仁达方略集团管控项目建议书

××集团管理咨询项目建议书2008年1月知识产权条款

本项目建议书受××集团委托编制。××集团同意不向××集团现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称“仁达方略”）提供的与此项目相关的资料。在××集团和仁达方略签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归仁达方略所有，项目建议书中的内容不能由××集团向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，××集团应将本项目建议书归还仁达方略，并保证没有留存本项目建议书的复印件。

在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款重要说明仁达方略非常荣幸能为××集团提交此建议书。本项目建议书系仁达方略与××集团有关人员就××集团沟通项目需求信息后撰写的，它基于仁达方略对行业的理解和对××集团的初步认识，着重阐述了仁达方略对××集团进行集团管理咨询服务的整体思路及初步建议。由于并未与××集团整体做深入的接触，因此建议书对××集团由外及内的审视所依据的资料是不完整和不充分的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对××集团的结论性诊断和真实建议。仁达方略将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。仁达方略期待能与××集团对本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。目录第一部分：对××集团项目需求的理解与初步判断第二部分：本次项目总思路第三部分：本次项目操作流程、成果第四部分：仁达方略服务承诺附录：1、专家团队与项目团队

2、仁达方略公司介绍目录第一部分：对××集团项目需求的理解与初步判断第二部分：本次项目总思路第三部分：本次项目操作流程、成果第四部分：仁达方略服务承诺附录：1、专家团队与项目团队

2、仁达方略公司介绍战略流程结构权限责任战略性人力资源管理企业文化企业文化生产营销组织和机制变革总模型所有的组织变革，无论是集团管控、人力资源、企业文化、还是流程优化等等，都必须以实现企业战略为出发点，并为战略实现服务。企业应该在确认自身战略目标的基础上，对集团管控模式、人力资源、管理流程、责权体系四个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。集团管控解决的核心问题集团管控的四个核心问题选择何种组织模式？如何设计组织架构？如何规范责权体系和核心管理流程？如何进行业绩评价？核心问题一核心问题二核心问题三核心问题四组织变革解决思路集团管控是一个宏观性的管理议题，需要解决四个核心问题，这些问题的解决必然会带来组织的变革，由此形成仁达方略集团管控总模型。项目总思路集团管控模式选择组织结构设计责权体系核心管理流程集团业绩评价体系决定作用支撑作用集团战略通过沟通，在项目组准确把握××集团战略的基础上，就集团的使命与愿景进行研讨，并提炼集团的核心价值观，形成对集团管理工作的基本指导原则。通过集团管控模式选择，开展集团总部组织结构设计与完善工作，同时明确部门职责，完善必要的管理制度。在集团总部组织结构确定的基础上，梳理、完善集团组织层面的核心管理流程，完善集团与下属二级企业之间的责权体系，形成科学合理的管理层次与管理界面，明确各自的责任与权力。在集团总部与下属二级企业管理界面清晰、责权明确的基础上，制定集团对下属二级企业的业绩评价体系，保证集团能够对下属二级企业进行科学、公正的业绩评价。纵观国内外大型企业集团研究与实践，成功的变革需要战略、组织、人力资源三个方面因素的影响，这对××集团有重要启示组织管控模式公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？人力资源如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于××集团？××集团应如何有计划、分步骤的实施适合自身特点的战略实证启示在实践中，，国内外许许多优秀的的大型集团团企业都是是通过有目目的的组织织模式设计计来保证实实施明确的的发展战略略,从而创造显显著的管理理价值和卓卓越业绩。。仁达方略认认为集团管管控应通过过系统而严严谨的集团团组织设计计，分步骤骤、有重点点的逐步推推进组织结结构的变革革和调整。。一方面依据据仁达方略略对大型企企业集团组组织管控模模式的研究究和实践，，另一方面面考虑到集集团组织管管控模式设设计影响范范围较大、、涉及面较较广、工作作量繁杂，，因此我们们通常通过过五个方面面工作的有有序展开，，分步骤、、有重点的的逐步推进进和细化整整个项目，，从而实现现平稳的组组织变革与与调整。仁达方略对集集团管控的认认识1、管控模式的的选择将明确各业务务单元在集团团内的发展定定位，集团总总部与下属业业务单元之间间的管理及业业务关系，相相应的也将明明晰集团对各各业务单元的的管理重点和和适用的管理理方式。通常集团团企业组组织模式式有财务控制制型、战战略指导导型、战战略控制制型、运运营控制制和四种主要要和常见见的模式式。在实实践中可可能是上上述几种种主要模模式中的的一种，，也可能能是几种种模式的的适当的的综合。。一般情况况下要依依据战略略（业务务组合））和产权权模式综综合考虑虑以下多多方面因因素：各业务的的发展阶阶段、集集团对各各业务的的熟悉程程度、集集团管控控能力、、协同效效应、责责权体系系等，并通通过量化化的科学学评估方方法，选选择和建建立一套套合理集集分权和和高效率率的混合合型集团团组织模模式。管控模式式的类型型与要考考虑的因因素……仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）哪一种集集分权关关系、哪哪一种集集团管控控模式最最适合自自己的企企业？回答这个个问题主主要可以以从以下下三个方方面考虑虑：一、需不不需要从集团总总部对下下属企业业的战略略要求来来看，集集团需不不需要对对下属企企业进行行集权管管理二、能不不能够从集团总总部掌控控的资源源来看，，集团有有没有能能力对下下属企业业进行集集权管理理三、应不不应该从下属企企业自身身发展阶阶段来看看，集团团总部应应不应该该对下属属企业进进行集权权管理综合上述述三个方方面，可可以通过过对以下下三个关关键指标标的评估估，最终终确定集集团总部部与下属属企业的的集分权权关系：：战略地地位、资资源相关关度和发发展阶段段确定集团团与下属属企业的的关系，，需要考考虑……仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）将这三大大关键指指标结合合起来考考虑，就就可以从从集分权权的角度度，确定定集团对对下属企企业最适适合的管管理模式式财务控制制型管理模式式起步成长成熟起步成长成熟起步成长成熟高中低高中低高中低发展阶段段相关性发展阶段段相关性相关性发展阶段段战略核心心地位战略重点点地位战略从属属地位战略型管理模式式运营控制制型管理模式式图例仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）核心功能战略规划中心运营管理中心营销研发采购/物流销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心财务控制型战略型运营控制型管理模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+总部组织机构自身的管理财务中心投资管理中心资本运作中心+总部组织机构自身的管理基本功能总部功能+总部组织机构自身的管理并且，不不同的管管理模式式下，集集团总部部的管理理功能各各不相同同仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）根据集团团总部的的核心任任务，仁仁达方略略认为M集团总部部应定位位为五大大中心M集团总部定位战略管理中心资产管理中心人力资源中心财务监控中心核心职能：资本运营项目运作重大投融资项目管理产权管理招商引资核心职能：

集团战略规划集团战略实施过程监控

集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察核心职能：分子公司经营者选聘和培养外派董事监事激励、考核和奖惩内部人才市场培训基地企业文化建设经营协调中心核心职能：经营计划协调关联交易协调公共关系协调质量体系管理统计分析上报示例例仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定三个层次的管理功能界定核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(子集团)子公司/分支机构战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计侧重点经营示例例仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）2、组织结结构设计计组织结构构设计包包含两个个具体的的管理议议题：集集团功能能定位、、组织结结构设置置。集团功能能定位：：集团组织织模式的的确立，，将清晰晰的指明明集团总总部和下下属业务务单元的的功能定定位，从从而明确确集团总总部在集集团整体体价值创创造中的的作用，，以及集集团总部部具体通通过承担担哪些关关键职能能来实现现集团整整体价值值，以确确保集团团整体价价值远大大于集团团内各分分子公司司各自价价值的简简单加总总。组织结构构设置：：新的功能能和角色色无疑对对现有的的组织结结构提出出了较大大的挑战战，因此此，有必必要通过过组织结结构的调调整和优优化设计计，将将这些功功能和角角色在岗岗位和部部门间体体现出来来，以支支持集团团组织模模式的有有效实现现。通过过具体的的部门和和关键岗岗位设置置，以及及职责承承担方式式的明晰晰，从而而将各项项功能和和主要职职能予以以具体落落实。组织结构构设计要要解决的的问题……仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）组织结构构优化设设计的依依据组织结构设计的依据组织设计的基本原则集团总部的功能定位集团管理模式的要求仁达方略略对集团团管控的的认识（（续）我们始终终强调：：战略决决定结构构，结构构传承战战略！基础础管管理理平平台台战略决决定结结构的的形式式结构支支持战战略的的实现现发展战战略组织架架构组织架架构反反映了了资源源是如如何在在内部部优化化配置置和有有效使使用的的，并并在很很大程程度上上决定定了发发展战战略的的实施施和管管理目目标的的实现现仁达方方略对对集团团管控控的认认识（（续））3、责权权体系系设计计责权体体系是是仁达达方略略公司司基于于多年年集团团企业业研究究而创创新研研发的的管理理体系系，是是集团团管控控的核核心思思想，，也是是与其其它管管理咨咨询机机构有有着本本质区区别的的技术术优势势。其其内容容为：：如何在法律律架构和管管理架构间间取得恰当当的平衡，，通过有效效设计的以以股权为基基础的管理理手段，实实现对非直直营企业的的战略引导导和控制，，并将其纳纳入到集团团整体的战战略布局下下和统一的的管理架构构下一体化化的责权利利体系是组组织体系有有效运行的的重要保障障。具体而言，，责权体系系是在既定定的发展战战略、管理理模式与组组织结构的的基础上，，针对各项项主要经营营管理活动动（战略规规划、经营营计划和预预算管理等等）中各参参与者的责责任和权力力的界定划划分所形成成的管理体体系。责权管理体体系将构成成全面预算算管理、战战略管理、、投资管理理和人力资资源管理等等的基础。。责权体系，，是仁达方方略的创新新研发，也也是技术优优势仁达方略对对集团管控控的认识（（续）4、核心管理理流程设计计组织的有效效运行，很很大程度上上取决于其其管理流程程设置的是是否合理，，仁达方略略将在组织织结构设置置的基础上上，对××集团的管理理流程进行行重新梳理理及再造。。核心管理流程程涉及战略、、资金资产、、人力资源等等企业管理的的若干关键环环节，也可能能会涉及到销销售、采购等等业务流程。。根据我们的经经验，类似于于××集团这样的企企业，一般有有9大核心管理流流程，包括：：战略管理、计计划预算、风风险管理、资资金管理、财财务核算、投投资管理、资资产管理、人人力资源、信信息管理等。。“没有流程的的组织”一定定是“死”的的…..仁达方略对集集团管控的认认识（续）示例关于流程5、业绩评价体体系设计集团战略与组组织转型必须须与业绩评价价体系联系起起来。为确保新的管管理架构能切切实有效的运运转，并促进进与之相适应应的行为和观观念，针对主主要岗位应通通过业绩合同同的方式，进进一步明确岗岗位要求和业业绩期望，并并通过科学设设定的关键业业绩指标，予予以监控、指指导和改进。。关键绩效指指标设定有多多种方法，包包括EVA（经济增加值值）、BSC（平衡积分卡卡）、MBO（目标管理））等，仁达方方略将根据企企业实际情况况，科学选用用有关的方法法。6、制度体系设设计包含财务管控控、资产投资资管理体制机机制、问责制制度等在内的的配套管理规规章制度内容容。业绩评价与制制度体系……仁达方略对集集团管控的认认识（续）仁达方略对核核心价值观的的认识7、核心价值观观核心价值观是是指企业在长期期发展中形成成和遵循的基基本信念与行行为准则，是是企业对自身身存在和发展展的意义、对对企业目的、、对企业员工工和顾客的态态度等问题的的基本观点以以及评判企业业和员工行为为的标准。核核心价值观告告诉员工“我们应该怎怎么做”或者“什么对我们们才是最重要要的”它是一个企业业以及它的员员工要长期秉秉承的根本原原则，从深层层次稳定而又又恒久地影响响着个体或群群体的思想观观念与价值取取向。从一定定意义上说，，核心价值观观决定着一个个企业的发展展。核心价值观是是企业安身立立命的根本，，不可以向企企业的财务收收益和短期目目标妥协。它它是没有时限限地引领企业业进行一切经经营活动的指指导性原则，，在某种程度度上，它的重重要性甚至要要超越企业的的战略目标。。目录第一部分：对对××集团项目需求求的理解与初初步判断第二部分：本本次项目总思思路第三部分：本本次项目操作作流程、成果果第四部分：仁仁达方略服务务承诺附录：1、专家团队与与项目团队2、仁达方略公公司介绍我们的详细工工作流程……Step2A核心价值观提炼Step3A管控模式选择Step3B总部功能定位Step3C组织结构设计Step5业绩评价体系项目启动战略沟通与使命、愿景研讨1核心价值观提炼2管控模式选择总部功能定位组织结构设计3权责体系设计计核心管理流程程4业绩评价体系系设计制度体系设计计56天7天40天25天30天Step1A项目启动Step1B战略沟通与使命、愿景研讨Step4A责权体系设计Step4B核心管理流程Step4B制度体系设计说明：仁达方方略将派出4—5名咨询师组成成项目组，其其中包括1名项目经理，，3—4名咨询师。另外为本项目目配备1名项目总监，，负责高层沟沟通、项目关关键节点与项项目质量控制制。约108天项目启动战略沟通与使命、愿景研研讨Step1A项目启动1Step1B沟通与使命、愿景研讨第一阶段工作作内容与预期期成果……预计时间：6天1、项目启动项目启动是整整个咨询项目目的准备，充充足的项目前前期准备，是是咨询项目按按时、保质完完成的前提。。2、战略沟通与与使命、愿景景研讨仁达方略项目目组通过高层层沟通，达成成共识，以便便准确把握××集团的发展战战略，同时与与集团高层共共同研讨集团团的使命与愿愿景，为后续续工作的开展展打下坚实基基础，明确后后续工作的努努力方向。本阶段预期成成果：集团战略与使使命、愿景沟沟通第二阶段工作作内容与预期期成果……预计时间：7天1、核心价值观观提炼核心价值观的的明确，除了了有利于××集团的企业文文化建设工作作，也将对本本项目的后续续工作起到基基础与原则性性的指导作用用。本阶段预期期成果：《××集团核心价价值体系报报告》Step2A核心价值观提炼核心价值观提炼2第三阶段工工作内容与与预期成果果……预计时间：：40天Step3A管控模式选择Step3B总部功能定位Step3C组织结构设计管控模式选择总部功能定位组织结构设计31、管控模式式选择2、总部功能能定位3、组织结构构设计本阶段预期期成果：《××集团总部组组织结构体体系报告》（含部门设置、、部门责权权等）第四阶段工工作内容与与预期成果果……预计时间：：25天权责体系设计计核心管理流程程4Step4A责权体系设计Step4B核心管理流程1、责权体系设设计2、核心管理流流程本阶段预期成成果：《××集团责权体系系报告》《××集团核心管理理流程报告》第五阶段工作作内容与预期期成果……预计时间：30天1、业绩评价设设计2、制度体系设设计本阶段预期成成果：《××集团业绩评价价体系报告》《××集团制度体系系报告》Step5业绩评价体系业绩评价体系系设计制度体系设计计5Step4B制度体系设计整个项目最终终成果汇总本次项目可能能产生文本类类、沟通类、、培训类三种种类型成果。。其中文本类成成果按照时间间顺序有：《××集团核心价值值体系报告》《××集团总部组织织结构体系报报告》《××集团责权体系系报告》《××集团核心管理理流程报告》《××集团业绩评价价体系报告》《××集团制度体系系报告》沟通类成果有有：集团战略沟通通集团使命、愿愿景沟通其它即时与正正式沟通培训类成果有有：与本项目相关关的知识与技技能培训我们承诺对××集团进行知识识转移！目录第一部分：对对××集团项目需求求的理解与初初步判断第二部分：本本次项目总思思路第三部分：本本次项目操作作流程、成果果第四部分：仁仁达方略服务务承诺附录：1、专家团队与与项目团队2、仁达方略公公司介绍仁达方略本次次项目服务承承诺1、尊重××集团咨询需求求；2、委派公司最最优秀的咨询询人员组建项项目执行小组组；3、在项目执行行过程中，完完成知识转移移目标；4、提供一年免免费售后服务务，保障咨询询方案有效落落地；5、可能的情况况下，给予咨咨询费用最低低折扣。仁达方略公司司非常珍视与与××集团的合作，，我们希望通通过本次项目目，与××集团建立战略略合作伙伴关关系，并为贵贵企业组织管管理能力的提提升，贡献我