小企业危机管理

公司危机的战略管理

积极成熟:防止可以预防的，延迟不可避免的。经济危机在艰难时刻，专注您的远景

困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局

外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展Branchoutintotheunfamiliar

管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

目标不是恢复，而是重新定义。

忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性

经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。公司危机清单主导产品的重大缺陷(e.g.DalkonShieldofA.H.Robins)重要工厂和设备故障(e.g.ThreeMileIslandofMetropolitanEdison)重大的工业事故(e.g.BhopaldisasterofUnionCarbide)敌意收购(e.g.Nestle’sInfant-formulacrisis)证券欺诈(e.g.insidertradingaDrexelBumhamLambert)非法的财务交易(e.g.moneylaunderingbyFirstBoston)现场破坏、罢工OnsiteSabotage(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)公司危机清单（二）非现场破坏OffsiteSabotage(e.g.TylenolpoisoningsatJohnson&Johnson)活动分子攻击(e.g.OperationPUSHattackonCoca-Cola)恐怖主义(e.g.bombthreatatGulfOil)管理者拐骗(e.g.hostagesinElectronicDataSystem’sIranoffice)自然灾害(e.g.hurricanes,floods,andearthquakes)伪造Counterfeiting(puterandapparelindustries)公司危机的特点突然采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌

CELL3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃U内部信息CELL2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障eCELL4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机危机管理和危害控制

恢复

准备和预防

信号探测

组织学习

公司的技术组合矩阵公司危机审计危机管理团队加强戒备，减少弱点全行业安全规范社区关系危机管理结结构化危机救援和和紧急事态态管理股东沟通专业发言人人尽量提供书书面文字信信息不以信息不不完全作为为借口作为为传媒的挡挡箭牌冲突解决经营恢复和和学习A有选择性加加固设施B游说当局发发展基础设设施.C做安全定期期检查.A配合发展和和社区及当当局的紧急急计划.建设必要的的设施B重新布局在在合适的位位置.做安全定期期检查SafetyMaintenanceandEnvironmental(SME).C多元化布局局A确定设施的的弱点，强强化加固加强工厂的的安全措施施B定期基础设设施审计/检查.C做安全定期期检查SafetyMaintenanceandEnvironmental(SME.安全管理的的适应变化化.多元化布局局A加大厂区的的安全.B安全管理的的适应变化化.C做安全定期期检查基础设施质质量技术的潜在在危机程度度LowHighL低H高A=高度战略工工具B=中度战略工工具C=非战略工具具技术潜在危危机的评估估标准危害的意向向性(高,中,低)危害的空间间范围(平方公里或或者以设施施为中心的的半径范围围)可释释放放能能量量的的中中心心(灾难难,高,……低)危害害的的持持久久期期(天、、周周、、年年…)危及及的的人人口口(数量量，，中中心心)爆发发到到危危害害的的迟迟延延时时间间(分钟钟,小时时,天)死亡亡人人数数(平均均和和最最大大)非人人类类死死亡亡数数量量(平均均和和最最大大)环境境破破坏坏($清除除成成本本)对后后代代的的危危害害和和风风险险(%影响响下下代代)危机机=危危险险+机机会会墨非非定定律律：：某某事事情情会会发发生生，，一一定定会会发发生生。。据新新加加坡坡《《新新明明日报》》报报道道：：每3个个新新加加坡坡人人在在一一生生中中会会患患上上癌癌症症，，这这个个比比例例相相当当高高，，三三分分之之一一。。但是是提提早早发发现现80%以以上上可可以以治治愈愈。。危机机的的四四个个阶阶段段：：潜伏伏期期：：危危机机意意识识、、居居安安思思危危；；发作作期期：：危危机机处处理理、、临临危危不不惧惧；；善后后期期：：危危机机控控制制、、转转危危为为安安；；重建建期期：：危危机机化化解解、、重重整整旗旗鼓鼓。。增强强领领导导者者的的危危机机意意识识重视视危危机机管管理理，，把把它它放放在在企企业业管管理理的的决决策策层层次次上上来来考考虑虑要要有有远远见见、、未未雨雨绸绸缪缪，，事事先先制制定定危危机机应应急急方方案案抓住住危危机机征征兆兆，，及及时时处处理理临危危不不惧惧，，控控制制局局面面。。尽尽量量控控制制危危机机的的发发展展速速度度、、强强度度、、爆爆发发的的时时间间与与地地点点，，减减少少损损失失白宫宫新新闻闻发发布布会会的的启启迪迪回顾顾总总结结、、自自我我检检讨讨调查查、、分分析析、、审审计计，，收收拾拾残残局局重整整旗旗鼓鼓、、塑塑造造形形象象做好好准准备备、、应应付付危危机机强生生案案例例以醒醒待待变变，，冷冷静静应应变变，，积积极极制制变变。。应变变有有三三种种：：上策策：：顺顺应应时时势势，，主主动动求求变变；；中策：逐步步改造，缓缓慢应变；；下策：不变变应万变一一意孤行，，抗拒改变变。ACNIELSON200SME百分比比较不可能能8.8一样41.2更加可能50.0有:43%无无:57%危机经历与与危机处理理机构有否否过去5年内内遭受过危危机44.9%55.1%过去5年内内未遭受过过危机42.0%57.3%公司有否建建立危机处处理计划?有:42%无无:57%本地企业与与跨国企业业比较有危机有有危机提提供危机计划中中心处处理训练练本地企业44.4%44.4%59.3%跨国企业42.0%40.4%46.2%有否否本地企业39.260.8本地跨国企企业61.133.3外国跨国企企业41.356.3企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与与危机管理理人无远虑，，必有近忧忧。400多名工人集集体上访，，工人堵住住了部委大大门，正常常的办公秩秩序被破坏坏，造成了了不良的社社会影响。。上访工人集集体和部委委接待小组组面谈，由由于工人在在推选代表表问题上有有顾虑，一一直僵持不不下，会谈谈一直持续续到第二天天早上。部部领导要求求工人回到到工厂正常常上班，政政府一定会会妥善处理理他们反映映的问题。。由部领导导委派工作作组到工厂厂现场办公公，解决工工人反映的的问题。在多方努力力之下，工工人答应回回到工厂正正常上班国际合作公公司电子工厂合作房地产产公司部委委55%控股股100%100%“占地农转转工”是指指由于城市市规模迅速速扩展农民民集体由农农村户口转转为城镇户户口，国家家提供补偿偿和负责安安排工作。。按照政府府有关规定定，农转工工无重大过过失，接受受单位五年年内不得单单方面解除除劳动合同同。他们一一般文化程程度不高，，以30-45岁的妇女居居多，既有有农民淳朴朴善良的一一面，也有有小市民狡狡黠泼辣的的一面。工厂原有的的规模较小小，主要靠靠接受委托托加工维持持生计，技技术、管理理水平较低低。工厂一次性性接收500多名占地农农转工，工工厂一直处处于亏损状状态。为了扭转局局面，厂领领导利用工工厂原有的的土地和外外商合作开开发房地产产，该项目目投资达1亿美元，全全部由外方方投入资金金，预计在在三年后将将取得良好好的经济利利益。另一一方面希望望通过大幅幅度提高工工人定额增增加收入，，通过减少少职工福利利等措施减减少开支，，但还是无无法扭亏为为盈，相反反造成工人人意见极大大，劳资双双方对立严严重，埋下下了日后冲冲突的隐患患。在集体上访访之前，少少数工人已已经多次向向公司领导导反映企业业存在的困困难和问题题，要求公公司协调工工人和工厂厂领导之间间的矛盾。。由于每次都都是几个人人，一直被被当成孤立立事件，没没有引起公公司领导的的足够重视视，只是敷敷衍一下，，没有认真真调查研究究，了解全全面情况，，自然也就就没有采取取相应的措措施。工人认为上上级公司没没有诚意解解决问题，，决定直接接向公司的的主管上级级——部委委反映问题题。工人一一方面到合合作开发的的房地产现现场阻止施施工；另一一方面，工工人集体到到市政府上上访，要求求保护他们们的切身利利益。因工工厂不属于于市政府管管辖，工人人就集体到到部委上访访，向部领领导反映问问题。中外外合作的房房地产项目目如果工程程下马或延