企业战略管理基本知识

战略管理基本概念什么是战略管理战略管理过程战略决策中国企业战略观1、什么是战略管理战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。包括环境监测、战略制定、战略实施及评估和控制。军事战略与企业战略军事战略——战争中对抗各方制胜的谋略。背景：战争主体：参战各方目的：消灭对方，保存自我逻辑：你死我活活动：谋划与行动企业战略——商战中竞争各方制胜的谋略。背景：风险主体：竞争各方（企业）目的：赢得优势——实现持续的生存和发展逻辑：竞争（法律和社会压力范围内）课题：——投资方向——资源配置——组织文化活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的——谋划与行动战略管理演进第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度情况，寻求更有效的成长规划。第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。战略柔性里查德·德埃芬尼《超竞争》，产品或技术被更新的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势，持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果。公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到另一个战略的能力。战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资源。要求公司成为学习型组织——一个既具有创造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行为的组织。战略与公司业绩实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。未必要有一个正规过程。中小企业可以不定期、非正式地确定战略。战略规划的实际作用比规划本身更重要。如果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不到公司使命，结果相反。战略的非连续性亨利·明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连续的过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中，既有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时期。”人们倾向于持续一个特定行为过程，直到碰到某种冲击，或被证明错误。所谓战略漂流或组织惯性。触发事件是引发战略变革的事。新任首席执行官：问一系列问题。外部机构干涉：银行、行政机关。所有权变更的威胁：外部收购压力。管理层意识到业绩差距。案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大学。案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况

人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学”衡量？名称总数哲经法教文史管理工农医备注北大81/294291832278017+2人15社14清华49/4010010273800人1社3复旦40/122420310131014+5人6社6南大28/7010041117301人5社2人大25/25210702130000人5社20浙大24/1000100031451武大20/1012300135401战略管理观战略管理必须解决三个问题：企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？2、战略管管理过程战略管理包包含四个模模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制制战略因素：：优势、劣劣势、机会会与威胁，，对公司未未来最重要要。环境分析战略制定战略实施评估与控制战略管理过过程基本模模块环境分析从外部与内内部环境中中监测、评评估与提取取信息，交交给公司关关键人员。。外部环境包包括机会与与威胁的变变量，短期期内无法控控制的。市市场、技术术、宏观环环境等。内部环境包包括优势与与劣势的变变量，短期期无法控制制。资源、、组织、文文化等。战略制定战略制定是是根据公司司的优势与与劣势，为为了更有效效地管理环环境中的机机会与威胁胁而开发的的长期规划划。包括明确公公司使命、、确定可达达到的目标标、形成战战略、确定定政策指南南。公司使命一个组织的的使命就是是其目的，，或者说存存在的理由由。表明企企业宗旨、、经营理念念。良好构思的的企业使命命能够使企企业明确一一个最基本本的、独特特的目的，，区别本企企业与其他他企业，规规定企业提提供的产品品的范围以以及所服务务的市场。。不但说明本本企业目前前是什么，，也包含企企业将要成成为什么。。对内对外，，说明公司司是谁，在在做什么，，将要做什什么？使命定义可可宽可窄。。广义的使使命描述好好处是公司司的业务和和产品领域域不受限制制，坏处是是不明确。。狭义的使使命描述明明确表示了了业务和市市场，但限限定了公司司的产品和和市场。德鲁克：一一个企业不不是由他的的名字，章章程和条例例来定义的的，而是由由他的使命命与远景来来定义的。。企业只有有具备了明明确的使命命与远景，，才可能制制定明确而而现实的战战略目标。。以需求为导导向而不是是以产品为为导向公司需求导向产品导向某化妆品公司创造魅力与希望生产女士化妆品某电信公司提供信息沟通便利生产程控交换机某娱乐公司组织休闲娱乐活动提供娱乐场所公司不宜适宜某制笔公司提供信息传递服务提供信息记录手段某电影公司制作电影提供文化娱乐服务表述范围不不宜太宽、、太窄，在在现有基础础上提高1-2档Sony的的故事1945年年，井深大大在战败的的废墟上凭凭借1600美元，，7名雇员员开始创业业历程。井深大和7名雇员在在一间没有有电话的房房间里，利利用一个月月时间，写写出一份““企业计划划书”：建立一个场场所，使工工程师能够够感受到技技术革命的的乐趣。从事积极的的技术与生生产活动，，为重建日日本国和促促进民族文文化而奋斗斗。把新的技术术应用到广广大人民的的日常生活活中去。不忘员工对对社会的使使命，按照照自己的意意志工作。。40年后，，时任Sony社长长的盛田昭昭夫，在总总结公司发发展，评价价公司成就就时认为是是“企业计计划书、日日本国、技技术”使Sony成成功。“东南亚经经济危机””时，Sony战战略决策发发生争论，，最终也是是这份“企企业计划书书”使得大大家达成一一致。目标目标是所规规划行动的的最终结果果。表现在在什么时间间，尽可能能保质保量量完成什么么任务。3M公司：每股红利年增增长10%，，所有者权益回回报率（ROE)达到20%-25%，资金使用回报报率达到27%，设想：开放式式的陈述。愿愿望性质，无无时间、指标标限制。世界界一流大学。。可以是：获利利性、效率、、成长性、声声誉、对员工工贡献、对社社会贡献、市市场领先、技技术地位、管管理者个人需需求。公司目标体系系的实际例子子麦当劳公司：：……每天………在每一个饭饭店……为每每一个顾客提提供100%的顾客满意意度。Anheuser-Busch公司司：使我们所有大大公司的领导导者在他们所所在地行业中中拥有很高的的素质，同时时超越顾客的的期望。获得美国啤酒酒市场50%的市场份额额。在国际啤酒市市场上建立和和维持占统治治地位的领导导者的地位。。为我们所有的的职员提供富富于挑战性和和有益的工作作，令人满意意的工作环境境，个人发展展和提高的机机会，以及竞竞争性的工资资补偿。获得两为数的的年度每股收收益率，提高高于收益增长长相一致的红红利发配，当当机会合适的的时候重新购购买股票，追追求有利可图图的国际啤酒酒业的扩张，，获得高质量量的公司收益益和现金流回回报，通过达达到这些目标标为股东提供供卓越的汇报报。McCormick公司司：获得20%的的股东权益回回报率。获得每年10%的净销售售增长率。维持每年15%的平均每每股收益增长长率。维持总债务对对总资产40%或更低的的比率。将净收入的25-35%以红利的形形式发给股东东。有选择性地进进行购并那种种能够与公司司现有业务形形成互补以及及能够提高总总受益的公司司和业务。处置公司业务务中那些不能能带来足够回回报或者与现现有战略不相相匹配的部分分。什么是战略公司战略是表表明公司如何何达到目标、、完成使命的的综合计划。。他使竞争优优势充分发挥挥，回避竞争争劣势。公司考虑三类类战略：公司司战略、经营营战略和职能能战略。公司战略描述述公司总方向向，主要是在在增长、多种种业务和产品品种类的管理理等方面的态态度。包括总总方向、组合合分析、家教教战略。经营战略通常常发生在事业业部或产品层层次，重点强强调公司产品品或服务在某某个产业或事事业部所处的的细分市场中中竞争地位的的提高。包括括竞争战略与与合作战略。。职能战略为营营销、研究开开发等职能领领域所采用，，他们通过最最大化资源产产出率来实现现公司和事业业部的目标和和战略。公司战略略经营战略略（部门层次））职能战略略政策把战略制定与与战略实施连连接起来指导导决策的指南南。公司运用用政策来确保保所有员工的的决策和行动动支持公司使使命、目标与与战略。中文文里所谓“方方针”。3M公司：研研究人员必须须把15%的的时间用于他他们承担的项项目之外的事事情。英特尔公司：：在产品遭到到竞争对手封封杀前，自己己用更好的产产品替代。（（领先目标，，廉价出售现现有产品）通用电气：在在任何竞争领领域都必须是是第一或第二二。战略实施通过行动计划划、预算与规规程的开发，，把战略与政政策推向行动动。涉及公司司文化、结构构、资源配置置以及不同层层次的变革。。行动计划是为为了完成一个个单独计划要要进行的行动动或步骤。可可能涉及公司司重组、变革革文化等。预算是用资金金表达的行动动计划。不仅仅是把战略变变成详细计划划，而且可反反映战略对未未来财务的预预期影响。规程即标准操操作规程，用用来详细描述述一项特定任任务或工作做做法的一系列列步骤和技巧巧。如用佣金金封顶来降低低旅行社费用用，强调有效效销售来提高高回款率。评估与控制评估与控制就就是监测公司司的活动与业业绩，以比较较实际业绩与与期望业绩。。可发现现行行战略的弱点点，使整个战战略过程重新新开始。准确、快捷、、无偏见的信信息是评估控控制的基础。。基于业绩评估估结果，管理理层要调整战战略制定或战战略实施，或或者两者一起起调整。战略管理过程程包含反馈和和学习过程。。过程中每一一个模块的信信息，都可以以用于前面各各模块的调整整。3、战略决策策企业战略是以以未来为基点点，为赢得竞竞争优势而作作出事关全局局的重大选择择和行动。其特点是：非常规性：不不常有，无先先例可循。重大性：决策策结果会支配配大量资源，，要求大量投投入。指导性：为整整个组织内的的低层次决策策和未来行为为设定先例。。明兹伯格的战战略决策模式式企业家模式。。战略由一个个铁腕人物制制定，关注焦焦点和机遇，，问题则在其其次。比尔··盖茨，明确确的使命，富富有竞争力，，坚韧不拔和和技术自信，，都来自盖茨茨精神。但企企业家模式容容易犯冒失、、盲目的毛病病。适应模式。响响应现有问题题，给出解决决方案，不主主动寻求机会会。零碎战略略，小步前进进。规划模式。系系统收集信息息，总结多种种可行战略，，选择适宜战战略。主动寻寻求新机会，，也响应现有有问题。循序渐进模式式。由规划划模式、适应应模式以及较较小程度的企企业家模式综综合而成。公公司高层对公公司使命和目目标有合理而而明确的想法法，战略制定定时，又选择择反复、交互互学习、试探探方式，小步步探索，逐步步确定。规范战略决策策过程规划模式是标标准模式，全全面、理性、、适应性强。。八个步骤：：评估当前业绩绩：1、用投投资收益率、、盈利性等评评估当前业绩绩。2、评估估公司当前战战略态势（使使命、目标、、战略与政策策）。评价公司治理理：董事会和和高层管理者者的业绩。分析外部环境境：找到显示示机会与威胁胁的战略因素素。分析内部环境境：决定优势势与劣势的战战略因素。综合分析战略略因素（SWOT）：指指出问题所在在领域，评价价公司使命和和目标，按需需要修订。总结、评估并并选择最佳方方案。执行选定战略略。评估战略：通通过反馈控制制行为。合理性、客观观性客观现实逻辑分析理性地分解问问题合理的计划创造性、革新新性追求、理想对既成框架的的挑战打破原有的企企业文化改变对既成事事物的看法管理者紧张状态公司发展观念念测试不要讨论，凭凭个人直觉选选择适当项目目，判断公司司发展观念。。与竞争对手相相比，公司高高级管理人员员对未来的看看法：

留恋恋、反应被动动※12345※※独到到、具有远见见

公司办公公会讨论最多多的话题：改改造企业组组织※12345※※重新新制定核心战战略

行业内内竞争对手更更多把该公司司看作是：规规则追随者者※12345※※规则创创造者

该公公司哪方面做做得最好：提提高效率※※12345※开开辟新业业务

该公司司在建立自己己优势时：追追赶他人时时间多※12345※※自自身创造优势势时间多公公司在改进工工作时：受受竞争对手驱驱动※12345※※受自己观观点驱动作作为一名中高高级管理人员员，你工作中中投入的时间间主要是：过过去※12345※※未未来

在员工工心理上，