战略执行聚焦战略的管理体系

战略执行:聚焦战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略

第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面

第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线

第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素2、太多数公司的失败—估计70％以上—真正的问题不是战略不好，而是执行的不好3、少于10％的有效战略被成功的执行二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难 ①快速变化的形势和环境 ②组织扁平化，高度分权的管理 ③人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源2、战略执行的障碍只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐

①财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果

②只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。1、为为什么么要重重视核核心价价值观观：核核心价价值观观是是企业业文化化的灵灵魂，，而文文化和和氛围围是是战略略的起起点和和驱动动力2、、把核核心价价值观观贯穿穿在整整个战战略思思考和和战战略执执行的的全部部过程程和行行动中中四、战战略执执行的的几点点思考考3、聚聚焦战战略管管理体体系把把所有有的资资源整整合和和聚焦焦于战战略，，取得得整体体大于于部分分相加加之和和的效效果，，取得得整体体最优优化的的效果果，取取得突突破性性的业业绩4、把把所有有的资资源聚聚焦于于战略略，要要求我我们必必须有有一个个正确确的战战略，，所以以要根根据形形势和和环境境的变变化和和战略略执行行情况况不断断修正正和调调整、、改变变战略略，使使我们们在正正确的的轨道道上5、聚聚焦战战略管管理体体系不不是一一个自自上而而下下的命命令和和指挥挥，而而是一一个自自上而而下下的沟沟通，，要用用战略略地图图和考考核指指标标体系系沟通通战略略6、以以战略略地图图为基基础建建立考考核指指标体体系系，考考核战战略的的执行行情况况7、考考核指指标体体系来来自战战略，，真实实反映映公公司司的战战略，，是理理解和和执行行战略略，推推动变变革的的核心心和关关键8、人人重要要还是是结果果重要要9、过过程重重要还还是结结果重重要第二部部分：：聚焦焦战略略管理理体系系的四四个方方面一、把把战略略翻译译成战战略地地图——理解解和沟沟通战战略二、把把战略略翻译译为成成考核核指标标体系系—进进一步步理解解和和沟通通战略略三、战战略地地图和和考核核指标标体系系的四四个方方面一、把把战略略翻译译为战战略地地图——理解解和沟沟通战战略1、我我们需需要一一个描描述战战略和和管理理战略略的框框架如果我我们不不能描描述战战略，，我们们就不不能理理解战战略如果我我们不不能理理解战战略，，我们们就不不能执执行战战略聚焦战战略管管理体体系需需要我我们必必须首首先建建立一一个描描述和和管理理战略略的框框架2、把把战略略翻译译成战战略地地图定义战战略的的因果果关系系战略财务方方面客户方方面内部流流程方方面学习和和成长长方面面如果我我们成成功，，我们们应呈呈现给给股东东什么么？为实现现战略略，我我们应应呈现现给客客户什什么？？为满足足客户户需要要，我我们必必须在在那些些流程程上表表现卓卓越？？为实现现战略略，公公司必必须如如何学学习和和改进进？定义战战略的的因果果关系系股东满满意客户满满意企业能能力员工满满意需要驱动力力公司价价值最最大化化提供超超过客客户期期望值值的产产品和和服务务操作流流程的的优先先次序序及重重点战略能能力和和企业业文化化战略略财务股东价价值最最大化化：利利润、、增长长、风风险的的平衡衡客户目标市市场目目标标客户户提提供给给目标标客户户的价价值法法则流程流程高高效优优先先次序序得当当创创造价价值的的重点点环节节突出出创创造客客户和和股东东满意意度学习与与成长长战略能能力：：人力力资源源管理理企业文文化：：我们们需要要的文文化和和氛围围把战略略翻译译成战战略地地图3、战战略地地图——理解解和沟沟通战战略①管理理的最最终目目的：：股东东价值值最大大化②战略地图图描述无形形资产转化化为有形的的客户结结果和财务务结果的过过程③战略地地图把战战略描述述为一系系列的因因果关系系，这这些因因果关系系清楚明明白④战略地地图定义义了驱动动力—战战略能力力、企业业文化、、企业的的执行力力—这些些驱动力力使一个个公司区区别于它它的竞争争者，并并创造客客户价值值和股东东价值⑤战略思思考和战战略制定定是一门门艺术，，而战略略的描述述应该是是一门科科学二、把战战略翻译译为考核核指标体体系——进一步步理解和和沟通战战略1、把战战略翻译译成考核核指标体体系财务方面面客户方面面流程方面面学习与成成长考核目的考核指标目标具体措施战略略2、考核核指标体体系—进进一步理理解和沟沟通战略略①克服仅仅用财务务指标考考核带来来的局限限性：财财务指标标考核的的是结果果，是滞滞后指标标，只反反映结果果，过去去行为的的结果，，引起为为了短期期业绩而而牺牲长长期价值值创造的的短期行行为，财财务指标标不能考考核未来来业绩的的驱动力力②增加了了对未来来财务业业绩驱动动力的考考核：公公司可以以考核每每个业务务部门如如何为现现在及将将来的客客户和股股东创造造价值③所有的的考核指指标和目目标，财财务及非非财务的的，都来来源于公公司的战战略④公司选选择的考考核指标标告诉员员工什么么重要，，考核指指标之间间清楚的的因果关关系，让让员工清清楚的理理解战略略1、战略略地图——财务方方面①股东价价值最大大化是每每一种战战略都追追求达到到的结结果果②收入增增长战略略建立长期期独特优优势：开开发新的的收入来来源；在在新市场场、新产产品、新新客户获获得收入入来源增加客户户价值：：加深和和现有客客户的关关系，实实现重复复购买、、推荐和和口碑三、战略略地图和和考核指指标体系系的四个个方面③利润率率战略降低成本本：减少少产品和和服务的的直接成成本和间间接成本本，与其其他部门门共享资资源提高售价价：通过过提供差差异化的的优质产产品提高高售价提高资产产使用率率④为增加加股东价价值，公公司要在在增长、、利润和和风险三三者的矛矛盾中寻寻求平衡衡，财务务和战略略产生了了密切的的联系战略地地图：：财务务方面面公司价价值最最大化化增长战战略利润战战略建立长长期独特优优势增加客客户价值提高售售价降低成成本提高资资产使用率率商业模式：缩缩短现金到现现金周期购买土地开工付款售房收到房款进住应收款天数现金到现金周周期应付款天数开盘商业模式：缩缩短现金到现现金周期缩短现金到现现金的商业模模式是基于我我们对房地产产行业的理解解缩短现金到现现金的商业模模式是基于我我们对公司的的理解和公司司的发展阶段段缩短现金到现现金的商业模模式要求公司司有极高的操操作水平商业模式：缩缩短现金到现现金周期合理的付款计计划推迟付款款时间，需要要与各合作方方有良好的合合作关系及信信誉尽快开工可以以尽快开始销销售，需要很很强的规划、、设计、前期期手续、工程程能力，需要要对操作流程程进行创新和和优化尽快收到房款款，需要准确确的理解市场场，准确的市市场定位和强强大的销售网网络和销售能能力，需要政政府相关部门门和金融机构构的配合和支支持2、战略地图图：客户方面面①战略地图的的客户方面要要求公司明晰晰它对客户的的理解②公司必须明明确公司的目目标市场在哪哪儿？目标客客户是谁？给给目标客户提提供什么样的的价值法则③价值法则描描述公司提供供给客户的独独特的产品/服务特性、、关系和形象象的综合④提供给客户户的价值法则则的各个方面面不是同等重重要的，公司司必须明确在在哪一方面必必须做的最好好⑤价值法则提提供了明确的的目标，公司司的关键操作作流程和能力力建设都要集集中于这个目目标⑥任何战略的的核心都是传传达给目标市市场的目标客客户的价值法法则客户价值法则则价值产品/服务特特性形象关系＝++品牌功能质量价格时间可选择性一般模型服务关系3、战略地图图：操作流程程①客户价值法法则；把客户户价值法则转转化为反映公公司价值的增增长和利润；；是战略的基基础②客户价值法法则和财务结结果是公司期期望取得的结结果，如何取取得期望的结结果，需要公公司的操作流流程高效，优优先次序得当当，创造价值值得重点环节节突出③成功的战略略是确保把公公司的操作和和公司的客户户价值法则整整合在一起④公司流程的的优先次序设设计源于对行行业的深刻理理解和对公司司战略的深刻刻理解⑤公司司流程程重点点的确确定操作流流程的的每一一个环环节创创造价价值大大小不不同操作流流程上上每个个环节节创造造价值值的能能力，，随着着时间间及环环境的的变化化而变变化公司应应该明明确哪哪些流流程是是取得得客户户目标标和财财务目目标的的关键键流程程在确定定了财财务方方面和和客户户方面面的考考核指指标和和目标标后，，再确确定操操作流流程方方面的的考核核指标标和目目标，，这种种顺序序使公公司可可以把把内部部流程程聚焦焦在可可以达达成财财务目目标和和客户户目标标的关关键流流程上上4、战战略地地图：：学习习和成成长方方面①队伍伍的学学习和和成长长能力力是战战略执执行和和公司司发展展的最最终驱驱动力力②学习习和成成长可可以分分为二二个方方面：：战略能能力：：人力力资源源管理理，招招聘、、培养养实现现战略略需要要的人人和能能力，，选拔拔培养养实现现战略略所需需要的的各层层级领领导人人企业文文化：：执行行战略略需要要的文文化和和氛围围③学习习和成成长是是所有有战略略的基基础④学习习和成成长战战略定定义无无形资资产，，这些些无形形资产产使公公司的的操作作和客客户关关系能能不断断提高高水平平⑤学习习和成成长战战略是是任何何长期期的、、可持持续变变化的的真正正起点点⑥员工工满意意非常常非常常重要要，满满意的的员工工是高高的操操作水水平，，高的的客户户满意意度，，高的的公司司价值值的基基础和和驱动动力第三部部分：：聚焦焦战略略管理理体系系的五五条主主线一、战战略由由相互互补充充的战战略主主线组组成二、战战略主主线把把战略略分为为五种种类型型三、用用战略略主线线进行行管理理一、战战略由由相互互补充充的战战略主主线组组成财务客户流程学习和和成长长长期增增长的的战略略措施施创造良良好的的发展展环境境强大的的支持持保障障措施施操作卓卓越提提高利利润率率水平平增加客客户价价值锻锻造公公司品品牌1、长长期增增长的的战略略措施施①探索索新领领域，，踏进进新行行业；；进入入新区区域域；；发展展新项项目、、新产产品、、新服服务；；战战略联联盟，，合作作发展展，合合资企企业②需要要的人人力资资源和和财务务资源源③对应应收入入增长长战略略，对对应战战略预预算④什么么样的的考核核指标标体系系二、战战略主主线把把战略略分为为五种种类型型2、操操作卓卓越提提高利利润率率水平平（以以开发发为例例）①提高高售价价：通通过规规划、、设计计、环环境、、材材料等等环节节设计计出符符合客客户需需求的的产品品类型型和差差异化化产品品；通通过售售后服服务、、物业业管理理、口口碑和和品牌牌增加加附加加值；；通过过文化化、品品味、、好的的邻居居等增增加附附加值值。准准确的的理解解产品品，准准确的的价格格定位位和价价格体体系②降降低低成成本本：：规规划划方方案案提提高高容容积积率率；；限限额额设设计计控控制制成成本本；；招招标标；；工工程程管管理理减减少少变变更更；；集集体体采采购购；；创创新新推推广广模模式式降降低低销销售售费费用用；；全全员员预预算算管管理理降降低低管管理理费费用用；；合合理理的的融融资资方方式式和和减减少少资资金金占占用用降降低低利利息息③提高售价和和降低成本的的一些措施是是互相矛盾的的，需要认真真的权衡和把把握④提高资产利利用率：通过过缩短现金到到现金的周期期减少资金投投入；通过新新的融资方式式和新的资本本运作方式减减少资本投入入⑤什么样的考考核指标体系系3、增加客户户价值 锻造造公司品牌①加深和现有有客户及潜在在客户的关系系，实现重复复购买、推荐荐和口碑传播播②开发公司各各部门、置业业公司、物业业公司各自的的客户关系管管理和客户服服务，阳光会会，集团客户户资源的整合合和共享③增加客户价价值的过程，，就是品牌的的创造、推广广、发展的过过程，是重要要和困难的课课题④什什么么样样的的考考核核指指标标体体系系4、强大的支支持保障措施施①财务部、审审计部、资金金部、资产管管理部、运营营部等职能部部门为提高项项目操作水平平和长期增长长的措施提供供支持、保障障、监督等服服务，推动全全面预算管理理②运营、财务务等职能部门门通过汇报、、交流、集体体采购等方式式推动团队学学习、最好的的实践共享、、资源共享、、规模经济的的好处共享③人力资源部部为各部门提提供人力资源源支持和服务务④资产管理部部通过股权管管理、上市等等方式为经营营和发展提供供机会和空间间⑤什么样的考考核指标体系系5、创造良好好的发展环境境①政府关系、、银行关系、、投资者关系系、媒体关系、与与合作者关系系②什么样的考考核指标体系系三、用战略主主线进行管理理1、每一个战战略主线为战战略实现提供供一个方面的的支持，每每一个战略主主线都有自己己的一套因果果关系，有自自己的考核指指标体系2、根据公司司的战略确定定战略主线，，分为几条、、如何确定应应根据公司战战略和实际情情况决定3、重点主线线可以让公司司较好的处理理一些相互冲冲突的优先次次序。如：长长期利益与短短期利益、增增长与利润4、重点战略略主线一般反反映领导层认认为如果想取取得战略结果果，内部必须须做好的事，，所以战略主主线要落实到到操作上5、把战略分分为相互补充充的战略主线线一目了然，，领导人在管管理战略执行行时，用主线线来分配工作作和责任第四部分：聚聚焦战略管理理体系的六个个关键一、制定明晰晰的战略二、把战略翻翻译成考核指指标体系三、把公司的的所有部分整整合于战略创创造合力四、使战略成成为每一个人人每一天的工工作五、使战略成成为一个持续续的过程六、领导团队队推动和主导导变革一、制定明晰晰的战略———战略思思考的阶段性性成果1、明晰的战战略是聚焦战战略管理体系系聚焦的目标标，没有明晰晰的战略，聚聚焦战略管理理体系就像水水中月、镜中中花2、战略思考考是一个持续续的综合的思思考过程，制制定明晰的战战略是战略思思考的阶段性性成果，应不不断的根据战战略执行情况况和环境的变变化检查战略略、修正和调调整战略3、战略的调调整和变化，，使聚焦战略略管理体系聚聚焦的是一个个移动的靶子子，需要公司司不断变革以以聚焦在不断断调整变化的的战略上二、把战略翻翻译为考核指指标体系———聚焦战战略管理体系系的基础1、把战略翻翻译成考核指指标体系财务方面客户方面流程方面学习与成长长考核目的考核指标目标具体措施战略略2、考核指指标体系——聚焦战略略管理体系系的基础①所有考考核指标标体系中中的考核核指标及及为该指指标制定定的目标标，财务务和非财财务的，，都来源源于公司司的战略略，所以以考核指指标体系系真实的的反映公公司的战战略②公司选选择的考考核指标标告诉员员工什么么重要，，考核指指标之间间清楚的的因果关关系，让让员工清清楚的理理解战略略③想得到到什么就就考核什什么，考考核什么么就得到到什么，，奖励什什么就得得到什么么；人们们不会干干公司想想让他干干的事，，而是干干公司考考核的事事，干公公司奖励励的事；；所以考考核指标标体系给给了我们们行动的的指南3、集团团2003年考考核指标标体系三、把公公司的所所有部分分整合于于战略创创造合力力1、根据据战略重重组公司司组织结结构①公司制制定了战战略，对对战略有有了深刻刻的理解解后，应应调整、、重新设设计公司司的组织织结构，，包括公公司的设设立、合合并、分分拆，包包括职能能部门、、业务部部门的撤撤销、设设立，重重新确定定集团公公司的定定位，各各公司的的定位，，各业务务部门和和职能部部门的定定位②集团的的组织结结构应该该尽量扁扁平，尽尽量减少少层级，，以杜绝绝官僚主主义和发发挥团队队力量2、集团团公司创创造合力力①集团通通过整合合所有的的因素，，如各公公司、各各职能部部门、人人力、财财务资源源、项目目、经验验、关系系等创造造合力集团本身身创造价价值：新新区域探探索、新新项目决决策、资资金筹措措、上市市推动等等集团给各各公司及及部门增增加价值值：项目目及资源源配置、、资源共共享、最最好的实实践共享享、规模模经济的的好处共共享、发发现问题题、组织织集团力力量解决决问题集团通通过推推动把把行动动纲领领化为为行动动，推推动聚聚焦战战略的的管理理体系系落实实，统统一思思想、、统一一行动动创造造合力力②集团公司司的考核指指标体系根据集团的的战略和战战略地图，，确定集团团的考核指指标体系集团的考核核指标体系系应该明确确表达集团团公司的定定位集团根据集集团战略给给集团本部部及各个公公司提出明明确要求，，体现在集集团给集团团本部及各各个公司下下达的考核核指标体系系集团合力的的部分来源源财务客户流程学习与成长长资本配置最最优化项项目地域域配置和产产品类型最最优化增长长和风险的的平衡促进客户关关系资资源整合和和共享创创造客户聚聚焦共享流程最最优化共共享规模模经济的好好处共享核心价价值观共共享最好好的实践人人力资源源最优化3、各公司司的战略要要支持集团团战略①根据集团团战略制定定各公司的的战略②根据公司司战略调整整组织结构构③根据集团团的考核指指标体系和和下达给各各公司的考考核指标体体系确定各各公司的考考核指标体体系4、职能部部门支持集集团战略创创造合力①职能部门门（提供共共享服务的的部门）指指的是客户户主要是内内部客户的的部门②根据集团团公司的定定位及角色色，建立职职能部门③职能部门门的建立是是由于这些些部门可以以创造经济济规模，专专业化和差差异化④职能部门门必须明确确如何对集集团战略做做贡献，明明确如何增增加价值，，并对它们们想要服务务的部门的的战略和需需要反应敏敏感⑤职能部门门有两种选选择，要么么提供内部部服务的价价格比外面面公司的价价格低；要要么提供一一个差异化化的价值法法则，比外外部公司好好的多的价价值法则5、整合外外部合作伙伙伴创造合合力①整合外部部合作伙伴伴，如规划划设计公司司、广告公公司、施工工公司、咨咨询公司等等等，把外外部合作伙伙伴整合在在公司战略略上②应明确外外部合作伙伙伴如何创创造新价值值，而不仅仅仅是降低低费用，给给外部合作作伙伴制定定考核指标标体系，用用考核指标标体系从几几个方面同同时考核四、使战略略成为每一一个人每一一天的工作作1、让每一一个员工都都了解和理理解战略2、根据公公司战略制制定团队目目标和个人人目标3、根据考考核指标体体系建立薪薪酬体系1、让每一一个员工都都了解和理理解战略①战略地图图和考核指指标体系是是一个沟通通体系，它它们不是自自上而下的的管理和命命令，而是是一个自上上而下的沟沟通②让每一个个员工对战战略都有深深刻的理解解，理解公公司的战略略，知道自自己在战略略中的位置置，知道自自己应该干干什么，以以自己的、、创新的方方式把自己己该干的事事干好③沟通很重重要，但沟沟通什么更更重要，沟沟通的目的的应该是员员工对战略略的共同的的理解，利利用所有的的渠道和机机会沟通战战略④领导人必必须非常非非常明确的的定义考核核指标，让让每一个人人准确理解解考核指标标，才能让让他们的决决定和行动动以预想的的方式影响响战略2、根据公公司战略制制定团队目目标和个人人目标①为了让战战略对员工工有完整的的意义，团团队的目标标必须和公公司的战略略相一致，，个人的目目标必须与与团队的目目标相结合合②团队目标标和个人目目标应该是是跨部门、、跨职能、、长期的和和战略的3、根据考考核指标体体系建立薪薪酬体系①考核指标标体系反映映的公司的的战略，要要想把战略略和员工的的日常行动动联系起来来，公司必必须把薪酬酬体系和考考核指标体体系相联系系②考核指标标体系可以以和薪酬体体系不完全全一致，考考核指标体体系必须完完整的体现现公司的战战略，考核核指标体系系是聚焦战战略管理体体系的基础础，是关键键的管理工工具，它管管理战略和和战略执行行的过程，，薪酬体系系可以和考考核指标的的全部或部部分考核指指标相联系系③与战略相相联系的薪薪酬体系向向员工传达达了应该干干什么，什什么重要，，向员工传传达我们究究竟想要什什么④员工满意意非常非常常重要，但但我们只是是要让对战战略有贡献献的员工满满意，不是是所有的员员工都是同同样重要的的：谁最重重要？谁应应该得到更更多的报酬酬？谁应该该得到更多多的培训和和学习机会会？谁应该该得到发展展？五、使战略略成为一个个持续的过过程1、聚焦战战略的公司司把经营管管理和战略略管理整合合在一起战略考核指标体体系经营预算和和战略预算人力资源持续改进战略学习全面预算管管理把战略翻译译为考核指指标体系高目标联系战略和和预算联系战略和和人力资源源资源配置更新战略战略措施检查战略执执行解决问题共享经验调整目标和和预算2、聚焦战战略公司的的关键是把把战略和全全面预算管管理相联系系战略（3－5年年）1、翻译为为考核指标标体系2、设定高高目标3、确定战战略措施和和所需资源源4、分配财财务和人才才资源全面预算管管理（经营预算算和战略预预算）（1年）梯级向下的的过程3、聚焦战战略公司把把战略和人人力资源管管理相联系系战略（3－5年年）1、翻译为为考核指标标体系2、设定高高目标3、确定战战略措施和和所需人力力资源4、分配人人力资源人力资源管管理（招聘、培培养、储备备、选拔人人才）梯级向下的的过程4、经营预预算和战略略预算①年度预算算分为经营营预算和战战略预算年度预算经营预算战略预算经营预算②经营预算算和战略预预算对现现有有经经营营的的持持续续改改进进，，销销售售和和服服务务的的收收入入预预测测直接接成成本本和和期期间间费费用用，，资资金金筹筹措措资金金和和人人力力资资源源分分配配战略略预预算算批准准一一些些措措施施，，这这些些措措施施可可以以弥弥补补所所期期望望的的高高目目标标与与持持续续改改进进的的正正常常业业务务所所取取得得的的正正常常业业绩绩之之间间的的差差距距，，明明确确需需要要什什么么样样的的新新操操作作；；创创造造什什么么样样的的新新能能力力，，开开发发什什么么样样的的新新产产品品和和新新服服务务；；服服务务什什么么样样的的新新市市场场、、新新客客户户、、新新应应用用和和新新领领域域；；建建立立什什么么样样的的新新联联盟盟或或新新的的合合资资企企业业战略略预预算算为为这这些些战战略略措措施施分分配配人人力力和和资资金金资资源源战略略预预算算使使得得高高目目标标的的达达成成变变得得更更有有可可能能性性今天天明天天差距距战略略目目标标1、、持持续续改改进进（（利利润润率率战战略略））①提提高高管管理理水水平平②提高操作水水平③资源人人力资源经营预算财财务资源2、战略措施施（收入增长长战略）①找出差距②弥补差距的的措施③措施的落实实人人力资源战略预算财财务务资源5、推推动全全新的的全面面预算算管理理①经营营预算算和战战略预预算来来源于于战略略，所所以全全面预预算管管理执执行战战略，，并通通过全全面预预算管管理检检查和和反馈馈战略略执行行情况况，对对战略略进行行检查查和调调整②全面面预算算管理理不一一定需需要准准确的的经营营预算算和战战略预预算，，因为为销售售预测测很难难准确确，高高目标标不断断地比比原来来更高高，使使全面面预算算管理理成了了完全全的动动态过过程，，不断断的根根据公公司的的情况况调整整经营营预算算和战战略预预算，，对公公司的的预算算管理理，项项目操操作的的预算算管理理变成成了参参与、、推动动、预预算、、调整整等一一系列列完全全的动动态过过程。。6、重重视人人力资资源管管理①人和和人的的能力力和技技能是是无形形资产产最重重要的的组成成部分分，是是任何何战略略的起起点和和源动动力，，必须须予以以高度度重视视②随着着公司司的快快速发发展和和宏伟伟战略略目标标的制制定，，人才才和各各层级级的领领导人人成为为我们们发展展的瓶瓶颈，，招聘聘实现现战略略所需需要的的人力力，培培养、、选拔拔和储储备实实现战战略所所需要要的领领导人人紧急急和重重要③把战战略和和人力力资源源管理理相联联系，，把人人力资资源管管理融融入聚聚焦战战略的的管理理体系系，让让人力力资源源管理理成为为聚焦焦战略略管理理体系系的一一部分分7、通通过管管理会会议检检查战战略执执行情情况，，调整整和改改变战战略①通过过管理理会议议把所所有人人持续续的战战略思思考化化为对对战略略的调调整，，使战战略成成为一一个持持续的的过程程②通过管理会会议检查战略略执行情况，，检查公司考考核指标的完完成情况，找找到问题予以以解决，总结结经验予以推推广，促进资资源共享和最最好的实践共共享③因为考核指指标体系来源源于战略，真真实的反映战战略，所以，，会议聚焦在在考核指标体体系上，也就就是聚焦在战战略上④会议聚焦焦在团队合合作和团队队学习上，，聚焦在团团队解决问问题上，聚聚焦在新的的战略措施施上⑤不断分析析和检查战战略的因果果关系是否否正确，是是否需要调调整考核指指标，分析析外部环境境的变化带带来的风险险和机会，，内部的创创新和尝试试带来的新新的方式，，果断地调调整和改变变战略⑥管理会议议的类别、、频率、参参会人员、、讨论议题题、会议效效率应该不不断改善和和提高六、领导团团队推动和和主导变革革1、变革的的紧迫性①环境在不不断发生变变化，公司司必须变化化以 适应应新的环境境②公司想要要达到高目目标，公司司必须变革革③聚焦战略略的公司必必须不断变变革以聚焦焦在 不断断调整变化化的战略上上④主动变革革是我们的的信念之一一2、主动变变革创造奇奇迹①我们必须须主动变革革，不要等等到不行了了才做②梦想、勇勇气、远大大的志向要要求和激发发我们不断断主动变革革③不断提出出高目标激激励和驱动动变革，高高目标是不不舒服的，，是几乎不不可理喻的的，但它却却是激动人人心的，它它让我们高高度聚焦，，让我们在在追求高目目标的过程程中也收获获不断进步步和成长④聚焦战略略的管理体体系让我们们找到高目目标和常规规目标之间间的差距，，找到弥补补差距的措措施，为这这些措施分分配人力和和财务资源源，找到为为实现高目目标今天应应该做的事事，分清事事情的轻重重缓急，使使高目标的的达成成为为可能3、调整考考核指标体体系和薪酬酬体系引导导变革①调整公司司的考核指指标体系和和薪酬体系系以适应变变革进程是是变革成功功的关键，，想得到什什么就奖励励什么②把战略翻翻译成考核核指标，仅仅用语言来来沟通变革革措施是不不够的，对对同样的话话不同的人人有不同的的理解，只只有当语言言翻译成考考核指标，，每一个人人才能准确确的理解战战略的意思思③战略中的的增长部分分需要明确确的措施，，配置足够够的人力和和财务资源源，有明确确的考核指指标4、领导人人是战略执执行成功的的关键①战略执行行的关键是是公司各个个层级的领领导人主动动推动和主主导为实现现战略而进进行的变革革②各个层级级的领导人人要坚定不不移的让核核心价值观观贯彻在战战略思考和和战略执行行的过程中中，让全体体员工了解解和理解公公司的战略略，激发起起员工的激激情和创造造精神，靠靠员工发现现创新的方方式来实现现公司战略略③领导人必必须知道聚聚焦战略的的管理体系系是沟通体体系、理解解体系、考考核体系，，是一个互互动系统，，一个激发发提出问题题、激发讨讨论、激发发争论、激激发对话的的系统④聚焦战略略的管理体体系要求领领导风格应应该是强调调核心价值值观、强调调战略、强强调沟通、、强调体系系、强调员员工创新9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。20:42:0620:42:0620:421/1/20238:42:06PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2320:42:0620:42Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。20:42:0620:42:0620:42Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2320:42:0620:42:06January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20238:42:06下午午20:42:061月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月238:42下下午1月