将战略转化为行动-企业成长战略与企业运营绩效管理

将战略转化为行动

——企业成长战略与企业运营绩效管理

企业所面临的问题？？？

市场员工成本利润产品股东

生存与发展关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略一、什么是战略与战略管理？企业战略与战略管理是什么?战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略管理的四个要素：分析选择实施战略的进程逻辑渐近动态决策评价评价怎样成为一个具有生命力的公司?公司之间寿命的巨大差距

原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”

组织与文化存在的“积极的惰性”

政策和活动过分地基于经济学的观点

利润：企业氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。

兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控制系统？战略、流程、绩效、激励战略战略业务单元的实施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果企业循环：业务流程和管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程组织功能紊乱仅理顺业务流程来革新企业循环关键是同步理顺业务流程和管理控制流程有效性和高效性

——是正确地做事还是做正确的事？有效性：做正确的事高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性有效性高低高低管理控制系统的构成构成对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系将与期望或基准进行比较的准则获得和评估指标的过程管理控制系统：对结果进行控制的主要工具提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效）提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）管理控制系统的设计管理控制系统设计的挑战不可避免地与组织的战略和环境相联系不可避免地与组织结构相联系不可避免地将绩效与激励相挂钩外部人员和内部人员设计的两难困境在给定的战略下，哪些是最重要的绩效指标？这些指标之间有什么联系？在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益？管理控制系系统的关键键问题我们的绩效效考核指标标体系是否否与经营理理念和价值值观管理相相协调？价值观的表表述：一个个案例是否对恰当当的内容进进行了测评评？什么是合适适的内容?是否对恰当当的实体进进行了测评评？是否由恰当当的人员接接受了绩效效评价信息息？绩效信息的的处理我们的绩效效考核指标标体系是否否与组织结结构相协调调？绩效指标体体系与组织织结构报酬与控制制系统挂钩钩的程度如如何？激励系统系统是否已已原来未曾曾设想的方方式使用？？价值观的表表述：一个个案例关心顾客比竞争者提提供更高的的性价比产品说明的的完整性产品交付的的完全性产品交付的的完好性服务需求相相应的及时时性关心员工有益于自我我发展的环环境足够的教育育和培训恰当的工具具和系统相对公平较高的成就就标准和客客观评价每一件工作作的有用性性和价值成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新关心产品高的性价比比高的价值成成本比易于制造与与服务关心成本高的人均生生产率物料采购与与供应的效效益集成的流程程消除浪费关心创新营造创业环环境鼓励承担风风险征集由价值值的建议并并实施寻求革新绩效评价与与激励系统统结果：与绩效相联联系的激励励机制看起起来很实际际，实施却却很难。原因：模式简单（（仅仅考核核几个关键键指标）模式复杂（（数字游戏戏）指标变量的的相对重要要性经常发发生变化解决方案选择做事的的人和做事事的组织经理人员公公正地对下下属解释激激励的原因因，使下属属学会对自自己工作进进行有效地地评测借助外部资资源绩效管理体体系与组织织信息结构构建立信息体体系结构不同的发展展战略，需需要不同的的信息运用用与决策和和绩效评价价。如何形成自自己所需要要的绩效指指标体系如何获取有有效的信息息支持绩效效评价体系系运用技术于于体系结构构以支撑其其运转三、集团公公司运行模模式是控制还是是责任?市场?成本价价值核心:交易成本与与协调成本本基于分权的的网络组织织，而不是是集权的等等级组织；；基于流程的的扁平化组组织结构，，而不是功功能分工的的层级式组组织结构；；基于动态的的敏捷组织织，而不是是静态的稳稳定结构；；基于合作基基础和价值值最大化的的虚拟企业业，而不是是基于竞争争优势的企企业集团。组织模式变变革的经济济学动因集团公司管管理模式管理控制模模式强制性的““控制”模模式激励性的““责任”模模式以计划控制制为导向的的集团公司司以财务控制制为导向的的集团公司司以资产控制制为导向的的集团公司司以价值控制制为导向的的集团公司司｛四、怎样把把战略转化化为行动?战略实施与与绩效管理理好战略成功功的关键是是什么？——实施现象：为什什么这么多多合理的、、经过充分分分析论证证的、科实实施的战略略，会在从从概念相实实际转化的的途中流产产？答案：管理理性能源被被误导，或或被分配导导太多的机机会上去。。解决方案：：保证管理理者的精力力都用在正正确的项目目和事务中中——提高管理回回报率员工是否知知道哪个机机会不会对对公司战略略任务由直直接的贡献献？管理人员是是否知道什什么会导致致公司运作作失败？管理者能否否记住哪些些是重要的的关键指标标？公司组织是是否会碑文文商会海所所淹没？老板关心什什么？你也也关心吗？？怎样才是一一个有效的的实施控制制?如果发展战战略是既定定的:什么是最重重要的绩效效评价指标标?这些指标之之间由什么么联系?什么样的指指标可以真真正指出企企业能在利利润指标上上取得长期期成功?权责发生制制为基础的的绩效指标标(由会计系统统形成的数数据),无法支持对对新技术和和新市场的的投资,是思维短期期化和短期期行为的重重要诱因。。虽能总结过去去决策的执行行结果，但不不能很好的预预测未来将以财务数据据为基础的绩绩效评测指标标体系转变为为一个更广泛泛的指标体系系——以竞争和贡献献为基准的指指标体系战略与绩效管管理满意传递战略流程能力利益相关者满意利益相关者贡献利益相关者需需求战略指导开发解决方案案企业经营绩效效管理的目的的通过对关键的的信息提取和和对关键参数数的控制达到到对企业的经经营管理的有有效控制；通过给予企业业员工的利益益来实现人力力资源的有效效集成；通过给予供应应商的利益来来实现价值链链的有效集成成以为最终顾顾客提供有效效的解决方案案；通过为顾客提提供有效的，，完美的解决决方案来实现现顾客为中心心的经营管理理战略；通过对政府，，投资者等其其他的利益相相关者的有效效评价和对关关键参数的有有效控制使利利益相关者的的满意，保持持他们对企业业的支持。绩效管理的战战略位置执行流程核心流程支持流程股东会管理

股东价值发展战略经营绩效管理股东价值的传递阐述战略意图图创建新的管理理沟通联接行动动因因与未来绩效效效准经营行为为目标动态的控制企企业经营实现现战略目标.平衡计分卡把战略置于中中心——平衡计分表：：一个有效的的战略实施工工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我们怎样满足足股东？我们必须擅长长什么？顾客怎样看待待我们？我们是否能继继续提高并创创造价值？策略性議題收益成长組合成本減少/生产效率提升资产的利用企业成长各产品线销售增增长率来自新产品、新服务及新顾客的收益百分分比收益/员工投资（销售的百分比）R&D（销售百分比）整体的战略保持目标客户占销量的比例顾客与产品线线的获利力成本VS.竞争者的成本成本減少率间接費用（销售收入百分比）营运資本比率现付现收循环（cash-to-cashcycle)主要资产类別的ROCE资产利用率收获非获利顾客客的百分比比单位成本（（每单位的产出及每笔交易）回收期完好品战略性财财务绩效效指标顾客与产产品线的获利力客户价值值模型价值产品属性服务文化功能性品质价格时间=++创新程序营运程序售后服务程序辨识顾客需求滿足顾客需求开拓市场开发商品运送及服务客户维护管理風險險管理業務務決定销售通路上市及销售锁定获利部门

顾客与销售通路的配合

服务品质

交叉销售(cross-sell)策略市场占有率的新产品的收益益%內部顾客满意度交叉销售比率（部門的的获利力）通路交易易组合顾客不滿意意情況指指标每個销售員的销售合同(TrailwaytoTrolls)每個销售員的新收益內部计分卡—BankECI的平衡计计分表：：一个示示例财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加率和权益报酬增加率内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平循环周期单位成本报酬的卓越率设计能力设计效率/工程效率新产品相对于计划的实际引入引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中产品成熟过程所需时间的学习产品重心占销售10%的产品所占百分比产品上市时间相对与竞争对手的新产品引入顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供应反应灵敏度按时交货率优先供应商重要的客户购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量平衡计分分表设计计原理说明远景景阐明远景景达成共识识业务规划划设定目标标新战略与与新举措措保持一一致分配资源源建立标尺尺沟通与联联系沟通与教教育设定目标标保报酬与与绩效测测评指标联联系起来来反馈与学学习明确对于于远景的的共识提供战略略反馈促进战略略考察与与学习平衡计分分表平衡计分分表设计计方法为了使股东满意，我们必须取得什么财务指标？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样保持改革与提高的能力？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样对待顾客？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务程序？财务指标目标测评指标具体目标新举措战略平衡计分分表设计计过程对远景的的陈述经营单位位的战略略定义使命陈述述远景陈述述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我的创新与发展能力创新与学习如果我的的远景设设想成功功了,我会有什什么不同同?1.

1.

什么是关关键的成成功因素素?什么是关关键的绩绩效指标标?圖13:支援援性单元的计分卡与集团公司及业务单元元的战略连接图集团公司主要业务单元元支援性单元SBUASBUBSBUCSBUD集团公司计分卡(共享的的战略目标)主题量度1.财务增长长XXX2.使销費者愉悅悅3.双贏的关系4.安全全与可靠XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政政府关系系XXX7.品质XXX8.激励与培训训XXX2.使消消費者愉愉悅3.双贏的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店店行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保人力资源集团公司的計計分卡定定义整体战略的优先順序各业务单元元建立自己的长期计划划和计分卡，其其计分卡需与集团公司的战略性目目标相符合各支援单元建立立共享服务计划(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)平衡计分分表成败败的关键键平衡计分分表只能能把公司司的战略略转化为为具体的的、可以以测量的的目标，，其成败败除了自自身执行行的问题题外，还还可能来来自以下下因素：：绩效指标标来自公公司对环环境的特特定看法法和对关关键的成成功因素素的认识识，但公公司的观观点不一一定正确确。即使使是一套套很好的的平衡计计分测评评指标，，也不能能保证战战略的成成功。指标设计计不合理理，不能能体现公公司的关关键成功功要素。。如果信息息系统不不够灵敏敏，它就就会成为为绩效评评价方法法的致命命弱点。。绩效评价价与激励励不协调调，没有有体现公公平和公公正的原原则绩效表现现评价指指标集利益相关关者满意意程度评评价指标标体系顾客满意意度员工满意意度投资者满满意度政府及行行业协会会满意度度供应商满满意度绩效表现现评价指指标集战略评价价指标体体系品牌、产产品、服服务战略略业务单元元战略企业战略略经营战略略绩效表现现评价指指标集经营流程程评价指指标体系系产品开发发/服务满足需求求产生需求求（市市场维系系和市场场开发））企业计划划及管理理------财务运作作企业计划划及管理理------人力资源源管理企业计划划及管理理------运营管理理企业计划划及管理理------企业计划划企业计划划及管理理-------质量管理理企业计划划及管理理-------利益相关关者管理理绩效表现现评价指指标集能力评价价指标体体系基础设施人力资源技术利益相关者者贡献指标标体系消费者贡献献员工贡献投资者贡献献政府与行业业协会贡献献供应商贡献献YAMAHA摩托车运营营体系(制造创新前前)MC（250cc或以上）经经营体系MC工程中心生产中心业务中心CV（250cc以下）经营营体系CV工程中心亚洲业务中中心中国业务中中心RV(多功能摩托托车)经营体系YAMAHA制造创新战MC经营中国业务团团队质量保证团团队全球工程和和制造中心心产品管理团团队全球系统集集成供应商商管理团队队采购管理团团队供应链管理理中心YAMAHA制造创新战战略案例分分析制造创新：：重构全球球经营体系系（2001年五月）合并MC，CV，RV运营系统共享核心技技术优化和整合合全球管理理资源实现从采购购到销售整整个流程的的再造全球工程和和制造中心心：旨在促进整整个业务运运营过程中中制造和开开发的持续续改善，建建立了国内内工厂和海海外工厂在在制造、采采购和工程程方面的共共用平台。。产品管理团团队：开发具有竞竞争力的产产品，创建建面向全球球的产品平平台，并负负责管理和和强化核心心技术。全球系统集成成供应商管理理团队：从全球的视觉觉创建最优的的制造结构，，统一技术标标准和状态，，是现在标准准化体系下的的模块化集成成供应。提高质量的同同时削减30％的成本YAMAHA制造创新战略略案例分析案例研究:宗申集中采购购战略远景百年企业,中国本田中小型摩托车的行业领导者战略环境分析宏观环境分析国际市场/国内市场竞争环境分析国内/国内摩托车行业运营状况分析析核心能力与竞竞争优势制造资源整合合/制造能力/生产控制竞争劣势产品创新/品牌管理/管理控制战略目标在各个市场高高速增长经营绩效的持持续改进资源整合与资资源控制知识领先平台台案例研究:宗申集中采购购战略战略目标在各个市场高高速增长经营绩效的持持续改进资源整合与资资源控制知识领先平台台关键成功要素素新的市场营销销体系的建立立与维护供应链管理(集中采购)大规模客户化化定制新的产品平台台和运营平台台的建立案例研究:宗申集中采购购战略关键成功要素素供应链管理(集中采购)财务成本下降率资金周转次数/年业绩可靠性顾客产品价值(个性化产品)竞争性价格交付速度维修零部件的一致性内部供应商满意度交付质量资源整合度创新创新的产品/运营平台持续改善的供应商关系合作创新圖18:ABBSwitzerland公司之平衡計分卡卡整合到策略略性規劃流程程之內容圖價值動因(成成長、獲利)與成功構面的的目標(顧客、市場場、流程、創創新、員工)我們的企業使使命是什麼？？我們現在在哪哪裡？未來四年我們們又應該在哪哪裡？我們可以如何何描述我們的市場場？競爭者是誰？對我們有利與與不利因素是什什麼？修改目標我們應該如何何前進？準備平衡衡計計分分卡卡的的發展展將策略轉化成成一套目標與衡量指指標建立一個平衡衡結果指標與績效動因的的行動計劃將策略行動計計劃連接到管管理流程0.由上而下下的目標(行行動+KPI)1.事業構想想2.現況與目目標3.市場描述述4..競爭情情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目目標8.衡量9.事業計劃劃10.將平衡衡計分卡整合合至公司中傳統的策略發發展流程新的策略展開開流程策略性指示從情節到策略略從策略到行動動管理流程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面營業收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質管理顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計畫比較)在第３年達到70%85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發展計劃圖19：資源源的分配與預預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預期利益

合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標衡量指標次衡量指標1997年基準1998年目標相關的策略性行動方案財務面營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)產品/服務收入減除通路費用後的產品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內部程序面學習與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性--待擬定6.回應時間95%的交易在__秒內完成--責任監督圖20:National銀行之網路金金融服務的策策略性目標、、衡量指標、、行動方案及及短期目標圖圖營收成長爭取與維持高價值的顧客客移轉新顧客多元的通路服務功能/易使用用產品節省時間安全價格可靠性性差異化化重點點基本要要求顧客價價值主主張極大化化可靠性性管理摩摩擦執行具成本本效益益的行銷銷計劃劃繼續維維持對對高級級產品之之發展展的領導地地位發展優優越的的服務務能力力全面吸吸引及及留任任主要的的參與與者和和員工工(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)圖21:National銀行之之網路路金融融服務務的策策略行行動方方案計計分方方式圖圖分數準則權重定義/次類別策略性重要度40%競爭優勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進入市場取得市場佔有率迎擊競爭對手對本單位的價值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%執行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分淨現值15%淨利益的現值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續時間10%專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長>16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短<4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%營運風險技術風險非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)圖22:GrupoBAL公司的的動態態模擬擬模型型圖財務內部基礎建建設顧客EVA股利再投資資銷售成本及及費用用產能的的延誤誤知覺的的延誤誤新區隔隔的新客戶戶客戶群群在科技技上之之投資資對新市市場區區隔進進行促促銷的的產能能經紀人人生產產力改善計計劃流程改改善競爭優優勢改善的的構想想構想的的存量量訴請給給付案案件待處理理案件件已結束束的案案件(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)表3:平平衡計計分卡卡之組組織綜綜效表表(出處處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例1.資金配置之最適化彼此間業務無關聯，互相獨立u

現金流量u

營運資本之效率u

投資報酬率u

其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與風險之平衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。

風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u

交叉銷售u

轉撥計價u

客戶資訊分享u

全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u

顧客滿意度u

顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例5.共用相同之流程，俾產生規模經濟SBU擁有共同之服務需求u

支援性服務成本之分攤u

強調流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價值鏈SBU間具有垂直整合之關係u

生命週期成本u

製程時間長短u

穩定之供料及通路u

整合性服務所創造的收益比重u

創造整合性能力u

發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實務分享，或共用核心專長SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u