供应链环境下的采购管理

第5章供应链环境下的采购管理内容：4.1采购的定义及过程4.2传统的采购模式4.3供应链管理环境下的采购4.4SCM下的准时化采购策略4.5战略采购4.6供应商关系管理一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）

57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划运输工具排程提前生产计划组件排程计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买案例1：5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。问题：请提供你的采购建议。案例2：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购4.1采购的定义及过程4.1采购的定义及过程狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为1.采购用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。广义地说，采购是一个企业取得资源（货物和服务）的过程1需求的确定或重新估计2.采购过程2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带制造商采购活动供应商内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门生产产品/服务准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单提出产品和服务的采购申请接收产品/服务4.2传统的采购模式询价采购数量少、价值低的商品或急需商品的采购市场价格混乱的单台小型设备、工具及批量采购招标采购—重大建设工程项目、新企业寻找供应商、政府采购或采购批量较大的场合比价采购招标采购传统的采购模模式的特点基本思想重点放在如何何和供应商进进行商业交易的活动上，比比较重视交易易过程供应商商的价格比较较。通过供应应商的多头竞竞争，从中选选择价格最低低的作为合作作者。采购的目的是是补充库存，，即为库存采采购。供应商采购订单采购计划

库存水平制造部门传统的采购模模式的特点传统的采购模模式的特点特点信息不对称事后控制短期、临时合作信息流通不畅交易成本高质量、交货期控制能力差企业与供应商间竞争多于合作响应用户需求能力差传统的采购模模式的特点基本思想采购活动以订单驱动方式进行。制制造订单在用用户需求订单单的驱动下产产生，然后制制造订单驱动动采购订单，，采购订单再再驱动供应商商，供应链系系统准时响应应用户需求。。总目标是以以最低的总成成本为企业提提供满足其需需要的物料和和服务。4.3供应链管理环环境下的采购购供应商采购订单制造订单用户需求订单制造部门4.3供应链管理环环境下的采购购供应者

工厂

分销

售货

客户

整体物流计划集成定货单处理信息流物流资金流供应链管理4.3供应链管理环环境下的采购购采购管理工作作的要求恰当的数量恰当的时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源供应链下采购购的原则1.质量第一2.价格最优3.程序科学4.信誉最佳5.集中采购供应链管理环环境下的采购购特点（一）从库存存驱动向订单单驱动而转变变订单驱动的采采购业务原理理收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划供应商采购部门制造部门

付款采购订单1）信息传递方方式发生了变变化2）缩短了对用用户的响应时时间3）签订供应合合同的手续大大大减化4）实现面向过过程的管理模模式5）实现供应链链的精细化运运作（二）从采购购管理转变为为外部资源管理理（一）从库存存驱动向订单驱动而转变外部资源管理理：企业在采采购业务活动动中，通过提提供信息反馈馈和技术教育育培训等手段段，把对供应应商的产品由由事后把关改改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供供应商产品质质量的改善和和供货及时，，实现双方长长期互惠的一一种管理方式式。供应链管理环环境下的采购购特点（二）从采购购管理转变为为外部资源管理理1、和供应商建建立一种长期期的、互利互互惠的合作关关系。2、通过提供信信息反馈和教教育培训支持持。3、参与供应商商的产品设计计和产品质量量控制过程。。4、协调供应商商的计划。5、建立一种新新的、有不同同层次的供应商网网络，对供应应商的数量进行行管理。（一）从库存存驱动向订单驱动而转变应从以下几个方面入手：全局性和战略略性的问题主主要有：1．库存问题2．风险问题3．合作伙伴关关系问题（三）从一般般的买卖关系系转变为战略伙伴关系系4．降低采购成成本问题5．准时采购问问题（二）从采购购管理转变为为外部资源管理理（一）从库存存驱动向订单驱动而转变（1）集中采购模模式采购组织同时时为多个企业业实施采购（（大企业的集集中采购策略略、中小企业业的联合采购购策略）（2）准时采购模模式追求无库存的的生产系统或或使库存最小小化。（3）全球采购模模式利用全球资源源，基于电子子交易平台，，整合互联网网技术与传统统工业资源，，在全世界范范围内寻找供供应商和质量量最好、价格格合理的产品品。供应链管理环环境下的采购购模式4.4SCM下的准时化采采购策略1.基本思想也叫JIT采购法，是一一种先进的采采购模式，是是一种管理哲哲理，基本思思想是：根据据顾客需求在在合适的时间（RightTime）、合适的地点点（RightPlace），以合适的数数量（RightQuantity）、合适的质量量（RightQuality）提供合适的物品（RightGoods），满足生产和和销售。即5R在恰当时间、、恰当的地点点、从恰当的来源源（RightSource），以恰当的的价格（RightPrice），购买恰当数量量、恰当质量量的恰当物品品。7R原理：二、基本原理理准时采购的基基本原理包括括：１直接面向向需求２用户需要要什么就送什什么３需要什么么质量就送什什么质量４什么时候候需要什么时时候送5需要多少就送送多少6什么地点需要要就送到什么么地点2.对供应链管理理的意义准时化采购策策略体现了供供应链管理的的协调性、同同步性和集成成性，供应链链管理需要准准时化采购来来保证供应链链的整体性和和同步化运作作。订单驱动是使供应和需求双方都有围绕订单运作，也就实现了准时化。同步性协调性集成性3.准时制采购的的特点（1）供应应商的的要求求：较较少，甚至至是单源供供应；（2）对供供应商商的选择标标准要求：：质量（传统统：价价格））；（3）交货货要求求：持持续性性、准时；（4）对信信息交交流的的要求求：准准确、、及时；（5）采购购批量量的要要求：：小批量量。（6）行程程要求求：监控。4、准时时采购购策略略的优优点1大幅度减少了原材料和外购件的库存成本，从而有利于减少资金占用，加速资金周转2提高了采购物资的质量，把质量责任返回给供应商，从根源上保障了采购质量3供应商与制造商的长期密切合作促成了内部规模效益，降低了原材料和外购件的采购价格5、准时时采购购的问问题及及解决决办法法单源供应带来的风险小批量采购带来的问题解决办法（一）（二）（三）5.准时采采购带带来的的问题题及其其解决决办法法小批量量采购购使供应应商在在地理理位置置上靠靠近制制造商商；供应商商在制制造商商附近近建立立临时时仓库库；由一个个专门门的承承包运运输商商或第第三方方物流流企业业负责责送货货；让一个个供应应商负负责供供应多多种原原材料料和外外购件件。解决方方法小批量量采购购单源供供应应与供应应商建建立长长期互互利合合作的的新型型伙伴伴关系系5.准时采采购带带来的的问题题及其其解决决办法法6.准时制制采购购的实实施（1）创建建准时时化采购团团队；（2）制定定科学学、合合理、、明确确的计划；（3）精选少数供供应商商，建建立长长期伙伙伴关关系；；（4）进行行试点工作；；（5）搞好好供应应商的的培训，确定定共同同目标标；（6）向供供应商商颁发产品免免检合合格证书；（7）实现现配合合准时时化生生产的的交货方式；；（8）继续续改进，扩大大成果果。6.准时化化采购购的实实践（2）我国国国内内的情情况（1）国外外的实实施情情况美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时采购的效果意问卷调查。有关调查的内容和结果见后面的表准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.66.准时化化采购购的实实践（1）国外外的实实施情情况实施准时化采购困难的因素问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1?与供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8（1）国外外的实实施情情况准时化采购解决的问题问题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3从以上上调查查报告告可以以得出出以下下结论论：1）准时时化采采购成成功的的关键键是与与供应应商的的关系系，而而最困困难的的问题题是缺缺乏供供应商商的合合作2）难找找到好好的合合作伙伙伴是是影响响准时时化采采购的的第二二个重重要因因素3）缺乏乏对供供应商商的激激励是是准时时化采采购的的另外外一个个影响响的因因素4）准时时化采采购不不单是是采购购部门门的事事情，，企业业的各各部门门都应应为实实施准准时化化采购购创造造有利利的条条件，，为实实施准准时化化采购购共同同努力力。供应应商商合作作伙伙伴伴激励励各部部门门（2）我我国国国国内内的的情情况况我国企业供应商的供货准时率6.准时时化化采采购购的的实实践践6、准准时时采采购购的的实实施施-我国国企企业业的的情情况况采购购成成本本数数据据库库没没有有形形成成，，无无法法对对采采购购产产品品实实施施分分类类管管理理供需需双双方方信信息息不不对对称称，，采采购购活活动动盲盲目目性性强强采购购部部门门与与其其他他部部门门相相互互独独立立、、分分离离，，影影响响作作业业流流程程的的协协调调性性对供供应应商商没没有有进进行行科科学学管管理理7、准准时时采采购购的的实实施施条条件件实施施条条件件距离离越越近近越越好好制造造商商与与供供应应商商建建立立战战略略合合作作伙伙伴伴关关系系注重重基基础础设设施施建建设设强调调供供应应商商的的参参与与建立立实实施施JIT策略略的的组组织织制造造商商向向供供应应商商提提供供综综合合、、稳稳定定的的生生产产计计划划和和作作业业数数据据注重重培培训训教教育育加强强信信息息技技术术的的应应用用外包包有有什什么么样样的的风风险险和和收收益益？？决定定企企业业制制造造什什么么和和从从供供应应商商那那里里采采购购什什么么的的关关键键是是什什么么？？对对一一个个具具体体企企业业来来说说，，确确定定制制造造/采购购的的原原则则是是什什么么？？当你你要要进进行行外外包包时时，，你你怎怎么么样样确确保保部部件件供供应应的的及及时时性性？？4.5采购购及及外外包包决决策策在20世纪纪90年代代，，外外包包是是许许多多制制造造企企业业讨讨论论的的焦焦点点，，他他们们认认为为包包括括采采购购、、产产品品和和加加工工在在内内的的任任何何事事情情都都可可以以外外包包。。如1：1998年—2000年，，电电子子行行业业所所有有部部件件的的外外包包率率从从15%上升升到到了了40%。4.5采购购及及外外包包决决策策如2：以以运运动动鞋鞋制制造造业业为为例例，，这这是是一一个个需需要要在在技技术术上上不不断断投投资资的的时时尚尚行行业业。。耐耐克克是是一一家家几几乎乎把把所所有有的的生生产产活活动动都都外外包包出出去去的的公公司司，，该该行行业业没没有有一一家家像像耐耐克克那那样样外外包包，，而而且且做做的的那那么么成成功功。。而而耐耐克克这这家家全全球球最最大大的的运运动动鞋鞋生生产产商商将将主主要要的的精精力力一一方方面面放放在在了了产产品品的的研研发发上上，，另另一一方方面面放放在在了了推推销销、、促促销销和和产产品品分分拨拨上上。。该该战战略略使使耐耐克克在在20世纪90年代的增增长率达达到了20%。4.5采购及外外包决策策如3：思科。。思科的的首席信信息官彼彼得说：：“思科科的网络络销售模模式帮助助它在1994~1998年间规模模扩大了了四倍(从13亿上升到到80亿美元））。每个个季度差差不多要要雇佣1000名新员工工，并且且实现了了每年56亿美元的的业务费费用的节节约。””思科公司司使用的的是“全全球虚拟拟制造””战略。。彼得说说：“我我们在世世界各地地建了工工厂，同同时和当当地主要要的供应应商建立立了良好好的关系系，当我我们与供供应商合合作，并并且我们们的工作作完成的的足够好好的时候候，顾客客根本看看不出我我们在中中国或其其他地方方的供应应商制造造的产品品和我们们自己工工厂生产产的有什什么不同同。”能实现这这个目标标的是思思科的企企业系统统，它是是公司所所有活动动运行的的中枢，，不但能能将顾客客和员工工联系在在一起，，还能将将芯片制制造商、、部件分分销商、、合同生生产厂家家、物流流公司等等联系4.5采购及外外包决策策在一起。。这样所所有参与与的成员员就能像像在一个个公司运运作一样样，因为为他们都都使用相相同的网网络数据据资源。。所有供供应商都都能看到到相同的的需求，，而不像像以前那那样，需需要自己己根据从从供应链链的多个个节点上上收集到到的信息息做出预预测。思科还建建立了一一个动态态补货系系统来帮帮助供应应商降低低库存。。思科在在1999年的平均均周转率率是10次，而他他的几个个竞争对对手的平平均水平平只有4次。一般般产品库库存周转转率大约约每年25~35次。4.5采购及外外包战略略如4：苹果计计算机也也将大部部分的生生产外包包出去了了。差不不多外包包了70%的部件，，其中包包括打印印机在内内的主要要产品。。“苹果果公司把把它的主主要资源源都放在在了开发发自己的的桌面操操作系统统和使苹苹果公司司的软件件使用起起来就是是不一样样的支持持性软件件上。不幸的是是，对耐耐克、苹苹果、思思科公司司来说，，环境发发生了变变化，其其他一些些曾经信信赖外包包的企业业开始转转而进行行制造。。2001年，耐克克利润大大幅度下下滑，这这是由于于某些产产品过剩剩，而另另一些产产品缺货货和送货货延迟造造成的。。公司一一方面指指责美国国经济的的不景气气，另一一方面抱抱怨供应应计划泰泰国复杂杂。1999年，由于于不能及及时获得得摩托罗罗拉公司司C4芯片的供供货，苹苹果公司司满足客客户需求求的能力力明显下下降。2000年，思科科被迫对对价值22.5亿美元的的过期库库存降价价销售。。这是由由于市场场上对远远程通讯讯设备的的需求发发幅度下下降，而而思科公公司没能能对这一一趋势及及时作出出反应而而造成的的。外包的收收益和风风险外包——从供应商商处采购购物料和和配件而而不是自自己生产产。战略外包包——把关键部部件的生生产外包包。为什么要要外包？？（外包包的好处处）外包的规规模经济济（成本本优势））风险分摊摊降低资本本的投入入专注于核核心竞争争力提高灵活活性这是一个个快速降降低成本本的有效效工具。。A能更好地地应对消消费者需需求变化化的能力力B利用供应应商的技技术特长长缩短产产品开发发周期的的能力C获得新技技术和创创新的能能力如：1981年，当IBM决定进入入PC市场时，，公司还还没有能能够设计计和生产产PC设备。为为了不在在这个方方面浪费费过多的的时间，，IBM将几乎所所有PC的主要部部件的生生产都外外包了出出去。微微处理器器交给了了英特尔尔公司，，操作系系统有一一个在西西雅图的的名叫微微软的小小公司提提供。通通过多这这些公司司的专家家和资源源的整合合，IBM能在开始始设计的的15个月之内内将计算算机推向向市场。。而且在在三年里里，IBM取代了苹苹果公司司成为PC市场的老老大。到到1985年时，IBM已经占据据了PC市场的40%的份额。。外包的收收益和风风险然而，IBM这项策略略的失败败之处也也逐渐显显现出来来，因为为他的竞竞争对手手康柏公公司进入入市场时时，选择择了和IBM相同的供供应商。。而且当当IBM试图用它它新开发发的配置置了OS/2操作系统统的新产产品线PS/2重新控制制市场时时，客户户并不买买IBM的帐，原原来的系系统仍在在市场上上占据主主导地位位。到1995年，IBM的市场份份额已经经下降到到了8%，落在了了市场领领导者康康柏的10%之后。外包的收收益和风风险外包存在在着两种种本质的的风险：：一、失去去竞争力力二、产生生目标冲冲突1.将关键部部件外包包出去可可能会给给竞争对对手以可可乘之机机。2.外包意味味着公司司不能根根据自己己的时间间表，而而是供应应商的时时间表引引入新技技术的能能力；3.讲不同部部件的生生产外包包给供应应商也许许会阻碍碍新想法法、创新新能力。。如，购买买者将不不同部件件的生产产外包时时，希望望达到提提高灵活活性的目目的，这这需要具具备根据据需要调调整产品品结构，，以更好好地达到到供需平平衡的能能力。但但这个目目标恰恰恰与供应应商所希希望的““长期、、稳定、、购买者者能平稳稳订货””的目标标相矛盾盾。这是是因为供供应商的的边际利利润相对对较低，，因此他他们会致致力于成成本降低低而不是是灵活性性增加。。外包的收收益和风风险采购/制造决策策企业如何何决定哪哪些部件件自己生生产，哪哪些部件件可以外外包呢？？企业如何何决定哪哪些是核核心的，，应当自自己生产产，哪些些是非核核心的，，可以从从外包供供应商哪哪里来采采购呢？？外包的原原因：一、基于于生产能能力（产产能不足足）：企企业具备备生产该该部件的的技术和和能力，，但由于于各种原原因外包包。二、缺乏乏专门技技术：公公司不具具备生产产该部件件的人力力、技能能和知识识，外包包是为了了获取这这些能力力。当然然公司必必须具备备能够评评价顾客客需求的的能力和和知识，，并能将将它转化化成部件件所需要要的关键键要求和和特征。。如：丰田田公司的的外包决决策丰田具备备生产发发动机的的能力和和专业技技术，且且全部发发动机是是自己生生产的。。对传动装置置，公司具具备设计和和生产全部部零部件的的技术，但但却依靠供供应商的生生产能力，，将70%的部件生产产能力外包包了出去；；汽车电力系系统完全由由供应商完完成。公司司在生产能能力和技术术方面都依依赖外部力力量。在丰田的外外包决策中中，其部件件的战略地地位越高，，对外部的的技术和生生产能力的的依赖性就就越小。在考虑需要要外包什么么的时候，，要对产品品结构有更更深入的了了解。整体化和模模块化的产产品模块化产品品：有不同同部件组装装而成。如如电脑，客客户可以自自由确定内内存和硬盘盘的大小、、显示器、、软件等。。再如：高高级自行车车。模块化产品品的定义包包括：部件是各自自独立的；；部件是可更更换的；部件能在不不考虑其他他部件的情情况下进行行设计和改改进；顾客偏好能能决定产品品的配置。。整体化产品品：有一系系列功能紧紧密联系的的部件组装装而成。不是根据独独立部件生生产出来的的；整体化产品品是用统一一的从上到到下的设计计方法按系系统进行设设计的；对整体化产产品的评价价应当建立立在整个系系统的基础础上，而不不能单独对对某一部件件进行评价价；整体化产品品的部件功功能具有多多样性。模块化特征征最典型的的就是个人人电脑，成成为高模块块化产品，，与此相反反的是飞机机，成为高高整体化产产品。汽车就是既既有模块化化部件（如如音响或其其他电子设设备），同同时又包含含许多整体体化部件（（如发动机机）的产品品。模块化产品品：不论自自己有没有有生产能力力，获取相相关的知识识技术非常常重要。企企业具备这这种知识，，将生产过过程外包出出去就能降降低成本。。整体化产品品：只要有有可能就应应当同时掌掌握产品的的知识和生生产能力，，企业自己己生产是最最好的选择择。产品依赖技术和生产能力不依赖技术但依赖生产能力不依赖技术和生产能力模块化整体化外包有风险外包风险非常大外包是一个机会可以选择外包外包有降低成本的机会自己生产4.6供应商关系系管理供应商关系系管理概述述1.基本概念供应商关系系管理（SRM）是一种种用来改善善企业与供供应商关系系的管理理理念和软件件系统，研研究如何与与供应链的的上游企业业实现业务务往来间的的紧密联系系和协同运运作。2.供应商关系系管理思想想的提出21世纪，随着着资源在全全球范围内内调配，众众多企业发发现彼此的的贡献可以以融合成一一种新能力力并产生综综合效益时时，这隐含含着企业与与供应商之之间的合作作与创意共共享。现今今，企业的的CPO们经常负责责管理着企企业数亿、、乃至数十十亿美元的的预算，实实现降低成成本和保障障供应等目目标的基础础，就是要要有效地利利用供应商商关系。2.供应商关系系管理思想想的提出图Intel与微软建立立SRM两种供应关关系模式1.竞争关系模模式竞争关系是是价格驱动动的，采购购策略为：：1）买方同时时向多个供供应商购货货，通过供供应商之间间的价格竞竞争获得价价格好处，，同时也保保证供应链链的连续性性。2）买方通过过在供应商商之间分配配采购数量量对供应商商加以控制制。3）买方与供供应商保持持的是一种种短期合同同关系。2.双赢关系模模式双赢关系模模式是一种种合作的供供应商和生生产商之间间共同分享享信息，通通过合作和和协商相互互的行为。。1）制造商协协助供应商商降低成本本、改进质质量、加快快产品开发发进度。2）通过建立立相互信任任的关系提提高效率，，降低交易易/管理成本。。3）长期的信信任合作取取代短期的的合同。4）比较多的的信息交流流。3.双赢供应关关系的管理理（1）信息交流流与共享机机制（2）激励机制制（3）合理的评评价方法和和手段要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应和供应商建立双赢关系，并维护和保持双赢关系。评价厂商

评价周期自年月日至年月日评价类别评分比评分方式交货记事本期得分评价者签章项目件数品质40%40×(1–不良品批数/总检验批数)不良品批数批分总检验批数

批交期20%1、延误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限）

延误交货总日数日分指定日期交货次数次提早交货总日数日价格30%1、价格高10分2、价稍高15分3、价合理20分

4、价稍低25分5、价甚低30分价格高件

分价稍高件价合理件价稍低件价甚低件服务品质10%1、服务极差2分2、服务不足4分3、服务正常6分4、服务良好8分5、服务极佳10分服务极差件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总计100%件评价总分评价等级往后往来对策

□增加订货10%以上其他□正常往来□减少订货10%针对缺点加强辅导□减少订货20%以上设法开发新的供应厂商供应厂商评评价成绩表表厂商代号厂商项目评价项目总分评价等级往后交易对策付款条件备注品质40%交期20%价格30%服务10%保密优甲乙丙增加维持减少停止年季年季年季备注供应厂商评评价记录表表1.考核指标在大多数的的跨国公司司中，供应应商选择的的基本准则则是“QCDS””(Quality、Cost、Delivery、Service)原则，也就就是质量、、成本、交交付与服务务并重的原原则。供应商的评评价与考核核指标（1）质量指标标质量指标是是供应商考考核的最基基本的指标标，包括来料批次合合格率、来来料抽检缺缺陷率、来来料在线报报废率和来来料免检率率等。来料批批次合格率率是最为常常用的质量量考核指标标之一。来料批次合合格率＝（（合格来料料批次/来料总批次次）×100%来料抽检缺缺陷率＝（（抽检缺陷陷总数/抽检样品总总数）×100%来料在线报报废率=［来料总报报废数（含含在线生产产时发现的的）/来料总数］］×100%来料免检率率=（来料免检检的种类数数