企业战略管理模板下载三

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企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第三节公司战略体体系/层次公司总总战略略事业部战略略职能战战略战术强调““做正正确的的事情情”，如如增长长（发展展）战战略、、维持持（稳稳定、、防守守）战战略、、紧缩缩（撤撤退））战略略、组组合型型战略略即“在我们们的每每一项项事业业里应应当如如何进进行竞竞争”，如如成本本领先先战略略、差差异化化战略略（或或称别别具一一格战战略））、集集中化化战略略即“我们应应该怎怎么支支撑总总体战战略和和事业业层战战略”，如市市场营营销战战略、、人力力资源源战略略、财财务战战略、、生产产战略略、研研发战战略强调““如何何将一一件事事情做做正确确”，重重在具具体事事情的的方式式、方方法、、规范范等。。01企业战战略概概述02战略管管理概概述03战略管管理过程第一节什么是是战略略管理理军队从从事战战争，，企业业从事事竞争争，两两者虽虽然本本质不不同，，但都都存在在一个个“争争”字字。1965年，安安索夫夫出版版了第第一本本有关关战略略的著著作《企业战战略》，成为为现代代企业业战略略管理理理论论的研研究起起点。。企业战战略管管理是是企业业高层层管理理人员员为了了企业业长期期的生生存与与发展展，在在充分分分析析企业业内外外部环环境的的基础础上，，确定定和选选择达达到目目标的的有效效战略略，并并将战战略付付诸实实施、、控制制和评评价的的一个个动态态管理理过程程。企业战战略实实质上上是企企业的的一种种“谋谋划或或方案案”；；而战战略管管理则则是对企业的的“谋谋划或或方案案”的的制定定、实实施与与控制制。战略管管理即即相当当于个个人的的“职职业生生涯规规划””，对个个人而而言，，可以以做到到“忙得有有意义义，忙忙到点点子上上”，防止止无意意中进进入““工作太太忙而而没时时间思思考””或者者“思思考太太多而而没时时间工工作””的自我我成长长陷阱阱。战略管管理被被誉为为是商商业企企业运运作的的“圣圣经””，战略略管理理课程程是MBA和MPA，即工工商管管理硕硕士和和公共共管理理硕士士的核核心课课程，，也是是大部部分现现代管管理者者培训训项目目中的的“保保留节节目””。众众多企企业的的管理理团队队运用用战略略管理理的核核心理理论为为自己己的企企业掌掌舵护护航。。第二节战略管管理的的原则则战略管管理有有助于于企业业走向向成功功之路路。但但是，，不正正确的的战略略管理理有时时会适适得其其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。03战略管管理过程01企业战战略概概述02战略管管理概概述四个环环节：：战略略分析析→战战略制制定→→战略略实施施→战战略评评价/控制。。战略略管理理过程程的四四个环环节是是相互联联系、、循环环反复复、不不断完完善的一个个过程程。战略分分析战略制制定战略评评价战略实施【问题】为什么么要对对环境境进行行分析析？答：环环境，，舞台台也。。环境境是企企业经经营活活动的的背景景，环环境是是企业业战略略的出出发点点、依依据和和限制制条件件，企企业最最重要要的是是适应应环境境，顺顺应环环境变变化。。识时时务者者为俊俊杰，，利润润来自自环境境，风风险亦亦来自自于环环境，，环境境是我我们的的生存存空间间，环环境决决定我我们的的发展展方向向。战略分分析是是指对对影响响企业业现在在和未未来生生存和和发展展的一一些关关键因因素进进行分分析，，这是是战略略管理理的第第一步步。进进行战战略分分析的的目的的是通通过企企业外外部环环境和和企业业内部部环境境分析析，找到企企业发发展的的外部部机遇遇和威威胁、、企业业内部部的优优势和和劣势势，贯贯彻扬扬长避避短、、提高高竞争争优势势的思思路。通过过研究究外部部环境境，公公司确确定：：它们们可能能会选选择做做什么么；通通过研研究内内部环环境，，公司司确定定：它它们能能做什什么。。外部环境分分析（（宏观观环境境、微微观环环境））1）宏观观环境境分析析宏观环环境分分析的的目的的是要要确定定宏观观环境境中影影响行行业和和企业业的关关键因因素，，预测测这些些关键键因素素未来来的变变化，，以及及这些些变化化对企企业影影响的的程度度和性性质、、机遇遇与威威胁。。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。外部环境分分析（（宏观观环境境、微微观环环境））1）宏观观环境分分析→→→【案例：：哈默默的生生财之之道】19世纪中中期，，美国国一些些地方方的居居民开开始寻寻求以以法律律手段段制裁裁酒徒徒。这这种呼呼声渐渐渐得得到了了全国国范围围的呼呼应，，特别别是以以维护护传统统家庭庭为己己任的的妇女女。1919年美国国国会会通过过宪法法第18号修正正案，，也就就是《全国禁禁酒令令》，规定定自次次年起起正式式生效效。美国大大组织织家哈哈默1931年从苏苏联到到美国国时，，正是是富克克兰林林•罗斯福福竞选选总统统的时时候。。哈默研研究了当时时美国国的国国内形形势，，分析析结果果认定定罗斯斯福会会掌握握美国国政权权，而而罗斯斯福曾曾经在在竞选选纲领领中提提过要要废除除《全国禁酒令令》。当哈默的酒酒桶从生产产线上滚滚滚而出的时时候，正好好是罗斯福福出掌总统统大权和废废除禁酒令令的时候，，人们对啤啤酒和威士士忌酒的需需求急剧上上升，各酒酒厂生产量量也随之直直线上升。。哈默的酒酒桶成为抢抢手货，获获得了可观观的盈利。。哈默认为，，一旦罗斯斯福新政得得势，1920年公布的禁禁酒令就会会废除，为为了解决全全国对啤酒酒和威士忌忌的需求，，那时市场场将需求空空前数量的的酒桶。哈哈默在苏联联住了多年年，十分清清楚苏联人人有制作酒酒桶用的白白橡木可供供出口。于于是，他毅毅然决定向向苏联订购木板，并在纽约约码头附近近设立一间间临时性的的酒桶加工工厂，后来来又在新泽泽西州建造造了一个现现代化的哈哈默酒桶厂厂。外部环境分析（（宏观环境境、微观环环境）2）微观环境境分析微观环境分分析即是对对行业/产业及竞争争环境分析析的分析。。主要是分分析行业竞竞争结构的的五种因素素的变化，，分析出产产业的盈利利性和产业业的吸引力力，在此基基础上确认认企业所面面临的直接接竞争机会会与威胁。。采用的工工具是：波特的“五种力量量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模模型将大量量不同的因因素汇集在在一个简便便的模型中中，以此分分析一个行行业的基本本竞争态势势。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））分析内容及及目的：从与竞争对对手的比较较中，分析析企业的竞争优势，从竞争优优势的价值值性、独特特性，延展展性及其难难以模仿和和取代性来来判断其核心竞争力力，从核心竞竞争力与行行业特点的的匹配判断断企业是否否需要建立立新的核心竞竞争力或者者进入相关关行业。分析方法：：主要是根据据对企业价价值链进行行分析，确确定哪些资资源和能力力才能增加加价值。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））1）价值链概概述波特的“价价值链”理理论揭示，，企业与企业业的竞争，，不只是某某个环节的的竞争，而而是整个价价值链的竞竞争，而整整个价值链链的综合竞竞争力决定定企业的竞竞争力。用波特的的话来说：：“消费者者心目中的的价值由一一连串企业业内部物质质与技术上上的具体活活动与利润润所构成，，当你和其其他企业竞竞争时，其其实是内部部多项活动动在进行竞竞争，而不不是某一项项活动的竞竞争。”价值链的概概念是由美美国迈克尔尔•波特于1985年提出的，，波特认为为，每一个企业业都是在设设计、生产产、销售、、发送和辅辅助其产品品生产过程程中进行各各种活动的的集合体，，这些互不不相同但又又相互关联联的生产经经营活动，，构成了一一个创造价价值的动态态过程，即即价值链。综合价值值链的基本本活动及辅辅助活动的的分析，确确认企业内内部管理中中存在的优优势和劣势势。价值链有三三个含义：：第一，企业业各项活动动之间都有有密切联系系，如原材料料供应的计计划性、及及时性和协协调性与企企业的生产产制造有密密切的联系系；第二，，每项活动都都能给企业业带来有形形或无形的的价值，如售后服服务这项活活动，如果果企业密切切注意顾客客所需或做做好售后服服务，都可可以提高企企业的信誉誉，从而带带来无形价价值；第三三，价值链不仅仅包括企业业内部各链链式活动，，而且更重重要的是，，还包括企企业外部活活动，如与供应应商之间的的关系，与与顾客之间间的关系。。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））2）资源与能能力概述资源能力显在、静态态、有形的的客观使役役对象；指指企业用以以为顾客提提供有价值值的产品和和服务的生生产要素，，包括有形形资源（资资金、实物物、人力））、无形资资源（技术术、商誉、、企业文化化）。潜在、动态态、无形的的主观能动动条件；指指能够把企企业的资源源加以整合合以完成预预期的任务务和目标的的技能。包包括职能领领域能力和和跨职能综综合能力。。资源可以发发展成能力力，能力的的运用结果果也可积累累资源。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述20世纪80年代兴起的的资源理论论认为，最重要的超超额利润源源泉是企业业长期积累累形成的、、独特的资资源及其不不可模仿和和难以替代代的竞争力力——核心竞争力力。战略必须建建立在核心心竞争力的的基础上。。核心竞争能力的定义01核心竞争力力，又称““核心能力力（CoreCompetence）”、“核核心竞争优优势”，是是一个企业业能够长期获得竞争优优势的能力力。是企业业所特有的、能够经得起起时间考验验的、具有延展性性，并且是竞竞争对手难以模仿的技术或能能力。什么么是企业的的核心竞争争力，说得得直白一点点就是你到底会干什什么、特别会干什什么。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述→→【案例：腾讯讯的核心竞竞争力】01即时通讯体体系。02帐号体系。。腾讯的帐帐号体系及及等级体系系相当完善。03金融体系。。虚拟流通通货币Q币、支付系系统财付通。04数字化内容容的增值服服务。互联联网增值业业务，占据据其公司总总收入的80%。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的评估02一种能力要要想成为企企业的核心心竞争力，，必须是：：“从客户的角角度出发，，是有价值并并不可替代代的；从竞争者者的角度出出发，是独特并难难于模仿的的”。核心竞竞争力可以以从市场、、技术和管管理三个层层面来评估估。市场层面技术层面管理层面市场环境适适应、营销销拓展及渠渠道管理、、企业及产产品美誉度度等技术研发、、应用、整整合、延展展等战略决策、组织织管理、企企业文化、、人事、财财务等内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的评估02企业的核心心竞争能力力不是一成不不变的，某个企业业的核心竞竞争能力可能最终被被竞争对手手所成功模模仿，并随随着时间的的推移，逐逐渐成为行行业内的一一种基本技技能。因此，企业应该该以动态的的观点看待待企业的核核心竞争能能力，随时时对自身的的能力与外外界（如竞竞争对手和和行业水平平）进行比比较和评估估，并不断对优优势进行加加强，以保保持持久的的核心竞争争能力。例如，在上世纪80年代，快捷捷优质的上上门服务无无疑是某家电企业的核心心竞争能力力。但是时时到今日，，各家电企业之间间售后服务务水平的差差距已经大大大缩小了了，此时售售后服务水水平已经不不是这家企企业的核心心竞争能力力。这种变变化在许多多行业中都都到处可见见。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞竞争能力的的关键在于于持之以恒。而做到这一一点，首先先企业内部部对建立与与支持哪些些能力应该该意见一致。其次，负负责建立能能力的管理理班子应保保持相对稳定。培养新核核心竞争能能力的方法法主要有以以下四种：：集中法借用法收购法融合法通过统一目目标，加大大对核心技技术、技能能的资金投投入与人才才配置，组组建竞争能能力开发团团队等方法法提高内部部资源配置置的效率。。通过与其他厂商商、研究机机构、主要要客户形成成联盟，如如合资、合合营、授权权等，从中中获得并消消化吸收合合作伙伴的的技术和技技能。通过收购具有相相关核心技技术或竞争争能力的企企业或组织织（并确保保其在收购购后不流失失），而快快速强化目目标专长或或竞争能力力。将若干相关生生产技术、、各功能领领域技术（（研发、生产、营营销和服务务等）、自有的和借用或或收购的技技术等加以有效整整合。内部环境分析（（企业资源源、能力及及核心竞争争力分析））3）核心竞争争力概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。内外环境结合分分析：SWOT分析来源于内部部和外部分分析的结果果通常和SWOT分析法结合合在一起。。一般而言言，一个组组织应该选选择如下战战略：1）利用组织织优势和外外部机会；；2）化解和克克服内部劣劣势和外部部威胁。即即是：发挥优势，，克服劣势势，利用机机会，避免免威胁。【SWOT分析的步骤骤】第一步：罗列企业的的优势和劣劣势，可能能的机会与与威胁；第二步：优势、劣势势与机会、、威胁相组组合，形成成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄甄别和选择择，制定目目前应该采采取的具体体战略与策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats内外环境结合分分析：SWOT分析附表：SWOT业务策略矩矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）业务投资组合分分析根据“PEST宏观环境分分析”、““行业竞争争五力分析析”了外部部环境，根根据“价值值链”或其其他工具分分析了内部部的资源与与能力，再再结合“SWOT分析法”来来选择公司司总战略。。对于业务务投资组合合部分，可可采用“波士顿矩矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确确定公司的的投资优先先序列，将将公司的资资源导向最最有吸引力力的业务单单元。除了一些较较小的公司司外，大多数公司司都有多种种产品和面面对多个市市场面，因因而每一个个公司都不不可能选择择单一经营营战略，而而必须是根根据产品、、市场的不不同而选择择的一个战战略组合群群。当企业的的各分部或或分公司在在不同的产产业进行竞竞争时，企企业在制订订了企业总总体战略的的基础上，，还必须为为每一个经经营单位、、产品制订订自己的具具体竞争战战略。业务投资组合分析→→→波士顿矩阵（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率率市场占有率率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；业务投资组合分析→→→GE（美国通用用电气公司司）矩阵大强弱小行业吸引力力企业实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待战略制定前前应思考两两个问题：：1）我们现在在在哪里（（背景）？？我们将要要到哪里去去（即愿景景是什么））？2）我们为什什么能够得得到回报？？我们的业业务是什么么（即使命命是什么））？企业愿景（（或称企业业远景）企企业是对未未来的一种种憧憬和期期望，是企企业努力经经营想要达达到的长期期目标，是是企业发展展的蓝图，，体现企业业永恒的追追求。企业愿景要要解决一个个问题即“我们要成成为什么？？”反映了管理理者对企业业与业务的的期望，描描绘了未来来向何处去去，旨在为为企业未来来定位，它它是引导企企业前进的的“灯塔””。企业愿景企业愿景举举例：迪斯尼公司司——成为全球的的超级娱乐乐公司；索尼——成为最知名名的企业，，改变日本本产品在世世界上的劣劣质形象；；联想公司——未来的联想想应该是高高科技的联联想、服务务的联想、、国际化的的联想；戴尔计算机机公司——在市场份额额、股东回回报和客户户满意度三三个方面成成为世界领领先的基于于开放标准准的计算机机公司。1企业使命就就是指“企业的业务务（任务））是什么？？”，它描述了了一个组织织在社会中中为其顾客客生产产品品和提供服服务的基本本功能，一一个组织的的使命是其其存在的原原因，是企企业经营管管理的全部部意义所在在。企业使命为为企业建立立了统一的的精神和追追求，可以以焕起所有有员工崇高高的使命感感，是引导导和激发全全体员工持持之以恒、、为企业不不断实现新新的发展和和超越而努努力奋斗的的动力之源源。企业使命企业使命举例：迪斯尼公司司——使人们过得得快活；索尼——体验发展技技术，造福福大众的快快乐；沃尔玛——天天低价；；阿里巴巴——让天下没有有难做的生生意；IBM———无论是一大大步，还是是一小步，，总是带动动世界的脚脚步。2战略目标是是企业为完完成使命，，在一定时时期内需要要达到的特特定业绩目目标。战略略目标是对对企业使命命的进一步步具体化，，反映了企企业在一定定时期内经经营活动的的方向和所所要达到的的水平。德鲁克在《管理实践》一书中提出出了八个关关键领域的的目标：①①市场；②技术改进进和发展；③提高生产力；④物资和金金融资源；⑤利润；⑥人力资源；；⑦职工积极极性发挥；⑧社会责任。战略目标战略目标举举例：通用电气公司：：在公司进进入的每一一项业务上上，占有第第一或第二二的市场份份额，成为为全球最具具竞争力的的公司。在在９8年之前，达达到存货周周转率１００倍、营业业利润率１１8％的目标。。3M公司：每股股收益平均均年增长率率10%或10%以上，股东东权益回报报率20%─25%，营运资金金回报率27%或27%以上，至少少有30%的销售额来来自于最近近四年推出出的产品。。波音公司：尽我们所所能来获得得高利润，，保持股东东的年平均均收益率为为20%。3战略选择具体战略举举例：公司层战略略选择：增增长（发展展）战略、、维持（稳稳定、防守守）战略、、紧缩（撤撤退）战略略、组合型型战略。事业部/业务战略选选择。成本本领先战略略、差异化化战略（或或称别具一一格战略））、集中化化战略。职能战略选选择。一般般可分为营营销战略，，人力资源源战略，财财务战略，，生产战略略，研究与与开发战略略等。4战略制定的的焦点和中中心在于制制定策略规规划上——为实现战略略目标应该该采取什么么行动。战战略分析为为战略制定定提供了坚坚实的基础础，以此来来选择和制制定符合企企业发展的的战略。我们从公司层战略略、事业部战战略、职能能战略三个个层面分别别举例如右右：企业战略选选择陷阱：A、盲目跟随随他人；B、过度分散散投资领域域；C、排斥紧缩缩型战略；；D、战略规划划与执行的的非系统性性。战略实施是一个个自上而下下的动态管管理过程。战略目标在公司司高层达成成一致后，，再向中下下层传达，，并在各项项工作中得得以分解、、落实。如何确保将战略略转化为实实践，其主主要内容是是组织调整、、调动资源源和管理变变革。企业调整战战略时，需需要改变企企业日常惯惯例，转变变文化特征征，克服政政治阻力。。调整战略时，需需要改变企企业日常惯惯例，转变变文化特征征，克服政政治阻力。。②调动资源③管理变革①组织调整战略的变化化要求企业业组织进行行相应调整整，以创建建支持企业业成功运营营的组织结结构。战略管理是是一个循环环过程，而而不是一次次性的工作作。要不断断监控和评评价战略的的实施过程程，修正原原来的分析析、选择与与实施工作作，这是一一个循环往往复的过程程。【战略执行的的陷阱】据《财富》杂志一篇文文章分析，，好的企业业战略有70%没有获得成成功，失败败的主要原原因是“公司战略执执行不到位位”。战略执执行的陷阱阱有：中高层领导注注重战略执执行的短期期回报，希希望立即看看到新战略略执行的效效果，企业业的薪酬制制度也是按按年度业绩绩指标来考考核的，而而战略执行行成功与否否是要在多多年以后才才能衡量出出来的，需需要时间。。回到老路上去。