如何设计销售团队的薪酬制度

有人将销售人才比方为企业的“金山”，有人用“三分天下有其二“来形容销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地鼓励销售人员，做好企业薪酬的安排，是企业始终想要解决的问题。通常意义上，我们很简洁混淆销售团队鼓励和销售人员鼓励的概念，为此华恒智信人力资源争论团队给出这样的理解：销售团队的鼓励政策和销售人员的鼓励政策要留意有两个区分点，即一个是以团队为导向的鼓励安排，一个是以个人为导向的鼓励安排。比方在保险业的销售团队中，对其人员的鼓励更多是承受以个人为导向的鼓励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的一个概念，从鼓励安排角度来说，是主要针对个人而言的薪酬鼓励；而在工程类的营销工程中，谈及的鼓励政策更多的是以一个大工程的团队为导向，在鼓励安排角度上做的是团队的薪酬安排。所以企业销售团队的薪酬安排和销售业务员的薪酬安排是不一样的，需要区分对待。针对销售团队的治理和鼓励，现下的大多企业主要面临如下的问题：〔1〕过分重视短期的销售目标而无视企业的长期目标现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只留意短期的销售业绩，为了到达短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影响企业整个长期的战略规划和目标实现。〔2〕无视销售团队中个人角色安排和力量表现由于对销售团队的鼓励政策,承受的是以团队为导向的鼓励安排，大多企业往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会无视企业团队中个人角色和责任安排问题，比方在一个团队中，一位销售人员在其中更多担当的是治理者的角色，由于他治理角色的管控，使得该团队有着不错的团队绩效，此时假设只以个人业绩成果的衡量来进展薪酬的安排，只能会得到一个低的薪酬安排，降低往后的工作乐观性，进而造成人才的流失，造成不公正薪酬制度局面的消失。那么针对这些问题，如何实现对销售团队的鼓励，完善其薪酬制度的设计？经过多年的企业实践与争论，华恒智信人力资源高级参谋赵磊教师给出如下建议：〔1〕坚持团队协作和共担责任原则企业在进展薪酬安排设计时，必需要坚持团队协作和共担责任原则，即销售团队进展薪酬安排时，应领先进展工程团队成果安排，然后再依据团队个人角色和业绩表现进展二次安排，如果团队的工程成果没有实现，尽量不要进展二次安排。这样可以保证工程工作是以工程单元为根底进展合作的，实现销售团队的融合，避开恶意的利益纷争的出现。〔2〕销售力量、安排角色与薪酬安排相挂钩企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队担当的工程不同，使得销售团队的安排方式要与其自身的力量和在团队中的角色相挂钩，在这里我们需要留意的是，在进展薪酬制度设计时，要将角色安排系数单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售力量系数，而是指反映特定工程中销售人员所担当的工作和职位，而力量系数则是反映销售人员实际的工作力量。因此，在不同的工程中，销售人员担当的角色不同，所获得薪资水平也会不同，即销售人员担当角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的责任角色和力量与薪酬相挂钩，可以更好地鼓励地企业销售团队中的销售人员，使得企业在收获较好的个人绩效的根底上，能够获得更高的团队绩效。〔3〕将短期鼓励和长期鼓励相结合对销售团队的鼓励要注意将短期鼓励与长期鼓励相结合。如在安利公司，对销售人员的鼓励实行个人积分制，当销售人员每完成肯定量的销售任务时，将记录肯定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工在进展销售任务时，既考虑到了单个工程销售的结果，又考虑到了公司的长久利润以及生产治理的效率。现下，对销售团队的鼓励大多企业往往只考虑到了短期的强劲鼓励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战略进展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧性的长期鼓励，使得其与短期鼓励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的仆人翁意识，避开由于短期的利己行为而做出损害企业长远进展的事情。此外，在留意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束机制，以及留意对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生涯的销售人员，也能够有不错的长远进展时机和空间，以更好地鼓励和约束企业销售人员和销售团队，为企业供给更加稳定的销售队伍和人才储藏的同时，为企业制造更大的利润和价值，促进企业进展。因此，只有在有效的结合上述的建议，进展设计销售团队的薪酬制度，使