企业物流战略管理二

企业物流战略管理2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划的基本过程2.4有效物流组织的必要性2.5企业物流组织的发展演变2.6企业物流组织形式与组织结构通过学习本章的内容，你应该：熟悉物流战略管理的目标和物流战略规划领域掌握几种重要类型的物流战略概念及其主要特征熟悉物流战略制定的基本步骤认识有效物流组织的必要性了解企业物流组织的演变熟悉企业物流组织结构的多种形式本章目标2.1物流战略管理目标和内容物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策：物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。2.1.1物流的战略性地位中国企业为什么需要物流战略？

现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践企业战略与物流战略的关系外部因素：经济法规技术竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览2.1.2物流战略管理目标企业物流战略的基本目标

降低成本（CostReduction）减少资金占用（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）

企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：

维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。

2.1.3企业物流战略管理框架和内容企业物流战略的框架全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。

企业“物流流决策三角角形”客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量量、规模和和位置指定各存储储点的供货货点将需求分派派给各存储储点或供货货点自营仓储、、公共仓储储物流决策的的三角形2.2.1企业业物流的一般般战略2.2企企业物流流战略类型型成本主导战战略：精益益物流精益物流战战略的目标标是用较少少的资源，，如人力、、空间、设设备、时间间来进行各各种操作，，有效组织织物料的流流动，杜绝绝浪费，使使用最短的的前置期，，使库存和和成本最小小化。精益战略寻寻找出消除除浪费的途途径，典型型的方法是是对目前的的操作进行行详细分析析，然后取取消不增加加价值的操操作，消除除耽搁，简简化过程，，降低复杂杂性，提高高效率，寻寻找规模经经济，节省省运输费用用，除去供供应链中不不必要的环环节。服务主导战战略：敏捷捷物流敏捷战略的的目标是对对不同或变变化的环境境迅速作出出反应，向向客户提供供高品质的的服务。敏捷有两个个方面的含含义。第一一是反应的的速度，敏敏捷的组织织一直在检检查客户的的需求，对对变化作出出迅速反应应；第二是是物流根据据不同客户户需求而量量身定做的的能力。合作与联盟盟战略极度重视与与供应链其其他部分的的密切合作作，制定与与供应商、、客户和专专业物流提提供商建立立战略联盟盟，形成更更为有效的的供应链，，所有成员员齐心协力力，共享长长期合作的的成果。2.2.2企业业物流其它战战略延迟战略一种减少预预测风险，，把产品的的运输时间间和最终产产品的加工工时间推迟迟到客户订订单之后。。生产延迟（或或形式延迟））：在获得客客户确切的需需求和购买意意向之前，无无需过早地准准备生产，而而是严格按订订单来生产。。物流延迟：在在物流网络中中设计几个主主要的中央仓仓库，根据预预测结果储存存必要的产品品，不考虑过过早地在消费费地点存放产产品，尤其是是价格高的产产品，一旦接接到订单，从从中央仓库处处启动物流程程序，把物品品送往客户所所在地的仓库库或直接快运运给客户。多样化分拨战战略不对所有产品品提供同样水水平的客户服服务，企业在在同一产品系系列内采用多多种分拨战略略。在库存地点的的选择上同样样可实施多样样化分拨，每每个存储点都都包含不同的的产品组合。。从仓库供货从工厂、供货货商或其他供供货来源直接接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品品销售慢的产品品销售中等集运战略也就是集中运运输。区域化集中运运输：运往某某个地区的不不同客户的货货物集中起来来运输。预定送货：与与客户商定一一个运送计划划，保证按时时送到，在预预定期内有可可能集中较大大的运输量。。第三方联营送送货。由第三三方提供运输输服务。2.3企企业物流战略略规划企企业物流战略规划划的步骤战略环境分析析物流战略任务务物流战略领域域的一般描述述为每项物流活活动设计特定定的目标制定支持物流流网络的组织织结构、控制制手段和系统统设立标杆实施战略战略调整和改改进企企业物流战略计划划的组成管理总评，用用一般性术语语描述物流战战略及其与其其他主要的企企业职能之间间的关系；与产品和客户户两者的成本本和服务有关关的物流目标标的陈述；对支持总体计计划必须的客客户服务、库库存、仓储、、订单处理和和运输战略的的描述；为计划、相关关成本和时间间安排及其企企业影响提供供详细文件描描述的主要物物流规划或运运作计划的概概要；对必要的劳动动力和资本需需求的预测；；详细说明运行行成本、资本本需求和现金金流的物流财财务报表；描述物流战略略对企业利润润、客户服务务绩效以及对对企业其他职职能等方面的的影响。美国一家公司司生产和分销销用于家电产产品制造的工工业产品。该该公司在美国国中西部、西西南部和西海海岸地区经营营制造和仓储储设施。公司司将产品销售售给原始设备备制造商（OEM）以及及批发商和零零售商。公司承受来自自OEM客户户对当地仓储储不断增长的的压力，这些些客户正在他他们自己的公公司中尝试着着实施准时制制库存管理。。大型的OEM客户希望望公司将仓库库设置在临近近其工厂的位位置，从而可可以缩短提前前期。面对这一问题题对公司的库库存水平和物物流运作产生生的影响（实实际上，为了了给两大OEM客户提供供当地仓储所所必须增加的的库存将达约约200万美美元），管理理者该做何决决策。单纯性性地确定配送送中心的地区区性网络的可可行性研究的的方法被证明明在所需的成成本和时间上上让公司无法法接受，因此此公司将重点点调整到研究究公司目前的的客户服务能能力以及推荐荐公司应该在在未来追求的的物流战略上上。物流实践必须回答的几几个问题商业市场和OEM市场的的结构可能会会产生什么变变化？这些变化如何何影响公司的的商业和OEM细分市场场的相对重要要性？竞争对手目前前使用什么物物流系统？他他们有可能作作出改变吗？？在市场中，如如何能够实现现差异化优势势？目前的订单处处理和信息系系统与最新的的信息处理技技术相比较，，情况如何？？为了领导行业业，需要什么么样的客户服服务系统能力力？应该实施什么么客户服务战战略？这些战战略如何根据据客户细分市市场、产品类类别和订货批批量有所区别别？三周的订货周周期标准会领领导行业吗？？零星订单问题题的程度如何何？在将来，，可能发生如如何变化？对对付这一问题题，需要采用用什么战略？？为了积极地对对准时制库存存计划或要求求作出反应，，需要进行哪哪些改变？公司应该实施施集中型仓储储战略，还是是应该实施分分散型、地区区性仓储战略略？如何能够提高高配送中心的的生产率？需需要采用什么么绩效评估指指标?物流组织如何何最佳地与制制造和营销连连接？调查访问取得得回答以上问问题所需信息息内部信息收集集和综合：第第一阶段，对对客户服务、、运输、仓储储等职能领域域进行了7次次深入的采访访，在财务/会计、预测测、制造、生生产计划、库库存管理、采采购和营销职职能之间进行行11次采访访。在采访过过程中构建和和采用了全面面的采访纲要要；所有采访访都有录音记记录。在采访访完成后，对对信息进行综综合，总结主主要的意见和和问题。第二二阶段，考察察由两个月的的客户订单运运输样本，样样本由两个月月内的所有运运输数据构成成。外部信息收集集在挑选的OEM和商业业客户之间深深入采访。提出推荐的物物流战略支持部门的战战略重点，为为客户订单提提供可靠的提提前期，为““A”类物品品提供高水平平的库存可得得性，提供所所有订单的服服务的一致性性，以及以成成本效益方式式对客户查询询和紧急需求求提供反应和和灵活性。客客户服务的改改善可以通过过采用最新的的技术提供物物流生产率来来实现。战略实施措施施实施自动化订订单处理系统统实施内部销售售/电话销售售计划修改目前针对对批发/零售售客户的销售售条款实施正式的生生产和库存战战略和建立客客户服务与生生产计划之间间的程序和职职责修改用于将订订单发送给配配送中心的系系统实施预定的交交付计划更新仓库管理理系统设计和实施物物流的综合绩绩效评估指标标战略实施效果果公司将实现的的年成本节约约额保守估计计在200万万美元至400万美元之之间；乐观的的估计为每年年节约1000万美元减少安排生产产所需工作，，降低因过多多的加急零部部件订单所引引起的管理成成本等许多方方面的额外收收益与实施战略变变革相关的一一次性成本估估计在130万美元至150万美元元之间。案例：海尔的的物流革命海尔的物流革革命海尔物流推进进本部海尔创业18年以持续创创新创造持续续增长,2002年同比比增长约118亿。2002年海海尔集团实现现全球营业额额720亿元元，是84年年创业的2万万倍。创业以以来，海尔累累计上缴税收收100多亿亿元。

0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元

市场份额白色家电公司2000惠尔浦丽都博世--西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100发展历史91年101年155年110年18年116年全球白色家电电制造商排名名，海尔雄居居第五。海尔尔冰箱，世界界第一。海尔集团发展展概况海尔搭建国际际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（工工厂）服务网点营销网点采购网络海尔以本土化化战略搭建国国际化企业框框架，已在海海外建成13个工厂，2个工业园。。海尔已实现5个“全球化化”：全球化化采购，全球球化设计，全全球化制造，，全球化营销销，全球化资资本运作。打价格战打价值战个性需求单一产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润第一代衰退的同时，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企业发展的主题：80年代——质量90年代——流程重组新经济时代——速度现在信在新经济时代代，只有以最最快的速度满满足用户的需需求，才能够够在竞争中获获得优势，避避免价格战。。海尔为什么搞搞物流海尔物流的发发展阶段在海尔国际化化战略指引下下，实施物流流重组，进行行供应链整合合建设，使物物流能力成为为海尔的核心心竞争能力，，从而获得基基于时间的竞竞争优势，达达到以最低的的物流总成本本向客户提供供最大附加价价值服务的战战略目标。物流资源重组组供应链管理物流产业化海尔物流发展展历程海尔物流发展展战略物流重组：建建立组织机构构，整合集团团内部物流资资源，降低物物流成本供应链管理：：实施供应链链一体化管理理，提高核心心竞争力物流产业化：：成为海尔在在新经济时代代的增长点.全球采购网络全球配送网络满足客户采购JIT客户原材料配送JIT客户成品配送JIT物流信息流信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流供应商制造支持购买获取产品配送顾客客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础一流三网的同同步物流---以定单信信息流为中心心“一流三网””的物流管理理1、通过整合合内部的资源源，提升优化化外部的资源源，获得竞争争的优势。2、与供应商商建立公平、、互动、双赢赢的战略合作作伙伴关系。。3、实施并行行工程，加快快开发的速度度，获得最领领先的技术。一流三网的同同步物流---全球的采采购资源网KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同同步物流----全球的的配送网络1、在全国有有42个配送送中心，覆盖盖全国的配送送时间不超过过4天。2、每天向1550个专专卖店，9000多个网网点配送50000台以以上的产品，，形成了最完完整的产品物物流、备件物物流体系。3、在欧洲、、美国，与专专业化的物流流公司合作，，海外的物流流业务蓬勃开开展。一流三网的同同步物流----计算机机网络成品配送中心物流/信息流/增值流运行MRP资金流（财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Internet网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成品倒冲配送到工位

资金流入资金流出全球客户现代物流管理理成果--提提升了海尔的的核心竞争力力10天36+n天顾客(为库存生产）（中转配置库）原来15天10天n天7--10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4--5小时3天24小时4.5天2.4有有效物流组织织的必要性分工和协调的的需要明确管理权责责的需要2.5现现代企业物流流组织的演变变企业物流职能能分离时期物流工具简单单、规模小物流活动分散散，业务水平平较差无专门的物流流组织形式，，物流效率低低企业物流功能能集合时期小范围的专业业化物流管理功能能独立一体化物流组组织企业物流过程程重合时期2.6企企业物流组织织形式与组织织结构企企业物流的组织形形式非正式的物流流组织预算控制不同部门之间间相互收费或或转移成本和和建立某种形形式的成本节节约分享机制制委员会结构任务小组分散的物流组组织与集中的的物流组织集中式管理的的主要原因是是可以密切控控制各项物流流活动，将整整个公司的物物流活动集中中由一人领导导，从而享受受大规模运作作带来的高效效率。分散式组织结结构可以对客客户的需求作作出更快、更更个性化的反反应。职能型物流组组织与过程型型物流组织过程型组织结结构不受功能能集合或分隔隔影响，物流流组织正努力力地将其运作作能力用来更更好地支持以以过程为导向向的管理。企企业物流管理的组织结结构功能型物流组组织结构顾问型物流部部门结构直线顾问型物物流部门结构构矩阵型物流组组织结构物流子公司制制分工和物流费费用的明确化化减少阻碍物流流改善的因素素能提高企业物物流人员的工工作积极性，，也有利于对对物流人才的的选拔和培养养，还有利于于推动物流设设备的更新扩大物流活动动的领域物流实践物流经理做些些什么？物流经理的职职责可分为两两部分：一部部分是操作层层面的管理，，另一部分是是经营层面的的决策。在操作层面上上，物流经理理不必事必躬躬亲，他的职职责是组织、、领导、指挥挥，使物流部部门的全体员员工形成一个个团队，协同同工作，完成成物流管理的的基本目标。。经营层面的决决策包括两项项主要工作：：第一，物流流经理需要与与其他部门保保持密切联系系，协调各部部门的计划衔衔接；第二，，物流经理要要参与企业战战略性决策。。企业经营方方向的决策，，扩展市场的的决策等都离离不开物流的的支持。物流经理的物物流业务管理理内容：编制各种物流流计划预测物流量分析、设计和和改进物流系系统研究顾客服务务水平编制物流预算算方案进行物流绩效效评估和分析析控制和调整实实际物流活动动物流人才的培培养和管理等等物流系统协调调案例讨论联合设备公司司（UnitedFixtures）生产管管道装置和设设备，其销售售额约为8000万美元元。这家公司司最近