———“子公公司董事事会”———“子子公司经经营班子子”的三三级经营营决策体体制。通过“子子公司董董事会””授权集集团职能能部门的的方式，，实现““集团职职能部门门”对子子公司相相关领域域的管理理权力。。事实上上形成：“集团团职能部部门”———“子子公司经经营班子子”———“子公公司职能能部门””的三级级职能管管理体制制。集团公司司要着重重培养、、发掘、、引进能能胜任董董事和监监事之职职的高级级人才。。同时，，建立健健全董事事、监事事的评价价考核、、激励约约束制度度。集团公司司将在子子公司董董事会中中逐步导导入外部部董事制制度。宣房集团团治理结结构要点点4组织变革革的系统统思考组织变革革的框架架一、明确确集团定定位二、引入入治理结结构三、建立立集团组组织四、实现现适度分分权五、优化化业务流流程目录三、建立立集团组组织股东大会会监事会董事会总裁副总裁副总裁资产管理理部规划发展展部人力资源源部财务审计计部决策层子公司层层运营管理理层人力资源源委员会会经营管理理委员会会总裁助理理企业管理理部行政法务务部管理信息息部大厚房地地产开发发公司房屋经营营公司红义物业业公司新兴（大大隆）商商贸公司司宣武拆迁迁公司其他子公公司股东大会会依照《中中华人民民共和国国公司法法》的规规定，股股东大会会是公司司的最高高权力机机构。宣宣房集团团公司的的股东大大会职权权规定如如下：1、决定定公司的的经营方方针和投投资计划划；2、选举举和更换换董事，，决定有有关董事事的报酬酬事项；；3、选举举和更换换由股东东代表出出任的监监事，决决定有关关监事的的报酬事事项；4、审议议批准董董事会的的报告；；5、审议议批准监监事会或或者监事事的报告告；6、审议议批准公公司的年年度财务务预算方方案、决决算方案案；7、审议议批准公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案；8、对公公司增加加或者减减少注册册资本作作出决议议；9、对发发行公司司债券作作出决议议；10、对对股东向向股东以以外的人人转让出出资作出出决议；；11、对对公司合合并、分分立、变变更公司司形式、、解散和和清算等等事项作作出决议议；12、修修改公司司章程。。股东大会会董事会为为集团最最高经营营决策机机构，其其职责是是：1．确定定集团的的使命、、方针、、目标和和中长期期战略发发展规划划。2．审议议并决定定集团的的年度经经营计划划。3．审议议并决定定集团的的组织结结构。4．制定定集团的的价值评评价与价价值分配配政策；；确定集集团股权权结构变变动的原原则及方方案；确确定年终终分配方方案。5．审议议并决定定年度综综合预算算、预算算外开支支；审议议年度财财务报表表。董事会6．审议议并决定定设立、、撤并下下属分公公司或子子公司。。7．审议议并决定定集团重重大投资资项目及及合资、、兼并、、收购等等资产经经营的项项目与活活动；制制订注册册资金增增减方案案。8．决定定集团总总裁的聘聘用和解解聘；根根据总裁裁提名，，聘任或或解聘副副总裁及及所属一一级主管管。9．审议议集团总总裁提出出的重要要报告。。10．帮帮助协调调解决总总裁职权权范围内内难以解解决的社社会公共共关系、、资金、、人事等等方面的的困难。。11．决决定集团团所属分分子公司司停业与与终止；；安排合合同终止止和期满满时的清清算工作作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事会（（续）监事会的的职责是是：1、检查查公司财财务；2、对董董事、经经理执行行公司职职务时违违反法律律、法规规或者公公司章程程的行为为进行监监督；3、当董董事和经经理的行行为损害害公司的的利益时时，要求求董事和和经理予予以纠正正；4、提议议召开临临时股东东会。监事会经营管理理委员会会1、性质质经营管理理委员会会是集团团经营方方针、经经营目标标、经营营计划、、经营分分析与管管理的策策略审议议机构。。2、构成：集团领导导、相关关职能部部门负责责人、外外部专家家顾问，，该委员员会主任任由集团团董事长长出任。。经营管理理委员会会3、主要要职责：：1）审议集团团的经营营方针、、发展战战略与年年度计划划；2）审议分子子公司的的经营发发展方向向、经营营方针与与政策、、中长期期发展规规划；3）审议分子子公司的的年度经经营计划划及年度度预算；；4）审议分子子公司的的年度利利润分配配方案。。5）审议分子子公司总总经理、、副总经经理人选选；6）审议分子子公司重重大投资资事项；；融资、、集资和和重要的的对外担担保事项项；7）审议分子子公司巨巨额不良良债权的的处理事事项及重重大索赔赔事项；；8）审议投资资项目，，对项目目的风险险性、收收益性、、投资回回收期等等进行评评估；人力资源源委员会会1、性质质人力资源源委员会会是集团团人力资资源管理理、组织织机构管管理和企企业文化化建设的的咨询审审议机构构；是公公司基本本人事、、基本组组织与文文化战略略、方针针、原则则和政策策的执行行监督机机构。2、构成：集团领导导、相关关职能部部门负责责人、外外部专家家顾问，，该委员员会主任任由集团团董事长长出任。。人力资源源委员会会3、职责责：（1）人人力资源源管理事事项1）审议与确确定集团团人力资资源利用用与开发发的战略略、方针针与政策策。2）审议与决决定集团团人力资资源发展展的长期期规划与与中短期期计划。。3）审议与决决定集团团重大的的人力资资源管理理方案。。4）审议与决决定集团团招聘录录用职能能资格等等级系统统、人事事考核系系统、职职能资格格晋升系系统、职职务晋升升系统、、工资报报酬系统统、教育育培训系系统和安安全保障障系统的的建立，，完善具具体运转转的原则则、方针针与政策策，并对对这些系系统的运运转提出出指导，，予以监监督。5）对集集团人力力资源的的有效利利用、合合理开发发和科学学管理进进行指导导性的综综合管理理。6）针对对集团劳劳动人事事管理与与人力资资源开发发的现状状和存在在问题，，定期或或不定期期地向集集团总裁裁提交报报告或对对策决议议。（2）组组织机构构管理事事项1）审议与决决定集团团组织机机构设置置的基本本原则与与整体规规划。2）审议与决决定集团团整体组组织结构构调整的的具体对对策与方方案。3）审议与决决定集团团干部作作风与业业务建设设的具体体原则、、方针与与政策。。4）考察、提提议、审审议集团团中高层层管理干干部人选选。5）确定集团团中高层层职能部部门的职职权定义义、职能能划分、、合理有有效授权权、机构构编制、、业务范范围和业业务关系系。6）对中高层层管理干干部的权权力行使使进行指指导、约约束与监监察。7）调解部门门间职权权或有关关业务的的争议。。人力资源源委员会会人力资源源委员会会（3）企企业文化化建设事事项1）为集团组组织文化化的培育育与弘扬扬确定原原则、方方向和举举措。2）建立健全全员工的的内（精精神）外外（报酬酬）激励励机制，，完善价价值评价价与分配配体系。。3）审议与决定定有关企业业文化、企企业形象、、员工道德德素质活动动的企划方方案。4）对企业的外外部公关宣宣传工作进进行建议与与指导。规划发展部部企业管理部部管理信息部部财务审计部部资金融通中中心人力资源部部行政法务部部组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录四、实现适适度分权集团公司在在新的职能能发育和新新的架构上上，必须实实现新的决决策与管理理机制，这这就要求建建立一套新新的有序、、适度的集集分权体制制。据前面对关关键组织矛矛盾的分析析，分权是是必然的选选择，而分分权的核心心是企业家家的权力分分解授让与与监控问题题。为了达达到企业家家能适度分分权而又能能保证有力力的监控，，集团的职职能部门必必须发挥管管理和监控控的作用。。因此，本次次的分权问问题的实际际上要解决决的问题就就是：1、如何来来逐步解脱脱“企业家家”。2、确定集集团公司的的管理权限限，确保““该管的一一定管住，，不该管的的绝不多管管”。解脱企业家家现象：集团领导过多陷入下下属公司的的诸多日常常管理事项项和经营事事务之中，，使企业不不仅为各种种日常事项项疲于奔命命、过度操操劳，而且且无法集中中于公司总总体的经营营战略、、财务战略略和人事战战略决策影响：降低了了集团团领导导的功功能定定位；；宏观管管理能能力不不能充充分发发挥；加大了了决策策风险险；管理流流程中中出现现重叠叠和缺缺省解脱企业家家原因：：责权划分不不对等责权权过度集中中，超出集集团领导的的实际责任任范围和可可控的能力力，同时有有关下级拥拥有的权限限低于其所所负的责任任；管理权限的的层次界定定不够清晰晰，以致难难以落实；；有关下级能能力不够而而未能尽其其责权；知情权与决决策权混淆淆：将向集集团领导报报告与要求求领导决策策相混淆解脱企业家家企业家的解解脱之道：1、限定决策范范围：将需企业业家决策的的事项确定定在必需的的范围之内内，使其由由陷于日常常事务转为为集中于宏宏观管理；；2、明确下级权权责：明确界定定各级管理理者责权并并付诸考核核，使责、、权及利益益对等，各各司其职；；3、划分事项性性质：将需要集集团领导知知情、建议议、审核权权和决策的的事项划分分清楚；（（参见下页页的相关说说明）4、建立信息平平台：完善管理理信息系统统以确保集集团领导和和各级管理理层的信息息共享；5、（未来来）完善计划体体系：随着集团团进一步的的发展，集集团与领域域拓展和分分子公司数数量的增加加，要真正正使得企业业家能最大大限度的从从日常经营营管理中解解脱，必须须完善计划划控制体系系，尤其是是以全面预预算管理体体系来规范范和管理公公司日常经经营活动。。管理权限及及其行使方方式管理权限按按照参与管管理程度的的高低，可可以分为知知情权、建建议权、审审核权和决决策权四种种，其行使使方式一般般为：知情权：备案、通通报、查询询、参会等等建议权：提议、提提案、推荐荐等审核权：审查、核核对、审议议、会签等等决策权：决定、批批准、裁决决、否决等等责权体体系划划分矩矩阵权威性性审核决策知情建议参与程程度高低低高3142确定集团管管理权限明确界定集集团公司管管理权限，，既是对各各分子公司司分权的需需要，又是是加强集团团公司监控控的需要。。集团公司对对分子公司司的管理权权限主要包包括以下几几个方面：：战略与目标标管理财务与资产产管理人力资源管管理其他重要事事项管理：：包括研发发、生产、、营销等方方面的重大大事项战略与目标标管理下属公司经经营范围与与方向的审审批权；下属公司中中长期发展展发展战略略与发展规规划的审批批权；下属公司年年度计划的的审批权；；下属公司年年度经营目目标的审批批权；下属公司年年度经营目目标达成情情况的考核核权。财务与资产产管理年度预算的的审批权；；重大投资项项目的审批批权；筹资方面：：所有股权权筹资项目目的审批权权；非股权权筹资上，，主要是重重大项目的的审批权；；其他资本运运营项目的的审批权利润分配的的决定权；；贵重资产的的处置权；；资金调度权权；日常基本财财务收支制制度的制定定权；会计制度与与规范的制制定权；对下属公司司的审计监监察权。人力资源管管理下属公司董董事、监事事的推举权权。下属公司经经营班子的的任免、考考核、激励励、监督权权。下属公司财财务主管的的任免、考考核、激励励、监督权权。下属公司的的人力资源源方针与政政策的决定定权、人力力资源制度度的审批权权其他重要事事项的管理理：研究开发、、知识产权权领域重大大事项管理理权（既可可以是审批批权，也可可以审核权权）生产领域重重大事项管管理权营销领域重重大事项管管理权*凡超出原预预算计划支支出金额5%以内者者，都必须须呈总经理理级主管裁裁决。超出出5%以上上者，必须须呈总裁核核决。*差旅费请款款的裁决权权，由出差差申请核准准者裁决。。并以出差差交通、食食、宿费标标准规定＋＋出差天数数核算差旅旅费。分权规范（（示例）*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈总裁核决。*凡采用航空、快递等特殊运输方式时，需经采购部门或商贸公司经理级(含)以上主管核准。人事操作流流程与权限限表1类别项目招聘晋升、任免考核奖惩薪酬培训总职能副总组织:人力资源部初试:人资部副总复试:总裁终试:董事长决定:董事长、总裁提案:总裁资格审核:人资部决定:董事长发文名:总裁组织:人力资源部直接考核:总裁仲裁:董事长提案:总裁、人资部决定:董事长发文名:总裁仲裁:董事会提案:总裁、人资部决定:董事长建议:职能部门提案:人资部决定:总裁组织实施:人资部职能经理组织:人力资源部初试:人资部经理复试:人资部副总终试:职能副总决定:总裁提案:职能副总会签:人资部决定:总裁发文名:总裁组织:人力资源部直接考核:职能副总仲