供应链资源的整合

LOADING…项目编号：2010-07《供应链管理》课件教学资源库第十章供应链资源的整合供应链资源的整合熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法

了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式

掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略

掌握供应链管理环境下的业务流程重组的概念、方法和策略

1234掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型

知识目标能对供应链管理环境下的业务流程进行重组

能根据供应链特点实施业务外包

供应链资源的整合技能目标学习步骤

任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结案例引导Step2Step3Step4Step6Step5Step7Step1供应链资源的整合Step1：案例引导供应链资源的整合案例介绍伊利的分销及库存管理信息系统的再造

象很多大的企业的发展一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。供应链资源的整合

时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售”是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配置的科学化管理。通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。案例介绍1供应链资源的整合案例介绍美的公司的业务流程再造

美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。供应链资源的整合

在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。案例例介介绍绍供应应链链资资源源的的整整合合Step2：任务驱动供应应链链资资源源的的整整合合？系统未来要实现的目标是什么？C伊利如何从分销及库存管理环节入手，整合销售业务流程的？

A新的信息管理系统解决了哪些实际问题？B请同同学学们们完完成如如下下任任务务美的如何进行业务流程再造的？

D供应应链链资资源源的的整整合合Step3：相关知识学习供应应链链资资源源的的整整合合10.1供应链管理环境下的业务流程重组

供应应链链资资源源的的整整合合知识供应应链链资资源源的的整整合合供应应链链资资源源的的整整合合知识供应应链链资资源源的的整整合合知识供应应链链管管理理环环境境下下业业务务流流程程重重组组的的概概念念什么么是是业业务务流流程程重重组组企业业业业务务流流程程重重组组（（BusinessProcessReengineering，BPR）则正是以流程程观念为为核心，，以改善善供应链链中的物物流、信信息流、、资金流流以及工工作流为手手段，以以反客需需求为重重点，着着重企业业内部及及跨组织织的流程程重构。。供应链资资源的整整合

（1）顾客为导向市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。BPR所追求的改造就是以顾客需求为导向，因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。业务流程程重组的的实质

（2）流程为导向传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。企业所从事的具体的业务活动是组织结构设计的基石，任何业务活动都表现为一系列实际的业务流程。通过对业务流程为导向进行整体设计，业务工作被流程集成，业务流程连续化从而消除了流程瓶颈，使流程无间断连续运行，实现流程的整体优化，进而实现组织结构的整体优化，实现组织质量、服务、成本和服务效率优化。

（3）绩效为目标

BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是注重整个流程的连续性和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的内部成本。作业流程中追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善，以解决业务中出现的问题。

（4）信息科技为主导有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本要求。

（5）根本性重新思考及设计为变革即对现有的作业方式，突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，不存理所当然的心理，而经常反省一些根本的问题，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，以取得目标流程设计的最优。

供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的方法

目标设计

流程再设计

流程实施

业务流程重组的方法步骤流程诊断

流程绩效评价

流程维护

供应链资资源的整整合本阶段任任务是由由高层管管理层确确认BPR的必要性性，进行行职责划划分，明明确ＢＰＰＲ要达成的的战略目目标（如如降低成成本、提提高客户户满意度度、提高高产品质质量或服服务水平），成成立项目目领导小小组，制制定详细细的项目目规划。。目标设设计供应链链资源源的整整合本阶段段任务务为确确认需需重组组的流流程及及优先先次序序，确确认采采用何何种IT手段。。由于于企业业业务流流程众众多，，加上上时间间、人人力、、财力力的有有限性性决定定了企企业不不可能能对所所有流流程进行重重组，，必须须有重重点地地选取取需要要重组组的流流程，，即关关键流流程。。关键流流程可可从三三个方方面考考虑：：第一，，绩效效的低低下性性——流程运运行效效率很很低，，直接接影响响其他他流程程正常常运行行。第二，，位置置的重重要性性——某流程程对企企业来来说很很重要要，就就要很很好地地对这这个流流程进行检检查研研究。。第三，，实的的可行行性——流程改改进之之后，，应该该较容容易落落实，，很快快给企企业带带来效效益。流程诊诊断供应链链资源源的整整合流程诊诊断这这一步步骤，，确定定着流流程重重组的的效率率性，，必须慎重重选择择重组组的对对象。。确立立重组组对象象的原原则如如下：：供应链链资源源的整整合本阶段段任务务为分分析目目前的的关键键流程程，根根据要要达成成的战战略目目标设设计出出新流程的概概念模型、、制定出新新流程下的的组织结构构、需要采采用的IT技术手段。新流程的设设计方法可可以采用激激进的从““白纸”开开始，假定定现的流程程都是有问题的，，低效率的的，因而在在设计新流流程时完全全基于目标标，不考虑虑现有流程。但但由于这种种方法忽略略了人的因因素，在具具体实施中中往往遇到到诸多困难，在在实践中往往往采取渐渐进的方式式，既将新新流程的设设计分为的的三个步骤：理理解、简化化、自动化化。理解是指流流程设计部部门对关键键流程的每每一个活动动取得一致致性的看法法，对于流程的的假设进行行分类，然然后描述当当前流程；；简化是指在在理解当前前流程的基基础上，对对比目标，，找出当前前流程中重重复的活动、遗遗漏的活动动、浪费的的活动、过过于官僚化化的活动、、瓶颈活动动进行重新整理理、消除不不必要的流流程，组合合冗长、低低效率的流流程；自动动化化是是指指将将简简化化的的流流程程通通过过利利用用合合适适的的IT手段段、、建建立立相相应应的的组组织织机机构进行固化及及自动化。流程再设计供应链资源的的整合流程再设计的程序供应链资源的的整合将设计好的新新流程落实到到企业的日常常经营管理中中，实施过程程中要充分注注意到人的因素，，与员工就新新的方案进行行沟通；制定定并实施变更更管理计划；；制定阶段性实施施计划并实施施；制定新业业务流程和系系统的培训计计划并对员工工进行培训。流程实施供应链资源的的整合流程重组后的的效果如何，，必须进行评评价，而评价价应该以流程程重组的目标标为依据。通常可以以从顾客满意意度、管理提提升、提高产产品质量、降降低成本、提提供新产品、新服务务的能力、业业务流程的信信息特性进行行考虑。流程绩效评价价供应链资源的的整合为保证重组后后的流程能够够持续改善且且长期运行，，需要从两个个方面进行保保障：①建立长期有有效的组织保保障。具体来来说，要建立立流程管理机机构，明确责责权范围；制定各流流程内部的运运转规则与各各流程之间的的关系规则，，逐步做到用用流程管理图取代传传统企业中组组织机构图。。②加强企业文文化与人才建建设。企业必必须建立其与与流程管理相相适应的企业业文化，加强团队精神神建设，培养养员工的主人人翁意识。同同时由于流程程运作对员工工提出了更高的要求求，因此企业业必须注重内内部人才的建建设，培养出出适应于流程程管理的复合型人才才。流程维护供应链资源的的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

（1）基于增值率率分析并凸显显核心业务流流程从增值率分析析方向上来看看，企业应着着眼于活动和和流程对客户户价值贡献的大小。对一一个企业来说说，任何一个个对产品或服服务没有贡献献的流程都是增殖率低下下甚至没有增增值的流程，，企业业务流流程重组必须须从增值率分析入手，突突出有利于形形成核心竞争争能力的核心心业务流程，，而把一些低附加值的、、不再能体现现领先优势的的业务流程外外包。根据增值率确确定各项活动动时间分配的的优先级。那那么在流程重重组时，应该集中时间消消耗在具有较较高增值率的的活动上。供应链资源的的整合活动类型增值分析（%）时间消耗（%）流程调整（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的综合信息方案101010供应商联合发展计划案101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低值易耗品采购5155以某企业为例例，对该企业业的各项活动动所进行增值值率/时间的分析如如下表由上表可以清清晰的显现出出，在进行流流程重组时，，对流程进行行重新规划和和设计，将具有有较高增值率率的活动配以以相应的时间间消耗。供应链资源的的整合（2）侧重流程间间的逻辑关系系一般来说，执执行流程时，，插手的人越越少越好，在在流程服务对对象(客户)看来，越简便越好。。为此，企业业必须加强单单项流程间的的逻辑关系研研究，简化业业务流程。（ⅰ）将分开、重重复的多道工工序进行合并并；（ⅱ）减少不必要要的审查环节节。推行一级级审批制，将将过去的层层层审核变为““一级审批”；（ⅲ）一个完整的的业务流程交交给一个经理理全权负责；；（ⅳ）将串行流程程改造成并行行流程。可以以通过网络以以及数据库技技术，使许多多需要共享资源的的活动，如新新产品开发、、信用评估、、文件阅示等等，转化为同同步方式。供应链资源的的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

简化业务流程程的三个导向向供应链资源的的整合（3）注重物流流流程再造以打打破企业边界界的限制物流在供应链链管理中处于于非常重要的的位置，早期期的物流是指指物资的采购购、运输、配送、、储备等活动动，是企业之之间的一种物物资流通活动动。现代的物物流管理包括了生生产过程中的的物料转化过过程和物资流流通过程。物物流是供应链链中的一条主线，在在供应链管理理中发挥重要要作用，物流流流程不畅，，会直接影响响客户服务水平。供供应链供需协协调，实现无无缝连接，应应从物流流程程再造开始。。供应链资源的的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

（4）注重业务流流程整合企业实施供应应链管理目的的是要达到企企业与企业以以及企业内部部各部门的协协调发展。（ⅰ）合理运用信信息技术供应链管理模模式下必须根根据信息技术术的能力确定定新的作业流流程，而不是是将信息、技术镶嵌于原原有的经营流流程中。（ⅱ）业务流程标标准化一定水平的标标准化是获得得某种程度的的连接性的必必要条件，良良好的连接性性对于形成较为平滑的的信息流、物物流以及资金金流是必不可可少的。（ⅲ）明确职责协调不仅意味味着要把事情情办好，而且且适应明确在在业务流程的的动作和规划划当中，各自所应负有有的职责，勇勇于承担重要要的职责。（ⅳ）业务流程的的透明化将企业的业务务流程与客户户和合作伙伴伴的相关流程程协调一致的的关键就在于于允许这些组织中的相关关人员，更多多地了解彼此此的需要，爱爱好以及对各各种问题的看看法，以实现业务流程透透明化。供应链资源的的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

业务流程整合合的重点要素素结合示意图图供应链链资源源的整整合（5）应用用标杆杆瞄准准策略略同比比设计计业务务流程程所谓标标杆瞄瞄准，，就是是以同同业优优秀企企业的的做法法为标标杆，，创造造性地地加以以改进进，并依据据优秀秀企业业的业业绩指指标设设置本本企业业的业业绩目目标，，以获获取企企业绩绩效的的巨大提高高，国国内企企业应应通过过对不不同方方面企企业间间作业业程序序、业业务流流程与与活动动的比较分分析，，发现现隐藏藏在不不同企企业和和不同同部门门市场场表现现差异异背后后的关关键因因素在借鉴鉴的基基础上上，结结合企企业所所在供供应链链的情情况，，实现现业务务流程程再造造后的的跨越式发展展。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

（6）流程再再造中多多种技术术协同应应用使流流程更驱驱合理化化并行工程程多用于于产品的的设计开开发，是是对产品品及其相相关过程程，包括括制造过过程和支持过过程，进进行并行行、一体体化设计计的一种种系统化化方法。。利用并并行工程程进行流程再再造就是是要在再再造过程程中同步步产生文文件说明明，再造造的各个个活动并并行交叉进行行；所有有人员都都要全面面参与和和协同工工作，实实现技术术、资源源和过程程的统一。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

业务流程程重组时时的技巧巧列表10.2供应链管理环境下的业务外包

供应链资资源的整整合京津冀地地区物流流外包情情况调查查表小资供应链资资源的整整合供应链资资源的整整合小资供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（1）合作与与竞争供应链的的本质强强调处于于供应链链上的企企业间的的合作，，强调企企业集中资源源发展其其核心业业务和核核心竞争争力，而而对非核核心义务务通过外包等等与其它它企业的的协作的的形式完完成。供应链资资源的整整合供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（2）多阶段段的动态态关系维维持供应链资资源的整整合短期利益益关系长期合作作关系供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（3）多任务务委托代代理供应链企企业间的的供应商商不仅仅仅是提供供价格低低廉的产产品，而而且还要要在技术术创新、、质量改进、缩缩短产品品提前期期、提供供服务等等方面做做出响应应。供应应商在采采取行动动时可能能会产生冲突，，如降低低成本与与质量改改进、提提高服务务。因此此，在有有限的经经济资源源和时间间资源约束下，供供应商需要要在多目标标间作出权权衡。而采采购商的评评价和报酬酬标准则是是供应商决策的依据据。例如，，如果采购购商把价格格作为最重重要的决策策因素，那那么供应商商将会对技术创新和和改进质量量等方面缺缺乏积极性性，因此采采购商对供供应商的绩绩效评价和和报酬激励应该具有有综合性。。供应链资源源的整合小资委外加工系系统供应链企业间的委托代理关系（4）供应链内内企业间的的逆向选择择和道德风风险在供应链企业业间，逆向向选择是供供方私有信信息向需方方的传递。。但信息传传递是要付付出成本的的，过度的的信号支出出成本也是是不利的，，供应商应应该在二者者之间加以以权衡。道德风险问问题在供应应链企业间间也是存在在的，当供供应商按自自身利益行行动时，有有时会给采采购商带来来损失。供应链资源源的整合供应链企业间的委托代理关系的特征供应链企业的核心竞争能力1990年，美国学学者普拉哈哈拉德（C.KPrahalad）与哈默（（GaryHamel）在《哈佛商业评评论》上发表了文文章《核心竞争能能力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）中提出，，企业拥有有的资源是是有限的，，这决定了了企业不可可能在所有有业务领域域都获得同同样的竞争争力，必须须把有限的的资源集中中在核心的的业务上。。核心竞争争力可以定定义为：企企业，组织织或群体中中的一系列列技能知识识组合而形形成的，由由于它们所所独有的，，并为消费费者带来特特殊效用，，使它们在在某一市场场上具有长长期比较竞竞争的能力力。核心竞争力力供应链资源源的整合小资供应链管理理与企业核核心竞争力力之间的关关系表现在在（1）通过供应应链管理对对企业内部部资源与外外部资源进进行整合是是企业提高高竞争力的的关键由于企业资资源包括内内部资源和和外部资源源两方面，，以及不同同组织在自自身知识和和能力上的的不平衡性，，导致企业业在资源获获取和利用用上的巨大大差异性。。企业外部部资源决策策的前提是是基于组织内内部资源的的分析，因因此，如何何根据内部部资源的特特点去发现现、选择、、利用外部部资源，是企企业核心竞竞争力的内内在反映，，是企业自自制与业务务外包决策策的出发点点。供应链链管理下的资资源配置决决策是一个个增值的决决策过程。。企业首先先要对组织织所拥有的的内部资源源和能力进行行分析，找找到属于自自己优势的的资源和能能力，从而而确定企业业的核心竞竞争力，将将主要精力放放在企业的的关键业务务（核心竞竞争力）上上，然后对对外部众多多合作伙伴伴进行评价价，选择合适的的伙伴建立立战略合作作关系，将将企业中非非核心业务务转由合作作企业完成成，即业务务外包，以降降低和控制制成本，节节约资本资资金，分担担风险，完完成难以管管理或失控控的辅助业业务，提高业业务能力，，改善质量量，提高利利润率和生生产率。因因此，有效效的供应链链管理可使使企业对内部部资源与外外部资源进进行有效整整合，借助助外部资源源和能力来来增强企业业的核心竞竞争力，从而而提高企业业的竞争力力。供应链资源源的整合（2）供应链管管理为企业业更有效地地实现最终终客户的价价值从而提提高自身的的核心竞争争力提供了新的的途径顾客需求是是企业一切切活动的驱驱动源，供供应链管理理中的企业业合作关系系是建立在在顾客需求基础之上上的，因此此顾客需求求也是拉动动整个供应应链运作的的驱动源。。顾客价值值即顾客期望从给定产产品或服务中中得到所有收收益，包括产产品价值、服服务价值、人人员价值和形形象价值。只有有不断提高顾顾客价值的产产品或服务，，才能满足顾顾客需求的多多样化。而企企业拥有资源的的有限性决定定了企业不可可能在所有业业务领域都获获得同样的竞竞争力。在世世界经济日益全全球化、一体体化的条件下下，越来越多多的企业认识识到，仅仅依依靠自己的力力量来满足顾客客不断变化的的需求是一件件花费昂贵且且困难重重的的事情，必须须把有限的资资源集中在核心心业务上，必必须从企业与与环境特点出出发，培育与与提高自己的的核心竞争力力。供应链管理注注重的就是企企业的核心竞竞争力，强调调根据企业的的自身特点，，专门从事某某一领域、某一一专门服务，，在某一点形形成自己的核核心竞争力；；同时与合适适的企业建立立战略合作关系系，借助外部部资源和能力力获得更多的的竞争优势，，有效保护和和发展企业的的核心竞争力。。供应链管理理有效消除了了重复、浪费费与不确定性性，降低了总总成本，创造造了竞争的成本本优势；供应应链管理优化化了链上成员员的组合，加加快了响应客客户的速度，，创造了竞争的的时间和空间间优势；供应应链管理强调调与链上企业业进行战略合合作，充分发发挥链上企业的的核心竞争力力，创造了竞竞争的整体优优势。供应链资源的的整合供应链管理与与企业核心竞竞争力之间的的关系表现在在供应链管理程程度与企业核核心竞争力及及客户价值关关系图供应链资源的的整合（3）企业核心竞竞争力为供应应链节点上的的企业建立稳稳定持久的战战略合作伙伴伴关系提供了坚实的基础础21世纪的市场的的竞争不再是是单一企业之之间的竞争，，而更多地是是联盟之间的的竞争，即供供应链之之间的的竞争争。原原来那那种单单枪匹匹马的的企业业竞争争策略略已不不适应应经济济的发发展，，企业业需要要学会如如何与与其他他企业业进行行合作作的策策略与与技巧巧。同同时，，在企企业与与其他他企业业进行行竞争争而加加入某一一供应应链联联盟的的过程程中，，需要要有独独特的的竞争争优势势即核核心竞竞争力力。只只有企企业本本身具具有核心心竞争争力，，对供供应链链中其其他企企业才才具有有吸引引力，，供应应链业业务伙伙伴关关系才才会稳稳定持持久。企企业必必须在在诊断断分析析的基基础上上识别别自身身的核核心竞竞争力力所在在，与与节点点企业业之间间结成成动态战战略联联盟关关系，，将非非核心心业务务外包包以弥弥补自自身的的不足足，通通过借借助其其他企企业的的核心心竞争力力来形形成、、维持持甚至至强化化自己己的核核心竞竞争能能力，，巩固固供应应链企企业之之间的的战略略合作作关系，，形成成合作作—竞争模模式，，在激激烈竞竞争的的市场场中获获得更更多的的竞争争优势势。供应链链资源源的整整合供应链链管理理与企企业核核心竞竞争力力之间间的关关系表表现在在供应链管理环境下企业非核心业务外包

业务外外包的的理念念业务务外外包包是是指指企企业业整整合合利利用用其其外外部部相相对对优优秀秀的的企企业业资资源源，，将将非非核核心心的的、、次次要要的或或辅辅助助性性的的功功能能或或业业务务外外包包给给外外部部的的专专业业服服务务机机构构，，利利用用它它们们的的专专长长和和优优势来来提提高高企企业业整整体体的的效效率率和和竞竞争争力力，，而而自自身身仅仅专专注注于于那那些些核核心心的的、、主主要要的的功功能或或业业务务。。所所以以从从本本质质上上讲讲，，外外包包是是企企业业的的一一种种经经营营战战略略，，是是企企业业经经营营管管理理的一一种种新新理理念念。。“木木桶桶原原理理””指指出出，，企企业业竞竞争争能能力力的的大大小小是是由由其其生生产产要要素素中中最最薄薄弱弱的的环环节节决决定定的的，，企业业要要做做到到最最好好，，必必须须将将企企业业的的““短短板板””抽抽出出，，由由外外部部的的““长长板板””替替代代。。在在供供应应链链管理理环环境境下下，，供供应应链链管管理理注注重重的的是是企企业业核核心心竞竞争争力力，，如如果果在在供供应应链链上上的的某某一一环环节不是世世界上最最好的，，也不是是它的的的核心竞竞争优势势，同时时这种活活动不至至于与客客户分开，，那么可可以把它它外包给给世界上上最好的的专业公公司去做做，利用用其他企企业的资资源来弥补补自身的的不足，，从而变变得更具具竞争优优势。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式

（ⅰ）研发外外包研发外包包是利用用外部资资源弥补补自己开开发能力力的不足足。企业业可以根根据需要要，有选选择的和相关关研究院院所、大大专院校校建立合合作关系系，将重重大技术术项目““外包””给他们们攻关。。多年前，，当世界界上大多多数国家家达成协协议停止止生产氟氟里昂后后，化工工巨头杜杜邦公司司，为了能够够尽快找找到生产产氟里昂昂替代品品的最佳佳方式，，将这项项开发任任务外包包给20多个组织而为为杜邦公公司赢得得了宝贵贵的市场场机遇。。1993年，杜邦邦公司比比国际规规定的最最后日期提前前3年停止氟氟里昂的的生产，，同时在在5个产品领领域开始始销售氟氟里昂替替代产品品，由于赢得得了市场场先机。。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式

（ⅱ）生产外外包在日渐成成熟的市市场和日日益激烈烈的竞争争中，企企业增加加收入的的难度加加大，想想法设法法降低成本，已已经成为为获取利利润的关关键，生生产外包包就是最最重要的的一种。。这种外外包一般般是企业将生产产环节安安排到劳劳动力成成本较低低的国家家，以提提高生产产环节的的效率。。目前，，越来越多拥有有名牌产产品或商商标的企企业不再再拥有生生产厂房房和设备备，不再再在生产产过程中中扮演过多的角角色，他他们将资资源专注注在新产产品的开开发、设设计和销销售上，，而将生生产及生生产过程的相关关研究外外包给其其它的合合同生产产企业。。著名的的计算机机网络设设备公司司Cisco本身就没有任何何生产能能力，其其产品均均由东南南亚的制制造商完完成。运运动鞋制制造商Nike公司也不不设工厂，，它的员员工专门门负责设设计、监监制和销销售，所所有产品品的生产产由分散散在世界界各地的合同制制造商来来完成，，然后贴贴上“Nike”就ok了。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式

（ⅲ）物流外外包物流外包包不仅仅仅降低了了企业的的整体运运作成本本，更重重要的是是使买卖卖过程摆摆脱了物物流过程的束缚缚，使企企业摆脱脱了现存存操作模模式和操操作能力力的束缚缚，使价价值链能能够在一一夜之间提供前前所未有有的服务务。现在在许多公公司开始始将自己己的货物物或产品品的储存存和配送送外包给专业性性的货物物配送公公司来完完成。1993年开始，，HP将大量非非核心业业务外包包给专业业从事货物物配送的的赖德统统一后勤勤服务公公司,精简了自自己的仓仓库和卡卡车运输输业务。。后者把把各厂的后后勤工作作统一起起来。结结果第二二年年，，HP公司原材材料运送送到工厂厂所需的的费用，，就比过去去减少了了10%以上。由由于降低低成本的的显著效效果，外外包仓储储、配送送近年来来在制造造企业中也也成为一一种时尚尚，整个个后勤服服务行业业也因需需求渐旺旺而得到到发展。。据估计计，这个个市场规模模已经达达到了250亿美元。。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式

（ⅳ）营销外包将自己的营销销业务外包给给专业的销售售公司去经营营，企业只确确定自己的目目标市场，通过业务外包包，借助专业业公司的中介介，使自己与与一些技艺高高超的销售人人员沟通。这些专业销售售人员既懂得得企业销售中中存在的问题题，也能向它它们提供巨大大的客户资源源。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

（ⅴ）脑力资源外外包外包的一个新新领域是“Consulting””，即雇用外界界脑力资源解解决本部门解解决不了或解决不好的问问题。一般要要为用户提出出一个咨询、、诊断、顾问问、分析、决决策方案，实施管理业务务、组织的重重组，技术改改造，实现改改进工作、提提高经济效益益的目的。脑力资源外包包内容主要有有：互联网咨咨询、信息管管理、ERP系统实施应用用、管理咨询等。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

ⅵ）应用服务外外包网络业务专业业性强，技术术要求高，实实施难度大、、成本高，且且很难达到先先进、合理的要求。随着着Internet的逐步普及，，大量的基于于Web的解决方案不不断涌现，这这些都使得远程的基基于主机的应应用方案成为为可能。因此此，许多企业业已经普遍将将信息系统业业务，在规定定的服务水水平基础上上外包给应应用服务提提供商（ASP），由其管管理并提供供用户所需要的的信息服务务。供应链资源源的整合供应链资源源的整合供应链解决决方案小资业务外包需要注意的问题（ⅰ）合作关系系的处理在处理与外外包商的关关系问题上上，企业应应注意以下下三个方面面：一是应应严格控制制外包商的品质；二二是应给予予外包商必必须的独立立性和适当当的奖励；；三是应给给予外包商商管理上的协协助助和和指指导导，，帮帮助助他他们们解解决决业业务务问问题题，，为为外外包包商商提提供供一一个个美美好好的的远远景景展展望望，，提提升升他们们的的工工作作意意愿愿。。在在合合作作过过程程中中，，既既需需要要合合同同和和商商业业信信誉誉维维持持双双方方的的利利益益，，也也不不应应忽视双方之间间的充分沟通通、理解、协协商和建立相相互信任，并并且以平等的的关系合作，，结成稳定的、、有弹性的伙伙伴关系，共共同成长。供应链资源的的整合业务外包需要注意的问题（ⅱ）避免对外包包商的严重依依赖业务外包尤其其是信息技术术外包、研究究开发外包的的一个最大缺缺陷是企业可可能产生对外外部技术的严重重依赖。当一一个企业将其其技术的开发发和管理承包包给外包商时时，虽然能够够产生良好的短短期回报，但但不知不觉企企业会减少对对技术研究开开发的投资和和控制，进而而放松对技术关关注，这势必必损害企业的的技术能力，，存在着受控控于技术供应应商而最终导导致外包费用的的风险。供应链资源的的整合（ⅲ）加强对外包包商实施的管管理这是企业实现现外包经营，，打造竞争优优势的有力保保障。在这一一阶段企业要要注意保持对对外包业业务性性能的的随时时监控控和评评估，，利用用信息息网络络和计计算机机平台台建立立一套套行之之有效效的监控和和评估估系统统，达达到及及时与与外包包商交交换意意见，，有效效地控控制产产品质质量的的目的的。必必要时可每每年对对外包包企业业进行行一次次评定定和筛筛选，，对不不合格格的企企业进进行淘淘汰。。业务外包需要注意的问题供应链链资源源的整整合业务外包需要注意的问题（ⅳ）管理理人员员新的的思维维方式式管理人人员要要摆脱脱传统统认为为业务务外包包意味味着某某项工工作不不重要要，把把外包包看作作是““问题题外包包”