制造业精益成本控制与成本低减作战

精益成本控制与成本低减作战制造行业你可以拒绝学习,

但你的竞争对手绝对不会!

杰克.韦尔奇

企业学习型心态：心态决定未来！１）活到老学到老２）生存的危机意识３）学习的内容：专业技能管理才能人生感悟

第一部分精益核心思想第二部分精益化化成本意识的深刻内涵第三部分管控显性成本实战第四部分低减隐性成本实战课程目录

精益核心思想－－“成本竞争时代”的挑战与机遇盲目追求世界500强热潮的反思：1）世界500强？世界500大？2）做大与做强的评判标准？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人１）行业内利润率２）市场占有率３）４满意企业清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调资源性原材料涨价中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代---4大成本压力

全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水.成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场

利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？

平民、贵族、皇族思索：“制造大国”与“制造强国”“中国制造”与“中国创造”为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润

---两个轮子的飞奔思索：英美汽车业的悲剧何谓“持续核心竞争力”？核心技术产品性价比（德日汽车的成功之道）当今世界是贵族没落，平民崛起的时代！！看看中国制制造业企业业的现状经经营及生产产运作流程程，广义浪浪费、成本本上扬多处处可见：营销团队：：市场变化化频繁，导导致销售计计划变更频频繁，因此此采购、生生产随之发发生系列被被动的变动动；采购团队：：采购物料料，特别是是大宗战略略性物料单单价飞涨；；由于采购购数量尚不不大，因此此单价下降降的难度十十分巨大；；研发团队：：设计研发发人员缺乏乏成本意识识，设计变变更频繁，，而又缺乏乏统筹变更更后的物料料、计划、、设备、工工装夹具等等的有效对对应；制造团队：：现场脏乱乱差、物料料的大量堆堆积、物料料不能准时时到达、设设备故障频频繁、生产产过程中的的等待/无效搬运、、物流布局局的混乱……;再审视我们们的工程部部门的职责责，我们不不缺乏工艺艺专业人员员，但我们们没有工业业工程IE人才，因此此生产过程程中的浪费费、低效也也就无人问问津了。例例如：生产产线平衡度度低下、工工序饱和度度低下、生生产周期L/T过长等。利润从何而而来，“开源”固然重要，，但“节流”更为必要！！！节流并并不是“成本管理中中心”的独家业务务，而是与与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本本控制息息息相关！！！缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问问题！！精益化成本本意识的深深刻内涵--涓涓细流、、汇聚成川川选择“成本本”的３大大理由：平民企业的的首选性价比是““核心竞争争力”节流增效的的速度远高高于开源增增效共同思索：：成本观的的３大误区区地大物博、、泱泱大国国举全国之力力办世界大大事小抠门与大大浪费（关关注直接成成本、忽视视间接成本本、忽略隐隐性成本））隐性成本（（广义浪费费层次１））设计变更频频繁销售计划变变更频繁，，没有严谨谨的预测性性设备故障率率高居不下下产品或工作作质量低下下工作效率低低下现场安全管管理薄弱，，事故频发发团队管理薄薄弱，员工工士气低落落生产计划、、物料采购购计划不完完善工艺图纸不不及时设计频繁修修改或变更更组织协调失失误决策不当或或失误……广义浪费层层次２：不不产生附加加价值的七七大浪费案例分享：：库存策略略库存/WIP（在线库存存）隐藏藏了问题---思索：库存存乃万恶之之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多物料的库存存策略的三三种境界通用物料专用物料特殊物料安全存量最高存量最低存量零库存量物料库存的的设置不能能一刀切，，要结合生生产淡旺季季、物料战战略、市场场行情、供供应情况灵灵活调动，，在保障生生产物料供供应稳定的的情况再逐逐步缩小库库存量，最最终使库存存设置走向向JIT模式（零库库存），以以下将库存存缩减分成成三个实施施阶段：初初级阶级、、中级阶段段、高级阶阶段；生产旺季专用物料结合实际生生产可选用初级阶段生产淡季专用物料结合实际生生产采用生产旺季或某固定时时间（突然接接了大订单等等）专用物料结合实际生产产采用生产淡季专用物料结合实际生产产采用及特殊物料时常采用模式中级阶段：VMI仓库（中间运运营仓库）VMI是VendorManagedInventory的缩写，可以以译为“供应应商管理库存”。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最最低成本为目目的，在一个个共同的协议下由供应商管理库库存，并不断监督督协议执行情情况和修正协协议内容，使库存管管理得到持续续地改进的合作性策略。什么是VMI传统的库存管管理模式不同的库存管管理模式可以以从以下几个个方面进行区区分：存货所有权；；存货所在地；；供需双方的信信息共享；补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户传统的库存管管理模式存货所有权归归供应商所有有；VMI仓库可是双方方选定的第三三方物流商，，也可以是在在用户仓库中中开辟的VMI专用区域；供需双方高度度信息共享，，一般通过EDI来共享需求，，存货等数据据；制造商一般通通过需求预测测（forecast）来传递需求求信息，总括括订单（blanketorder）来确定采购购价格，工作作说明书（statementofwork）来明确双方方的责任和义义务，不再采采用固定的采采购订单（purchaseorder）；信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户VMI库存管理流程程图VMI库存管理模式式高级阶段：JIT物料库存JIT的基本思想是是:只在需要的时时候、按需要要的量、生生产所需的产产品，故又被被称为准时制制生产、适时时生产方式、、看板生产方方式。JIT的核心是：零零库存和快速速应对市场变变化。精益生产不断断消除所有不不增加产品价价值的工作，，所以，精益益是一种减少少浪费的经营营哲学。JustInTime适品·适量·适时JIT的概念ＷＩＰ及半成成品库存搬运库存产能不匹配库库存等待库存库存管理绩效效衡量指标1、平均库存值值2、可供应时间间3、库存周转率率（周转周期期4、呆料率5、帐、物、卡卡差异率（盘盘点精度）多例案例分享享：精益制造造理念识别客户增值与非非增值CVA&NVA把不增加附加加价值的工作作做得再正确确不但是不必必要，而且是是浪费。精益制造理念念的3大宏观评估指指标－－生产方式式改革（1）生产周期（（LeadTime）（2）原料、工程程内及半成品品库存（3）生产柔性度度（市场反应应灵敏度）精益思想的成成本观MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均均匀（销售计划、、生产计划、、采购的不协协调）無駄：浪费（现场7大浪费）無理：勉强、难度大大（1、疲劳2、高度注意力力3、高度的专业业知识或经验验4、高度的记忆忆力）共同思索：隐隐形成本的４４大危害无法精确计算算无法提供财务务报表无法直接看见见、熟视无睹睹、习以为常常无法通过“行政命令”低减管控显性成本本实战显性成本管理理的５大手段段（成本管理理中心）---全层次的成本本预实差管理理（预算＼决决算）上下一心，领领导身先士卒卒成本构成规划划成本控制（目目标与计划管管理）成本预算与实实际支出的月月度差管理（（３大事业计计划管理）人员计划设备、工器具具、仪器等投投资计划一般性经费计计划成本低减作战战总成本生产成本管理成本销售成本材料成本人工费用制造费用管理费用财务成本财务制度中成成本的构成制造成本构成成（原价）分分析与收益性性评估---制造成本的目目标管理

機種名Ｔ５９５

仕向地Ｅ１Ｅ２Ｅ３Ｄ１加重平均

企画台数13,50030,0001,50015,00060,000

総組5.67←←←5.67

外装部組5.24←←←5.24加印刷(９工程）1.61←←←1.61工梱包1.641.721.641.791.72費検査0.30←←←0.30

小計(分)14.4614.5414.4614.6114.54

外装加工費(HK$)4.194.224.194.244.22

キバン部組(分)9.71←←←9.71

ＥＬ加工費(HK$)2.82←←←2.82

チップマウント（点数）246←←←246

マウント加工費(HK$)18.87←←←18.87

①総加工費(HK$)25.8825.9025.8825.9225.90企业的“事业业计划管理””---成本预实差的的月度管理事业计划人员计划资产投资计划划一般性经费计计划实战新思路一一：--生产用主料的的“ＢＯＭ””管理与物料料配送制度物料清单（BOM）物料清单是为为装配或生产产一种产品所所需要的零部部件、配料或或原材料的清清单。即物料料清单说明产产品是由什么么组成的，各各需要多少。。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结构构树X510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的的产品结构CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)案例分享：物物料消耗的有有效监督“完善的物料配配送与补料体制”实战新思路二二：--生产用辅料（（乙材）的低低减辅料的“准BOM化”—用量标准化辅料用量的预预实差制度---PDCA辅料本地化采采购的推进---单价及杂费的的低减４大管理指标标：使用金额在库金额辅料在库金额额的“回转率率”管理台当金额A種別乙材名称型番Vendorｖｅｎｄｏｒ

単価

ACode発注担当者単価单位换算12206908708005455456854004308503754000A

（ＨＫ＄）T554T558T577T501T595T587T603T625T620T616T630包装電緘電池9VL新力郭金彩3.113.30RMB1个全机种4/月

池緘電池5VL金力"0.991.05RMB1个32.0032.00

緘電池7VL金力"1.11.17RMB

20.00

20.0020.0018.0020.0020.0020.0020.00

1電池合計

透明保護膠紙SPV-364B10MM×100MHGOD"7.257.25HK$10.18

透明保護膠紙SPV-364B15MM×100MHGOD"11.3411.34HK$11.41

实战新思路三三：--物料损耗的““自责损金””制度损金=额外的物料消消耗/生产台数（台台当损损耗金金额）损金低减的3大手段品质过程控制制不良部品退库库前的严格确确认与数量统统计（不良部部品+额外消耗部品品）不良部品的再再生使用损金低减的目目标管理与作作战Q＆C不良損金目標値：不良損金売上対損金比率０．０５％以下部品図番製品名単価不良数量損金

[HK$]損金

比重製品分類THK$１２月１月２月３月４月５月売上げ22,111.835,412.338,100.759,877.966,736.271,892.6VJ4569000010122MCPCAASS｡ｯY-1254.50394100,27237.1%DI損金額96.4131.043.0148.4361.4270.0DI9972000000CURRENCYLINEARITYIC71.2984260,02659.4%DI損金率0.44%0.37%0.11%0.25%0.54%0.38%CV6699000010724MPCB#-219.4666212,88564.1%銀塩COBVJ4715000010106MCPCAASS｡ｯY-1254.504411,19868.3%DIDI9796000000IC

28.293058,62871.5%DICV6842000010754M-PCB#-224.092947,08174.1%銀塩COBDV4497000000T579S-PCB0.5013,7696,88576.7%録音機DS5230000000RECEIVINGELEMENT4.171,6046,69379.1%DIDI9448000000@#IC

29.272076,05981.4%DIKI0223000000ICMEMORY10.533113,27582.6%DIその他

その他

46,977100.0%

総合計

269,979

売上対損金比率0.376％

实战新思路四四：--采购及物流费费用低减物流是“第三方利润源源”：大宗战略性物物资的“期货采购”核心供应商的的联盟策略降降低整体“物流成本”降低原材料成成本第一利润降低劳动力成成本第二利润降低物流成本本第三利润企业与供应商商细分的采购购策略低低高高发展核心维持盘剥业务价值吸引力水平低对采购企业的重要性高战略采购品（关键采购品）瓶颈采购品正常采购品（日常采购品）集中采购品（杠杆采购品）机会与风险高低伙伴型优先型商业型重点商业型对采购企业的重要性对供应商的重要性结论：非伙伴型供应应商的地位皆皆不牢靠。今日有酒今朝朝醉！战略联盟是供供求双方合作作的高级形式式

－－供应应商稳固地位位的唯一选择择非常紧密的合合作关系(技术共享、联联合开发、战战略协同等)“命运共同体””(超长期，甚至至是无限期的的合作供求双方的合合作方式一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会

主义共赢

主义长期合作、相相互信任开放式合作、、信息透明一定程度的其其它合作，如如技术、培训训、联合库存存、联合成本本相对长期的合合同，供货稳稳定除买卖关系之之外，其它领领域的合作少少随机性强，不不稳定的关系系纯粹的买卖关关系供应商与企业业之间的两类类业务关系：：－－－创创新角色、跨跨越发展业务策略：博博弈（斗智斗斗勇）原料或服务的的提供者是一个不同的的工厂与自己的发展展关系不大大企业的创新新与自己无关关远见思维：互互利与双赢大企业整个价价值链中的一一环是大企业核心心竞争力的一一部份是大企业成长长战略的一部部份大企业的创新新与自己密切切关联短视思维：交交易与买卖业务策略：联联盟（共生共共赢）供应商群体的的选择案例分享：ＴＴｏｙｏｔａａ培养出世界界５００强的的供应商（日日本电装、爱爱信精机）展现供应商的的价值一：稳稳定性降低采购及物物流成本显性成本：露出水面的冰冰山一角运输费、仓储储费、配送费、搬运运费……隐性成本:资金成本、原原料积压、跌跌价损失、设设施投入、设设备折旧、人人员培训……包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目标降低成本提高效率展现供应商的的价值二：收收益性实现第三方利利润源比翼双飞白头偕老传统供应商的的业务：个人自扫门前前雪！质量成本供货量交期供货周期现代供应商的的业务：与企业“同舟舟共济”客户销售额的的增长与供应应商的发展是是同步的客户的扩展有有赖高质量的的供应商供应商技术进进步要跟上客客户的发展创创新互惠互利供应商配合企企业展开战略略合作定期的交流机机制寻求问题的综综合解决方案案成立联合质量量小组，交流流质量管理经经验供应商配合企企业展开技术术研发加强技术创新新方面的交流流供应商的技术术突破是新产产品开发活动动的源头共同关注客户户的消费群体体，共同进行行针对性的创创新物流流信息流资金流供应源终端购买者生产制造商原辅料供应商商二级经销商一级经销商核心企业供应商与企业业核心四流疏疏通价值流品管工管生管供应源终端购买者生产制制造商商原辅料料供应应商二级经经销商商一级经经销商商核心企企业业与企业业管理理职能能同步步提升升物管信息管管理系系统化化与共共享供应源源需求源源原辅料料供应应商供应商商的供供应商商间接客客户直接客客户企业业SRMERPCRM关注隐隐性成成本实战战任何制制造型型的企企业中中，【现场】是可以以直接接创造造附加加价值值（利利润））的唯唯一场场所，，被称称之为为企业业的核核心。。现场场管理理的成成功与与否已已成为为了企企业生生存和和发展展的关关键。。围绕绕着现现场4M1E的有效效管理理以提提升QCDSM，是现现场管管理的的职责责，也也是提提升企企业【核心竞竞争力力】的关键键。思索：：市场场板块块（Marketing）、研研发板板块（（Design&Technology）与制制造板板块（（Production）的定定位？？现场决决不是是狭义义意义义上的的“车车间””！现场管管理的的内涵涵：制制造型型企业业全部部门、、全过过程管管理现场管管理常常常被被忽略略，而而过度度注重重研发发、营营销、、财务务分清企企业中中的2种人：：赚钱钱的人人、花花钱的的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道企业经经营新新理念念：现现场中中心主主义---决战在在终端端商场场、决决胜在在生产产现场场案例分分享一一：--设备全全面生生产性性维护护（（ＴＰＰＭ））引言））观、、感、、悟故事分分享：：病人人与医医生分组讨讨论：：作为为现场场设备备的操操作者者、管管理者者，您的感感受如如何？？案例分分享：：设备备微缺缺陷是是杀手手！微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷吱吱中缺陷中缺陷嘟嘟大缺陷轰轰故障咔咔劣化产产生故故障！！多例图图片分分享：：1）我们们自己己现场场设备备的多多种“缺陷”２）“缺陷意意识”的严重重缺乏乏小缺陷陷的种种类-->灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重重视小小缺陷陷的理理由由小缺缺陷直直接引引发的的连续续反应应是没没有的的通过小小缺陷陷可以以找到到解决决的头头绪小缺陷陷可以以诱发发其它它的要要素小缺陷陷是设设备故故障的的元凶凶小缺陷陷是品品质不不良的的元凶凶小缺陷陷是设设备劣劣化的的元凶凶小缺陷陷是设设备速速度低低下的的元凶凶小缺陷陷是设设备安安全事事故的的元凶凶缺陷的的危害害！设备管管理的的现状状－－预预防保保养(Preventivemaintenance)日本本在在1951年自自美美国国引引入入预预防防保保养养如同同预预防防医医学学可可预预防防人人类类生生病病，，预预防防保保养养可可使使设设备备不不发发生生故故障障从从而而延延长长设设备备的的寿寿命命预防防保保养养的的内内容容（（3级保保养养制制度度））：：日常常保保养养：加油油、点检检、调整整、清扫扫、、、、、、巡回回点点检检：保养养部部门门的的定定期期点点检检(约1回/月)定期期整整备备：调整整、换油油、部件件更更换换、、定定期期大大修修、、、、、、预防防修修理理：异常常发发生生后后的的修修理理更新新修修理理：劣化化回回复复的的修修理理维护护部部门门维维修修保保养养全体体人人员员日日常常保保养养X机修修工工O全员员预预防防保保全全1968年NipponDenso首次次创创立立日日本本特特色色的的全全员员生生产产性性保保全全体体制制，，80%~90%员工工参参与与我们们的的出出路路是是……….?--全员员参参与与、、缺缺陷陷管管理理（（TPM）TPM活动动的的4大突突破破设备备管管理理的的着着眼眼点点不不是是故故障障、、而而是是缺缺陷陷设备备管管理理需需要要全全员员参参与与，，特特别别是是设设备备操操作作人人员员的的自自主主保保全全活活动动设备备的的保保养养由由3级专专业业保保养养推推进进到到操操作作人人员员的的日日常常保保养养设备备管管理理的的核核心心评评估估指指标标：：OEE分组组讨讨论论：：设备备的的效效率率如如何何评评估估？？如如何何具具体体计计算算？？1）设设备备LOSS的构构造造和和OEE评价价指指标标设备6大LOSS管理指标作业时间负荷时间计划划维持持稼动时间停止止LOSS纯稼稼动动时时间间速度度LOSS价值稼动动时时间间不良良LOSS①故障障设备备1台当当故故障障频频度度②准备备调整整准备备调调整整时时间间/回③空转转瞬间间停止止空转转、、瞬瞬间间停停止止频频度度④速度度理论论CYCLETIME实现现⑤工程程不良良工程程别别不不良良率率(修理理包含含)⑥初期期不良良初期期不不良良时间稼动率×100性能能稼稼动动率率×100良品品率率×100设备备综综合合效效率率（OverrallEquipmentEffectiveness）=时间间稼稼动动率率×性能能稼稼动动率率×良品品率率×100稼动动时时间间负荷荷时时间间理论论C/T××生产产量量稼动动时时间间良品品数数量量投入入数数量量2)概念念说说明明②速度稼动率:是体现设备原原来具备的(或设置时计划划的)性能可以发挥挥出多大.①时间稼动率:设备效率的概概念一向都是是体现设备的的时间性的活活用度..时间稼动率=××100=××100(%)负荷时间–停止时间负荷时间稼动时间负荷时间速度加动率=××100(%)理论CycleTime实际CycleTime③纯稼动率:体现设备的加加动时间中有有多少时间是是进行制品生生产的.纯稼动率=××100(%)生产数量×实际CycleTime稼动时间④性能稼动率:速度稼动率和和纯稼动率相相乘得出的现现场部门设备备的利用度.性能稼动率=速度稼动率×纯稼动率=××100(%)理论C/T×生产数量稼动时间⑤良品率:相对于投入的的数量，良品品数量所占的的比率。良品品是投入的数数量中除去初初期开始的不不良、工程内的不良良、不良修理理品(再作业)后剩余的[不良=初期开始的不不良+工程内的不良良+不良修理品(再作业)]良品率=××100=××100(%)良品数量投入数量投入数量–不良数量投入数量⑥设备的综合效效率是体现了了对于投资的的设备具有的的附加价值创创出的能力设备综合效率率=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100(%)=××××100(%)=××100(%)稼动时间负荷时间理论C/T×生产数量良品时间稼动时间价值稼动时间间负荷时间时间定义①作业时间:指在一定期间间内作业单位位的出勤时间间中与机器的的运转与否无无关但要支付付工资的时间间例：平日正常常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划上的的特勤加班追追加的情况也也适用)②负荷时间:设备生产制品品的计划时间间负荷时间=作业时间-休止时间③稼动时间:设备应当稼动动的负荷时间间中除去停止止时间后设备备的纯运转时时间稼动时间=负荷时间-停止时间④纯稼动时间:设备实际生产产中应加入的的时间，它是是制品生产所所必需的时间间纯稼动时间=理论T/C×实际生产量=稼动时间–速度LOSS时间⑤价值稼动时间间:设备只生产良良品所需要的的时间价值稼动时间间=理论T/C×良品生产数量量=纯稼动时间–不良LOSS时间ＴＰＭ活动１１）

－－清清扫就是点检检、发现缺陷陷！案例分享：1）设备自主保保养与日常点点检表自主保全体系系设备技能强者者做事方式的转变解决问题能力的培养技能、知识的提升●我的设备,我来维护●清扫、点检、加油、紧固●正确的操作●异常发现能力=点检能力●不合理发现、改善复原能力●简单维修能力●消除生产LOSS能力●问题原因分析能力●原因对策能力设备生产性提升产品品质提高充满活力的现场ＴＰＭ活动３３）

－－培养优秀的设设备技能者（（4星资格）案例分享：1）设备机台４４星员工评估估与培养1、初期清扫2、发生源困难部位对策3、制定自主保全临时基准准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率的生产设备不良为零、故障为零的生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化安全生产的定定义什么是“安全全”?英文：safety和security设备安全人生安全卫生健康心里健康安全管理三大大理念之一安全第一！（（对安全的承承诺是无条件件的！）21世纪：怕死的的才是好员工工！不怕死的是好好士兵安全管理三大大理念之二美国的海因里里希统计分析析55万起事故结果果表明，每发生一起重重大事故前，平均发生生过29起轻伤和300起无伤害事故故，这就表明造造成人身伤害害事故之前，，有多起轻伤伤和未遂事故故是最普遍的的，因此预防事故故的关键不是是伤害事故，，更不是死亡亡事故，而是是无伤害事故故，即事故前前兆。一切事故都是是可以预防的的！！安全管理三大大理念之三安全事故源于于不安全的行行为！事故直接原因因：①人的不安全全行为——造成事故的人人为的错误②物的不安全全状态——导致事故发生生的物质条件件事故的间接原原因：①技术、设计计上有缺陷或或不合理②身体的原因因③精神的原因因④教育训练不不够⑤劳动组织不不合理结论：所有的的安全事故都都是人祸！千里之堤、溃溃于蚁穴！本质安全的３３大内涵技防措施（误误操作防护））劳保品确实安安全减少认为偏差差（纠错保护护）安全管理的深深入方向：预预防事故预防应急措施风险转移有机结合安全管理危险点分析，，标准作业，，防错技术应急预案，紧紧急状况演练练不去做有风险险的工作，外外包！！危险预知训练练（ＫＹＴ））的５大措施施危险作业分析析安全隐患确定定危险源识别危险预想反事故演习TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活动预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条条件(分析问题，防防止未然)-排除物理性、、心理性缺陷陷-排除强制劣化化-消灭慢性不良良-延长原有寿命命零故障、零缺缺陷、零事故故(ZeroDefect)-与同行的水平平无关如果追求““0”的目标在竞争中一一定会胜利利-如果同行也也追求“0”那么速度是是胜败的关关键全员参与经经营(SmallGroupActivity)-提高组织成成员的能力力-为提高热情情而活跃组组织-组织成果的的最大化TPM的理念：设设备如人、、精心呵护护自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂案例分享二二：--PSI计划制度--计划的权威威性、严肃肃性、严谨谨性销售/生产/出货计划的的协调----PSI综合计划体体系P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）销售、研发发与生产运运作的游戏戏规则－－－磨刀不不误砍柴工工（PSI计划）订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单单机器负荷表表人力记录人工、机器器设备计划材料需求计计划工作进度计计划前期准备工工作滚动PSI计划（RollingPSI）实施计划预预计计划实施计划预预计计划划实施计划预预计计划划滚动PSI计划的优点点：1）计划具有有远见性与与严肃性，，2）按期滚动动计划，保保持了生产产计划的衔衔接，使生生产具有连连续性与稳稳定性。3）滚动计划划从实施计计划到预计计计划，不不断根据市市场条件、、客户需求求、库存状状况加以调调整，提高高了计划的的准确性。。RollingPSI计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□□内销□□外销编编制日日期：年年月月日日说明：1、计划周期期：三个月（季季）为一期期，每月计计划一次；2、计划通过过定期RollingPSI商讨会决定定。RollingPSI定期商讨会会资料准备会议检讨内内容销售部门1、销售及业业务状况；2、出货状况况及客户要求求。生产管理部部门1、生产计划划及生产异异动状况；2、产能负荷荷状况；3、物料需求求及进料状状况。其他部门有关人员、、设备、材料……等产销事项项。1、PSI计划的最终终确定2、PSI达成的问题题点、课题题确定3、生产构造造的确定思索：营销销团队的３３类关键人人群1、一线销售售人员2、市场、渠渠道、产品品策划人员员3、市场、销销售、制造造情报收集集及总结规规划人员生产计划的的用途1、物料需求求计划的依依据；2、产能需求求计划的依依据；3、其他相关关事业计划划的制定依依据。人员需求计计划投资计划费用计划生产计划的的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的的内容1、生产什么么东西—产品名称、、零件名称称；2、生产多少少—数量或重量量；3、在哪里生生产—部门、单位位；4、要求什么么时候完成成—期间、交期期；产品出货日日期产品生产日日期零件生产时时期零件采购日日期计划执行以出货日为为“基准””！！生产计划应应满足的条条件1）日程生产计划应应满足的条条件2）能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质生产计划的的实施流程程产品库存需求预测新产品初期期管理生产计划的的建立方法法生产指示进度管理绩效把握与与评估生产日次确确认会制度度！！案例分享三三：--高效执行力力团队意愿能力沙和尚（带带着干）孙悟空（授授权干）猪八戒（逼逼着干）林黛玉（哄哄着干）思索与分析析：“人见见人爱的沙沙和尚”与与“又爱又又恨的孙悟悟空”团队“执行行力”的思思考---意识统一、、步调一致致奔目标四问执行力力：一问执行力力：一味服服从性？追追求成功率率？二问执行力力：成功率率低下的可可能原因？？三问执行力力：９５％％的失败乃乃管理失责责！四问执行力力：提升成成功率的关关键因素的的管理思索索将熊熊一窝窝满腔热情＋＋科学方法法（彻底消消除瞎干、、盲干、白白干）不当非洲猎猎豹、成为为非洲雄狮狮（团队才才能取胜））千里之堤毁毁于蚁穴（（关注细节节与过程））三个臭皮匠匠赛过诸葛葛亮、众人人拾柴火焰焰高、、、、、、、高效执行力力团队建设设目标：共同同的愿景和和目标（思思想与意识识统一）思索：“宣贯”与“宣导”视频分享：：我的团长长我的团人员：确定定团队人员员计划：周全全的行动计计划（步调调一致）案例分享：：严谨的工工作行动计计划定位：团队队定位职权：设定定权限开放的沟通通（集思广广益、畅所所欲言！））相互信任和和尊重视频分享：：通情达理理、善解人人意有效的工作作程序共同成长持续改进团队的凝聚聚力与领导导力ＰＤＣＡ式式有序、条条理性良好的人际际关系与高高效沟通公平、公正正、公开的的激励制度度团队高效执执行力的４４大要素谢谢大家聆聆听!多多斧正指指导！！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。19:39:4619:39:4619:391/7/20237:39:46PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2319:39:4619:39Jan-2307-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。19:39:4619:39:4619:39Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2319:39:4