制造业物流管理二

同济大学

霍佳震博士教授第4章制造业物流管理

4.1采购物流管理4.2销售物流管理4.3生产物流管理4.4退货与回收物流管理

采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。4.1.1采购物流管理概述1）采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40—60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。1.采购的重要性表4-1影响利润的因素比较表

现状销售额+17%价格+5%工资—50%企管费—20%采购成本—8%销售额100元117元105元100元100元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。（2）满足制造产品需求采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。（3）采购的战略角色在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。（4）中国企业采购环节改进空间巨大采购流程通常由以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。2.采购的一般流程供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。

4.1.2供应商管理（1）供应商评估与选择一般步骤 ①成立供应商评估和选择小组 ②确定全部的供应商名单 ③列出评估指标并确定权重 ④逐项评估每个供应商的履约能力 ⑤综合评分并确定供应商1.供应商评估与选择对供应应商作作评估估的最最基本本指标标应该该包括括以下下几项项：①技技术水水平②产产品质质量③供供应能能力④价格⑤地理位置置⑥可靠性（（信誉）⑦售后服务务⑧提前期⑨交货准确确率⑩快速响应应能力（2）供应商商选择的评估估要素供应商的评估估与选择是一一个多对象多多因素（指标标）的综合评评价问题，有有关此类问题题的决策已经经建立了几种种数学模型。。它们的基本本思路是相似似的，先对各各个评估指标标确定权重，，权重可用数数字1～10之间的某个个数值表示，，可以是小数数（也可取0～1的一个个数值，并且且规定全部的的权重之和为为1）；然后后对每个评估估指标打分，，也可用1～～10之间的的一个数表示示（或0～1的一个数值值）；再对所所得分数乘以以该指标的权权重，进行综综合处理后得得到一个总分分；最后根据据每个供应商商的总得分进进行排序、比比较和选择。。（3）评估与与选择方法例：某种物品品可有三家供供应商提供，，表4-2给出全部的评评估数值和供供应商总得分分。表4-2供供应商评评估表评估指标指标权重

评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加

289308302由于各项指标标的重要性程程度是不同的的，所以需要要确定权重，，这是一项既既需要经验又又需要技术的的工作。为了了克服主观因因素的影响，，建议使用层层次分析法（（可参考有关关文献）。从传统的供应应商关系管理理发展到现代代供应商关系系管理，企业业在供应商管管理方面有了了很大的创新新。通过表4-3的比较较可以看出，，两种管理模模式有着根本本的区别。2.供供应商关系管管理表4-3传传统的供供应商关系管管理与现代供供应商关系管管理的比较

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业供应应商管理在战战略方面要考考虑的问题是是：①设计一种种能最大限度度地降低风险险的合理的供供应结构；②与供应商商建立一种能能促使供应商商不断降低成成本、提高质质量的长期合合作关系；③采用能使使采购总成本本最小的采购购方法。根据这三点要要求，供应商商管理的具体体目标有五个个：获得符合企业业质量和数量量要求的产品品或服务；以最低的成本本获得产品或或服务；确保供应商能能提供最优的的服务和及时时的送货；发展和维持良良好的供应商商关系；开发潜在的供供应商。（1）供应商商管理目标及及战略企业与供应商商之间的关系系可以大致分分成五种，即即短期目标型型、长期目标标型、渗透型型、联盟型、、纵向集成型型。①短期目标标型这种类型的最最主要特征是是双方之间的的关系是交易易关系，即买买卖关系。②长期目标标型与供应商保持持长期的关系系是有好处的的，双方有可可能为了共同同利益对改进进各自的工作作感兴趣，并并在此基础上上建立起超越越买卖关系的的合作关系。。③渗透型这种关系形式式是在长期目目标型基础上上发展起来的的。其管理思思想是把对方方公司看成为为自己公司的的延伸，是自自己的一部分分，因此，对对对方的关心心程度又大大大提高了。（（投资参股等等）（2）供应商商关系分类④联盟型联盟型是从供供应链的角度度提出的。它它的特点是从从更长的纵向向链条上管理理成员之间的的关系来考虑虑问题，难度度提高了，要要求也更高。。由于成员增增加，往往需需要一个处于于供应链上核核心地位的企企业出面协调调成员之间的的关系，称为为主导者。⑤纵向集成成型这种型式被认认为是最复杂杂的关系类型型，即把供应应链上的成员员整合起来，，象一个企业业一样，但各各成员是完全全独立的企业业，决策权属属于自己。在在这种关系中中，要求每个个企业在充分分了解供应链链的目标、要要求，以及充充分掌握信息息的条件下，，能自觉作出出有利于供应应链整体利益益的决策。为了保证企企业的运营营，企业需需要对原材材料、零部部件、设备备、办公用用品以及其其他产品或或服务进行行采购。由由于采购内内容的不同同，供应商商就有不同同的种类，，对各个供供应商要相相应采取不不同的策略略。对于制造业业企业来说说，原材料料或零部件件的采购最最为频繁，，对这类供供应商的日日常管理就就显得十分分重要。对于设备类类物品而言言，购买次次数不多，，但一次性性投资大，，影响企业业长期生产产。在设备备的维修方方面，需要要与供应商商建立良好好的沟通与与合作，所所以选择能能提供优质质服务的供供应商尤为为重要。办公用品采采购量占企企业采购总总量的比重重虽然不大大，资金也也不多，但但是公司运运营成本的的重要组成成部分，影影响着公司司的利润。。一般尽可可能选择少少数供应商商，保持长长期合作的的关系，并并获得批量量优惠，以以节约企业业管理费用用。（3）供应应商分类管管理策略1.鄂城钢钢厂的三多多三少原则则湖北省原鄂鄂城钢厂（（已与武钢钢合并）财财务管理非非常出色，，在对采购购资金管理理中发现了了许多问题题，也发现现了许多有有意义的现现象。经过过总结分析析，提炼出出三多三少少采购法。。即多从生生产厂采购购，少从流流通领域采采购；多从从大企业采采购，少从从小企业采采购；多从从近处采购购，少从远远处采购。。直接从生生产厂购买买，由于减减少了环节节，往往能能获得较低低的价格；；而大企业业由于综合合实力强，，生产规模模大，产品品质量有保保证，信誉誉较高，在在价格、质质量等方面面具有优势势。2.亚星的的购销比价价管理（P112））3.邯钢钢钢铁公司的的供应商关关系管理（（P112-113）4.1.3企业业采购物流流管理经验验4.2.1销售物物流与分销销渠道概述述当生产者和和消费者之之间存在大大量“交换换”需求时时，社会中中就产生了了“分销渠渠道”。分分销渠道可可以被看作作是销售物物流的“运运动场”，，承担着产产品和服务务所有权的的交换。分分销渠道是是决定客户户服务质量量的一个最最重要的企企业业务领领域，优越越的渠道结结构能够带带来竞争优优势。美国营销协协会把分销销渠道定义义为“公司司内部的组组织单位和和公司外部部的代理和和经销商、、批发商与与零售商的的结构，通通过这种结结构，进行行产品或服服务的营销销活动。””这里的““营销”是是一个广义义概念，包包括买卖、、运输、存存储、分类类、分担市市场风险、、提供市场场信息等；；任何一个个提供上述述一种或多多种交易功功能的组织织单元都是是分销渠道道中的一员员。1.发发展分销渠渠道的原因因首先，分销销渠道中由由于中间商商对其代理理的区域市市场较为熟熟悉，并且且拥有一批批固定的客客户群，能能帮助厂商商迅速地打打开当地市市场；其次,中间间商对本地地客户的资资信情况和和投资环境境更加了解解，可以帮帮助厂商规规避交易和和投资风险险；通过中间商商还可以减减少自己构构建销售网网络所必需需的高昂费费用，降低低了整体销销售成本；；此外，中间间商一次性性定购批量量产品，因因而大大减减轻了厂商商的压力。。产品由分销销渠道扩散散到客户手手中，具有有以下几点点优势：（1）分销销渠道减少少了市场中中交易的次次数。（2）专业业化的分销销渠道设置置使分销成成本最小化化，交易规规范化。（3）分销销渠道为买买卖双方搜搜索市场资资源提供了了便利。2.分分销渠道关关系管理从系统角度度来看，分分销渠道可可以被看作作是参与产产品和服务务买卖过程程中的企业业构成的系系统。所谓谓关系是指指成员之间间的联系方方式和地位位。分销渠渠道关系管管理的基本本概念是建建立在这样样一种信念念上的，即即通过分享享信息和共共同计划来来提高分销销渠道的运运作效率，，从而增加加分销渠道道的竞争能能力。首先，合作行行为可以减少少风险，提高高渠道的效率率。其次，合作为为排除浪费和和重复活动创创造了条件。。3.分销销渠道结构设设计如图4-2所所示，制造企企业典型分销销渠道一般是是从制造商起起，经过批发发商，最后到到零售商。生产商代理商批发商零售商批发商零售商零售商消费者图4-2制造企业典型分销渠道示意图在渠道设计过过程中，制造造商、批发商商和零售商都都有可能起主主导作用，这这主要取决于于三者在渠道道中相应的市市场力量、自自身的财务优优势以及与其其它成员的合合作关系等。。（1）影响渠渠道结构的因因素在具体设计渠渠道结构时，，管理者必须须考虑以下因因素：①市场覆盖盖率目标。②产品特征征。③客户服务务目标。④利润。（2）渠道道设计的步骤骤实际设计过程程中，一般分分如下步骤进进行：①建立渠道道目标②形成渠道道战略③确定渠道道结构的备选选方案④评估渠道道结构的各备备选方案⑤选择渠道道结构⑥确定各渠渠道成员的候候选组织或机机构⑦评估并选选择渠道成员员⑧测量评定定渠道绩效⑨如果渠道道目标未能实实现，或是出出现了有创意意的新渠道设设计方案时，，重新评估渠渠道备选方案案，并重复4—8步。分分销需需求计划（DRP）分销需求计划划（distributionrequirementplanning，，简称DRP）是指应用用MRP的原原则，在配送送环境下从数数量和提前期期等方面确定定物料配送需需求的一种动动态方法。在在制造企业分分销渠道上，，DRP的应应用范围相当当广泛，对企企业而言，DRP即可用用于规划原材材料的进货补补货安排，也也可用于企业业产成品的分分销计划。在逻辑上DRP是物料需需求计划MRP的扩展。。但两者之间间存在一个根根本的差异：：MRP通常常在一种相关关需求的情况况下运作的，，由企业制定定和控制的生生产计划所确确定；而DRP是在一种种独立的环境境下运作的，，由不确定的的顾客需求直直接确定存货货需求。企业可以运用用DRP系统统所产生的信信息来计划未未来的物料（（尤其是存货货）需求，如如：①协调同一一供应商提供供的多项物料料的补货需求求和安排；②选择更有有效的运输方方式，以及相相应的货车或或船运的容量量规模等；③预先做好好运输和接货货、卸货的人人员、设备安安排工作；④从最终的的客户需求出出发，利用分分销需求条件件影响物料需需求计划。1.综综合的DRP/MRP系系统实际运用中，，通常将DRP与MRP结合起来，，形成DRP/MRP联联合系统，从从而综合了原原材料、在制制品和产成品品的计划安排排，总体协调调存货水平，，计划存货运运输。综合的的DRP/MRP系统功功能模型图如如图4-3所所示。顾客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图4-3综合的DRP/MRP系统功能模型图2.DRP的的优点点与局局限性性（1））DRP的的优点点DRP系统统为管管理部部门提提供了了一系系列的的好处处，主主要表表现在在营销销和物物流方方面。。在营销销方面面，DRP的的优点点表现现在：：①DRP的实实施改改善了了服务务水准准，保保证了了准时时递送送和减减少了了顾客客的抱抱怨；；②更更有效效的改改善促促销计计划和和新产产品引引入计计划；；③提提高了了预计计短缺缺的能能力，，使营营销努努力不不花费费在低低储备备的产产品上上；④改改善了了与其其他企企业的的协调调功能能，因因为DRP有助助于共共用一一套计计划数数字；；⑤提提高了了向顾顾客提提供存存货管管理服服务的的能力力。在物流流方面面的优点点集中中体现现在：：①由由于实实行了了协调调装运运，降降低了了配送送中心心的运运输费费用；；②DRP能准准确确确定何何时需需何种种产品品，降降低了了存货货水平平和仓仓库空空间需需求；；③DRP减少少了延延迟供供货现现象，，降低低了顾顾客的的运输输成本本；④改改善了了物流流与制制造之之间的的存货货可视视性和和协调调性；；⑤DRP能有有效地地模拟拟存货货和运运输需需求，，提高高了企企业的的预算算能力力。（2））DRP的的局限限性尽管DRP有很很多可可观的的优点点，但但是它它本身身还有有诸多多限制制，在在实际际应用用时要要加以以注意意。首先，，DRP系系统需需要每每一个个配送送中心心精确确的、、经过过协调调的预预测数数。而而在实实际情情况中中，预预测的的误差差是不不可避避免的的，这这可能能成为为一个个大问问题。。第二，，DRP系系统要要求配配送设设施之之间的的运输输具有有固定定而又又可靠靠的完完成周周期。。虽然然完成成周期期可以以通过过各种种安全全的前前置时时间加加以调调整，，但是是完成成周期期的不不确定定因素素则会会降低低DRP系系统的的效力力。第三，，由于于生产产故障障或递递送延延迟，，综合合计划划会经经常受受系统统故障障或频频繁改改动的的影响响，尤尤其是是补货货运输输周期期和卖卖主递递送可可靠性性等方方面的的不确确定因因素可可能会会使DRP系统统实际际应用用中有有一定定的局局限性性。企企业销销售物物流管管理的的原则则与方方法1.企企业销销售物物流管管理面面临的的转变变目前销销售物物流管管理问问题正正受到到社会会的普普遍关关注。。对企企业分分销渠渠道中中的物物流、、信息息流进进行高高效协协调和和集成成是销销售物物流管管理成成功的的关键键。现现代管管理面面临的的以下下几个个重要要转变变也将将会对对企业业进行行销售售物流流管理理实践践活动动具有有指导导意义义。（1））从功功能管管理向向过程程管理理的转转变（2））从从利利润润管管理理向向赢赢利利性性管管理理转转变变（3））从从产产品品管管理理向向顾顾客客管管理理转转变变（4））从从交交易易管管理理向向关关系系管管理理转转变变（5））从从库库存存管管理理向向信信息息管管理理转转变变2.企企业业实实施施销销售售物物流流管管理理的的原原则则和和步步骤骤（1））企企业业实实施施销销售售物物流流管管理理应应遵遵循循以以下下7项项原原则则：：①根据据客户所所需的服服务特性性来划分分客户群群；②根据据客户需需求和企企业可获获利情况况，设计计企业的的物流网网络；③倾听听市场的的需求信信息，以以及时发发现需求求变化的的早期警警报，并并据此安安排和调调整计划划；④“延迟迟”策略略；⑤与渠渠道成员员建立双双赢的合合作策略略；⑥在整整个分销销渠道领领域构筑筑高效的的信息平平台；⑦建立立整个销销售物流流的绩效效考核准准则，销销售物流流管理的的最终验验收标准准是客户户的满意意程度。。（2）在在市场日日益规范范、竞争争日趋激激烈的情情况下，，企业可可以采取取如下主主要步骤骤来提高高销售物物流管理理的水平平：①明确确自己在在分销渠渠道中的的定位②建立立物流网网络、配配送网络络③广泛泛采用信信息技术术3.中国国家电企企业销售售物流现现状分析析目前中国国家电企企业的分分销渠道道的结构构模式主主要有以以下几种种，见图图4-4。

生产厂家︵家电企业︶

消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图4-4中国家电企业的分销渠道的结构模式家电企业业分销渠渠道的模模式可划划分为三三大类：：传统的的分销模模式、终终端模式式和创新新模式。。传统的的分销模模式主要要有批发发模式（（或称大大户模式式）如科科龙等；；代理模模式如长长虹、春春兰等；；混合模模式如美美的等。。分销渠渠道属于于终端模模式的中中国家电电企业主主要有海海尔等，，对于创创新模式式（或称称直销模模式）某某些家电电企业正正在尝试试之中。。生生产物流流管理概概述1.生产产物流管管理的定定义现代企业业的生产产物流管管理是指指对企业业生产经经营活动动所需各各种物料料的采购购、验收收、供应应、保管管、发放放、合理理使用、、节约代代用和综综合利用用等一系系列计划划、组织织、控制制等管理理活动的的总称。。2.生产产物流管管理的重重要性通过生产产物流管管理工作作，能够够按照企企业生产产、销售售和科研研的需要要，制订订生产物物料供应应的目标标和实现现方案，，指导整整个生产产物流活活动；能能够协调调各方面面的关系系，正确确处理生生产物料料供需矛矛盾，保保证生产产顺利进进行；能能够降低低企业产产品成本本，使企企业取得得更多的的经济效效益。（（时间上上90%）3.生产产物流管管理的目目标企业生产产物流管管理的目目标主要要在于：：协调企企业内部部各职能能部门之之间的关关系，从从整个企企业的角角度控制制生产活活动中的的物流，，做到供供应好、、周转快快、消耗耗低、费费用省、、取得好好的经济济效益，，以保证证企业生生产顺利利地进行行。4.生产产物流管管理的发发展趋势势（1）从从专业部部门管理理发展到到全面综综合管理理（2）从从单纯的的生产物物料储备备发展到到生产物物流JIT管理理（3）从从手工操操作发展展到机械械化、自自动化（4）从从简单的的生产物物流预测测发展到到科学的的MRP系统

传统生产物流管理现代生产物流管理市场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场表4-4传传统生生产物流流管理与与现代生生产物流流管理比比较生生产物流流计划管管理生产物流流计划是是指为保保证生产产顺利进进行而编编制的生生产物流流供应计计划，是是企业计计划期内内生产物物流供应应活动的的行动纲纲领。它它是和企企业的物物流能力力、物料料需求、、制造需需求、采采购需求求等紧密密联系在在一起的的。1.企业业生产物物流计划划的内容容和意义义（1）企企业生产产物流计计划主要要包括以以下内容容：①确定定企业计计划期的的生产物物料需用用量；②确定定生产物物料的消消耗定额额；③清查查企业的的库存资资源，经经过综合合平衡，，编制出出物料需需求计划划，并组组织实现现。（2）一一个科学学合理的的生产物物流计划划，对提提高生产产物流管管理的工工作效率率具有以以下几点点意义：：①生产产物流计计划是订订货和采采购的依依据②生产产物流计计划可以以作为监监督生产产物流合合理使用用的标准准③生产产物流计计划有助助于存货货控制和和生产物物流配送送2.编制制供应计计划的准准备工作作编制生产产物流计计划前，，必须了了解生产产物料的的市场供供求状况况、生产产物料的的需用量量、储备备量以及及生产物物料分销销要求等等情况，，然后运运用系统统分析和和综合平平衡的方方法制定定出科学学合理的的生产物物流计划划。（1）做做好市场场预测掌掌握生产产物流市市场动态态市场经济济体制下下，生产产物料市市场总是是呈现波波动状态态，这就就要求对对所需要要的生产产物料做做好市场场调研工工作，分分析货源源，调查查了解现现有的供供应量，，供货方方的生产产能力，，今后市市场需求求的变化化趋势，，有没有有相应的的替代品品；并联联系本企企业的生生产计划划、确定定某项生生产物料料的需求求计划。。（2）收收集企业业内部的的相关数数据资料料生产物流流计划是是企业生生产经营营活动在在物资方方面的综综合反映映，对企企业的整整个生产产过程会会产生重重要的影影响，所所以编制制生产物物流计划划前需要要掌握详详尽的企企业内部部资料。。这些资资料包括括：生生产物料料消耗定定额、生生产计划划、在制制品数量量、产品品设计更更改单、、物料供供应与物物料消耗耗规律分分析、上上期生产产物流计计划在执执行中的的问题、、在途及及库存生生产物料料资源、、委托加加工生产产物料资资源、预预计计划划期初资资源等。。（3）制定定有关生产产物流的消消耗定额生产物流消消耗定额，，是指在一一定的生产产技术和组组织条件下下，为制造造单位产品品或完成单单位工作量量，所规定定的必须消消耗的生产产物料数量量标准。它它是现代企企业生产物物流管理的的基础工作作和重要手手段，又是是编制生产产物流计划划的依据和和考核生产产物流消耗耗的标准。。3.生产物物流计划的的编制和执执行（1）生产产物流供应应计划的编编制企业生产物物流计划按按计划期的的长短可分分为年度生生产物流计计划、季度度生产物流流计划和月月份生产物物流计划。。三者之中中，年度生生产物流计计划是企业业全年生产产物流供应应工作的依依据和基础础；季度生生产物流计计划是在年年度计划的的基础上编编制的，是是由年度到到月度，由由长期到短短期的中间间环节，由由企业物资资部门在季季节到来之之前10天天左右时间间编制；月月份生产物物流计划是是季度计划划的具体化化，其任务务是把年度度、季度生生产物流计计划中规定定的指标，，按照月、、旬具体地地安排到车车间、班组组，层层落落实，保证证企业生产产计划的完完成。年度生产物物流计划的的编制①审核数数据计算指指标编制计划时时，对有关关的数据和和资料要进进行认真的的审核，特特别要注意意的是：生生产部门的的生产物资资需求量是是否合理，，需要时间间是否恰当当，生产物物料消耗定定额是否先先进可靠，，预计期末末库存、周周转库存量量是否合理理，各种物物资需要是是否配套，，生产物料料所需资金金是否超出出资金定额额指标等。。②综合平平衡生产物流计计划和其它它计划，如如生产计划划、运输计计划、资金金使用计划划、库存计计划等构成成一个企业业的计划管管理体系，，各计划之之间存在着着相互依存存、相互制制约的关系系。因此，，企业的生生产物流计计划与企业业其它计划划要进行综综合平衡。。③编制计计划生产物流供供应计划一一般有三部部分组成，，即生产物物流核算表表、待购生生产物流表表和文字说说明。生产物流部部门在编制制年度生产产物流计划划时，要考考虑了一些些不定因素素的影响，，虽不能预预见到全年年、全季度度的所有变变化，但这这是必要的的，可以增增强计划抗抗突发事件件的能力。。在生产物物流计划的的实施过程程中，会出出现某些不不确定的偶偶然事件，，从而破坏坏年度和季季度生产物物流计划中中原有的平平衡。这时时，就通过过月份生产产物流计划划来进行调调整，月份份计划就是是从长期到到短期，从从概括到具具体，积极极应变，实实现组织供供需平衡的的过程。2）生产物物流计划的的执行与检检查①生产物物流计划的的执行执行生产物物流计划的的方法主要要有二种：：A.内部经经济合同。。企业内部部采取生产产物料供应应部门与用用料单位签签订内部经经济合同的的方法，明明确双方的的经济责任任。计划范范围内的供供应不到或或不及时，，由生产物物流供应部部门负经济济责任；用用料部门用用料计划不不准或计划划外用料，，由用料部部门承担经经济责任，，以加强生生产物流计计划的严肃肃性。B.定额承承包。生产产物料供应应部门可以以对生产用用主要原料料、燃料和和材料，按按消耗定额额承包给生生产单位。。在完成生生产任务的的前提下，，如果节约约留用，则则按规定提提取奖金；；如果超出出消耗定额额，则按规规定扣发奖奖金。以此此来促使生生产部门关关心生产物物流的节约约，降低消消耗，提高高经济效益益。②生生产产物物流流计计划划的的检检查查在生生产产物物流流计计划划执执行行的的过过程程中中，，要要不不时时对对计计划划的的执执行行情情况况进进行行检检查查，，主主要要检检查查的的内内容容有有：：计计划划需需用用量量与与实实际际耗耗用用量量的的对对比比；；生生产产物物料料到到货货衔衔接接情情况况、、供供货货合合同同执执行行进进度度和和情情况况；；生生产产物物料料消消耗耗定定额额执执行行情情况况；；生生产产物物料料节节约约使使用用等等情情况况等等。。相相应应地地，，检检查查的的方方法法有有全全面面检检查查与与专专题题检检查查，，经经常常检检查查与与定定期期检检查查，，统统计计资资料料对对比比与与现现场场分分析析，，以以及及在在计计划划期期结结束束后后进进行行的的生生产产物物料料核核销销检检查查等等等等。。③生生产产物物流流计计划划的的修修订订生产产物物流流供供应应计计划划在在执执行行过过程程中中，，要要根根据据执执行行的的情情况况和和外外部部条条件件的的变变化化而而进进行行相相应应的的调调整整。。一一般般计计划划调调整整的的原原因因有有：：生生产产计计划划的的变变动动；；设设计计变变动动；；工工艺艺变变动动；；由由于于生生产产物物流流计计划划本本身身的的不不准准确确性性而而需需要要进进行行的的修修订订等等。。对生生产产物物流流供供应应计计划划进进行行修修订订时时，，通通常常采采用用的的方方法法有有：：A.定定期期修修订订。。多多在在订订货货前前修修订订。。B.经经常常修修订订。。指指对对随随时时可可能能发发生生的的变变化化进进行行的的局局部部性性的的、、较较小小的的修修订订。。C.专专项项修修订订。。指指当当实实际际进进程程与与原原计计划划任任务务相相差差较较大大时时进进行行的的修修订订。。生生产产物物流流控控制制理理论论1.生生产产物物流流控控制制概概述述在实际的的生产物物流系统统中，由由于受系系统内部部和外部部各种因因素的影影响，计计划与实实际之间间会产生生偏差，，为了保保证计划划的完成成，必须须对物流流活动进进行有效效控制。。因此，，物流控控制是物物流管理理的重要要内容，，也是物物流管理理的重要要职能。。（1）控控制系统统的组成成要素控制系统统的组成成要素如如下：①控制制对象。。控制对对象是由由人、设设备组成成的一个个系统单单元，通通过施加加某种控控制或指指令，能能完成某某种变化化。在生生产物流流系统中中物流过过程是主主要控制制对象。。②控制制目标。。控制目目标是系系统预先先确定的的力争达达到的目目的，控控制的职职能就是是随时或或定期对对控制对对象进行行检查，，发现偏偏差，进进行调整整，以利利于目标标的实现现。③控制制主体。。在一个个控制系系统里，，目标已已定，收收集控制制信息的的渠道也也已畅通通，就需需要一个个机构来来比较当当前系统统的状态态与目标标值的差差距，如如果差距距超过容容许的范范围，则则制定纠纠正措施施，下达达控制指指令。这这样的控控制机构构成为控控制主体体。（2）生生产物流流控制的的方式生生产物物流有两两种基本本的控制制方式：：负反馈馈控制方方式和前前馈控制制方式。。控制对象控制目标控制主体信息收集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6负反馈过程示意图图4-7前反馈过程示意图2.生生产物物流控制制的内容容和程序序（1）控控制内容容生产物流流控制的的具体内内容有：：①进度度控制。。物流控控制的核核心是进进度控制制，即物物流在生生产过程程中的流流入、流流出的控控制以及及物流量量的控制制。②在制制品管理理。再生生产过程程中对在在制品进进行动态态、静态态以及占占有量的的控制。。在制品品控制包包括实物物控制、、信息控控制。有有效控制制在制品品对及时时完成作作业计划划和减少少在制品品积压有有重要意意义。③偏差差的测定定及处理理。在生生产过程程中按预预定时间间及顺序序检查计计划执行行的结果果，掌握握计划量量与实际际量的差差距，根根据发生生的原因因、差距距的内容容及严重重程度，，采取不不同的处处理方法法。首先先要根据据预测差差距的发发生，事事先规划划消除差差距的措措施，如如动用库库存、组组织外协协等；为为了及时时调整产产生差距距后的生生产计划划，要及及时将差差距向生生产计划划部门反反馈；另另外为了了使本期期计划不不作或少少作修改改，也将将差距向向生产计计划部门门反馈，，作为下下一计划划的依据据。（2）控控制程序序物流控制制的程序序对不同同类型的的生产方方式来说说，基本本上是一一样的。。与控制制的内容容相适应应，物流流控制程程序一般般包括以以下几个个步骤：：①制定定期量标标准。期期量标准准要合理理与先进进，并随随着生产产条件的的变化不不断修正正。②制定定计划。。依据生生产计划划制定相相应的物物流计划划。③物流流信息的的收集、、传送、、处理。。④短期期调整。。为了保保证生产产正常进进行，及及时调整整偏差，，确保计计划的顺顺利完成成。⑤长期期调整。。为了保保证生产产及其有有效性的的评估。。3.生生产物流流控制原原理在生产物物流系统统中，物物流协调调和减少少各个环环节生产产和库存存水平的的变化是是很重要要的。在在这样的的系统中中，系统统的稳定定与所采采用的控控制原理理有关。。下面介介绍两种种典型的的控制原原理。（1）物物流推进进型控制制原理根据最终终产品的的需求结结构，计计算出各各个生产产工序的的物料需需求量，，再考虑虑各生产产工序的的生产提提前期滞滞后，向向各工序序发出物物流指令令（生产产计划指指令）。。推进型型控制的的特点是是集中控控制，每每个阶段段物流活活动都要要服从集集中控制制指令。。但各阶阶段没有有考虑影影响本阶阶段的局局部库存存因素，，因此这这种控制制原理不不能使各各阶段的的库存水水平都保保持在期期望水平平。广泛泛应用的的MRP系统控控制实质质上就是是推进型型控制。。（2）物物流拉动动型控制制原理根据最终终产品的的需求结结构，计计算出最最后工序序的物流流需求量量，根据据最后工工序的物物流需求求量，向向前一工工序提出出物流供供应要求求。以此此类推，，各生产产工序都都接受后后工序的的物流需需求。从从指令方方式上不不难看出出，由于于各个工工序独立立发出指指令，所所以实际际上是一一种单一一阶段的的重复。。推进型型控制的的特点是是分散控控制，每每一阶段段的物流流控制目目标都是是满足局局部需求求，通过过这种控控制方式式，使局局部生产产达到最最优要求求。但各各阶段的的物流控控制目标标难以考考虑系统统的总体体的控制制目标，，因此这这种控制制原理不不能使总总费用水水平和库库存水平平保持在在期望水水平。广广泛应用用的“看看板管理理”系统统控制实实质上就就是拉动动型控制制。物物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）是60年代在美美国出现现，70年代发展展起来的的一种管管理技术术和方法法。1.物料需需求计划划原理根据需求求和预测测来测定定未来物物料供应应和生产产计划与与控制的的方法。。它提供供了物料料需求的的准确时时间和数数据。并非所有有的不使使用订货货点方法法的物料料管理都都是属于于MRP系统，，因为MRP系系统并不不是仅仅仅代替订订货点方方法开订订单的库库存管理理系统，，而是一一种能提提供物料料计划及及控制库库存，决决定订货货优先度度，根据据产品的的需求自自动地推推导出构构成这些些产品的的零件与与材料的的需求量量，由产产品的交交货期展展开成零零部件的的生产进进度日程程和原材材料与外外购件的的需求日日期，即即将主生生产计划划转换为为物料需需求表，，并能为为能力需需求计划划提供信信息的系系统。3.物料料需求计计划作用用MRP管理方法法实质上上是一个个不断地地平衡供供需矛盾盾的过程程。当工工厂订单单增加，，制造订订单增加加，此时时有MRP进行分配配，使供供需得到到平衡。。工作订订单增加加，利用用MRP再进行分分配，使使供需再再次平衡衡，那就就是采购购订单增增加。及及时系统统（JIT）1.及时时系统概概念及时系统统产生于于1973年，它是是由丰田田英二和和大野耐耐一在日日本丰田田汽车公公司首先先采用的的系统，，又称看看板系统统或精益益生产。。它的含含意是不不投入多多余的生生产要素素，只是是在适当当的时间间生产必必要数量量的市场场急需的的产品（（或者下下道工序序急需的的物料）），并且且所有经经营活动动都要有有益有效效，具有有经济性性。及时系统在在生产组织织控制上的的具体手段段是看板。。所谓看板板是一种生生产、转移移的指令，，这种指令令是通过卡卡片、标签签或工票来来表示的。。它表明了了看板编号号、产品编编号、件数数、上道工工序编号、、交货时间间等内容。。及时系统所所使用的看看板卡有两两种类型：：（1）生产卡（2）移动卡2.及时时系统特点点（1）有质量问问题的零件件不转移到到后道工序序。（2）由后道工工序启动前前道工序。。（3）后道工序序只生产所所转移的零零件数量。。（4）及时系统统是一种微微调整手段段。（5）能均衡生生产。（6）生产过程程稳定，组组织合理。。3.JIT应用用条件（1）生产计划划平稳、物物料定期生生产，主生生产计划在在3－4周内是有效效与不变的的。生产周周期很短。。（2）能力是灵灵活的，能能够在短时时间内提高高，以应付付增加的负负荷。（3）生产流程程经过仔细细地计划，，人员训练练有素，具具有明确的的进、出定定义。（4）使用标准准的容器，，可装一定定数量的物物料。4.4.1退货与与回收物流流管理概述述工业企业产产生的废旧旧物料有：：（1）生产产过程产生生的废旧物物料（2）流通通过程中产产生的废弃弃物料（3）由于于精神损耗耗而产生的的废旧物料料合理组织回回收物流的的意义（1）使社社会资源量量相对增加加。（2）回收收利用废旧旧物料比原原始性开发发具有更好好的经济效效益。（3）可以以节约能源源。（4）减少少废旧物料料对环境的的破坏污染染。（5）可以以节约时间间，加快工工业发展速速度。4.4.2退货与与回收物流流的处理1、退