通信行业绩效管理与绩效考核

以KPI为基石的绩效管理主讲：吴艳仙导言

任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。绩效文化绩效改进体系绩效考核体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系以绩效为核心的价值评价系统一、绩效管理与绩效考核人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量—标准的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程如何才能让员工尽力工作

同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励目标结果绩效考核策略（方法）计划执行面谈改善培训（导向）过程控制绩效管理集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈个人绩效循环绩效管理基本框架个人考核指标确定绩效辅导过程实施行动计划之要素根据各单位的实际情况，将计划目标层层分解，落实到个人每个员工都有确实的指标、行动计划去完成各单位负责人负责对属下员工制定指标计划之监控如有发现员工指标远低於计划目标，负责人必须针对问题，了解情况并及时解决问题(如每日跟进式辅导)定时对工作进展、计划实施情况进行检讨，讨论实施中普遍存在之问题针对问题，提出可能解决问题的方法，及修订计划总结计划实施过程中之经验

将计划落实到个人

随时监控

检讨进展情况、修订计划

反馈总结经验一个将计划目标落实到个人，而且随时监控检讨的实施过程是实现计划目标必不可缺的因素。检讨记录计划决策分析KPI

指标绩效管理与活动管理工具的引入改善KPI指标的目标设定任务分解并制定各步骤的实施时间表

改善KPI指标目标设定表工作计划表时间分配表

实施过程记录

工作周志时间分配记录表

实施后果及其分析

目杯达成差距表统计分析表活动检查表

活动管理工具的引入检讨记录计划决策分析KPI

指标活动管理KPI指标分析、决策过程任务完成任务未完成绩效管管理与与绩效效考核核的区区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管管理定定义通过绩绩效标标准设设定、、在职职辅导导、绩绩效评评估、、绩效效面谈谈等，，改善善员工工的工工作表表现，，以达达到企企业的的经营营目标标，同同时亦亦有助助于提提高员员工的的满意意程度度，及及指引引员工工未来来的发发展。。绩效管管理的的意义义绩效管管理的的目的的在于于培育育与激激励，，其不不仅在在于考考核部部属，，而是是透过过一种种系统统的方方式以以取得得、记记录与与分析析员工工在过过去一一段时时间中中工作作上的的表现现，以以及工工作进进度状状况，，藉由由评估估与回回馈来来提升升部属属工作作表现现，并并进而而发掘掘部属属未来来发展展的潜潜力，，以协协助部部属未未来发发展的的潜力力，以以协助助部属属开拓拓更宽宽广的的生涯涯发展展空间间，也也期望望经此此方式式，把把企业业经营营的更更好。。绩效评评估定定义用系统的的原理理、方方法，，测量量、评评定员员工在在职务务上的的工作作行为为和工工作表表现，，其结结果主主要用用于工工作反反馈、、报酬酬管理理、职职务调调整和和工作作改进进。绩效的的定义义所谓““绩效效”是是指在在过去去一段段时间间中的的表现现，也也是一一种工工作的的成果果及对对企业业的贡贡献。。一个个人绩绩效的的好坏坏，正正显示示其在在该职职务上上对企企业的的价值值高低低。员工绩绩效——员工的的绩效效部门绩绩效——经理人人员的的绩效效公司绩绩效——决策层层的绩绩效绩效管管理的的功能能1、论功功行赏赏—奖惩与与高薪薪依据据2、绩效效改善善—工作成成果检检讨与与辅导导改善善3、意见见沟通通—提供互互相沟沟通、、回馈馈与建建议的的机机会4、前程程规划划—员工潜潜能与与发展展评估估5、人力力发展展—派职升升迁与与培训训需求求6、激励励士气气—创造提提升士士气的的机会会绩效管管理与与PDCA管理循循环PLAN：目标标计划划与方方法计计划DO：教育育训练练与作作业实实施CHECK：过程程检核核与结结果检检核ACTION：改善善与行行为绩效管管理与与传统统考核核之比比较比较项项目传统考考核绩效管管理目的奖奖惩绩绩效效改善善重点过过去表表现将将来表表现考量点点整整体结结果细细节节过程程结果选选拔干干才培培育干干才对象以以人为为主以以事为为主主管角角色审判长长教练行为差差异控控制监监督咨咨询协协助执行方方式回回忆与与记录录立立即回回馈部属反反应被被动抵抵制主主动合合作高层管管理者者在绩绩效管管理的的主要要责任任：明确使使命追追求；；确定企企业战战略规规划；；组织开开发和和设计计战略略成功功关键键要素素和财财务评评价标标准；；组织制制定企企业年年度经经营管管理策策略目目标，，提供供资源源和政政策支支持；；组织制制定企企业一一级的的KPI体系；；定期重重点关关注企企业一一级KPI变动状状况，，发现现问题题及时时组织织评估估；定期召召开经经营检检讨会会，对对阶段段性经经营管管理状状况进进行检检讨，，制定定对策策；指标分分解到到部门门，审审核部部门二二级KPI，并确确定绩绩效考考核指指标的的权重重；部门签签订业业绩合合同和和目标标责任任书；；组织开开展中中高层层管理理人员员的中中期述述职。。制定年年度经经营方方针、、目标标制定企企业年年度计计划主持企企业年年度计计划会会议主持经经营检检讨会会，确确定改改进计计划与与部署署改进进行动动明确使使命追追求设定战战略目目标指导战战略规规划的的制定定审批战战略规规划督导战战略规规划的的落实实经营个个年目目标与与计划划绩效监监控考核结结果用用于分分配和和激励励绩效考考核依靠绩绩效报报告，，关注注绩效效变动动状况况，动动态协协调工工作关关系及时提提供关关键资资源和和重点点支持持主持经经营检检讨会会和中中期述述职会会，评评估与与考核核中高高层的的业绩绩、明明确结结果比比例关关系审批考考核制制度与下属属企业业或部部门签签订业业绩合合同明确考考核结结果与与浮动动工资资挂钩钩系数数明确考考核结结果与与晋升升级数数的关关系明确考考核结结果与与奖金金、福福利分分配等等的关关系明确考考核结结果与与干部部调配配的关关系战略规规划高层管管理者者在绩绩效管管理中中的责责任中层管管理者者在绩绩效管管理中中的责责任依据企企业发发布的的战略略规划划及一一级KPI体系，明明确本部部门年度度及季度度的策略略目标和和经营管管理重点点；设计部门门二级KPI，从部门门职责响响应企业业战略和和一级KPI体系；根据审核核通过二二级KPI与企业签签订业绩绩合同和和目标责责任书；；中层管理者在在绩效管理中中的责任部门绩效执行行计划的设计计和职位KPI的设计；参加企业中层层中期述职；；组织部门绩效效考核；与下属沟通确确定绩效改进进目标与计划划。不同职能部门门在绩效管理理中的责任定定位战略规划经营管理目标标与计划考核结果用于于分配和激励绩效监控绩效考核人力资源部门门分管企业战略发展展部门分管企业管理及财财务部门分管管二、关键业绩绩指标（KPI）管理体系建立以关键业绩指指标为基石之绩效管理系系统1、KPI定义及作用KPI的定义企业关键业绩指标标（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通过对组织织内部某一流流程的输入端端、输出端的的关键参数进进行设置、取取样、计算、、分析，衡量量流程绩效的的一种目标式式量化管理指指标，是把企企业的战略目目标分解为可可动作的目标标的工具，是是企业目标、、绩效管理系系统的基础。。KPI可以使部门主主管明确部门门的主要责任任，并以此为为基础，明确确部门人员的的业绩衡量指指标。建立明明确的切实可可行的KPI体系是做目标标、绩效管理理的关键。关键业绩指标标之作用与流流程关键业绩指标标管理系统之之精神在于建建立有效的管管理机制以不不断有有机地推动企企业迎接新的的挑战。关键业绩指标标之作用1、对岗位职责责的考核2、对预定目标标的考核3、对工作的导导向作用4、关键业绩指指标可以为企企业管理层提提供一个良好好、有力，且且有针对性之之管理工具。。透过定期对对关键业绩指指标之反馈，，管理层能及及时掌握企业业之业绩状况况，并通过分分析、有效地地采取措施、、解决存在之之问题以不断断提高业绩。。5、关键业绩指指标同时也可可以在企业内内部产生良性性竞争之机制制，通过对同同业间关键业业绩指标透明明、客观之评评估，及奖励励激发各同业业之潜能，使使整个团体不不断有机地进进步。关键业绩指标标两个支柱是是相辅相成的的，目标管理理机制中之目目标设定、计计划实施、指指标分析及行行动计划制定定都需要公平平、透明的考考核，激励制制度来做轴心心，使之能不不停地顺利运运转引进以关键业业绩指标为基基石之管控方方法流程通过对目标实实现情况和差差距根源之分分析，设定下下一阶段富有有挑战性且现现实之目标（（KPI）设定目标考核奖励制度度实施行动计划划分析指标制定定行动改善计计划依照计划采取取行动，不断断对行动的实实施进行监控控，必要时修修订计划建立公平、透透明之考核制制度、每月对对各机构业绩绩指标进行评评分、排名根据评分累计计结果，定期期对各部门进进行公平考核核定期对关键业业绩指标结果果进行监控、、分析比较关键业绩绩指标变化趋趋势，分析找找出产生指标标变化之根据据通过对指标变变化分析，对对症下药制定定确定可行、、有效之行动动计划绩效管理的基基础公司战略目标标员工关键绩效指标目标管理

这是一种程序或过程，它使得组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，并由此决定上、下级的责任和分目标工作分析

运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与他人的联系、对任职者的基本要求战略目标体系系制定方法：：树型分析树型分析的分分解原则：逐逐顶向下、逐逐步求精，相相互独立、力力求完整要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标标体系指引我们们的日常工作按时间分解长长期目标按空间分解长长期目标按要素分解长长期目标2002年我们应该达达到什么目标标？2003年我们应该达达到什么目标标？2004年我们应该达达到什么目标标？人力资源部的的目标是什么么？营销总部的目目标是什么？？质管部的目标标是什么？生产部的目标标是什么？我们应该建立立什么样的组组织结构？我们应该建立立什么样的管管理体系？我们应该建立立什么样的控控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整整合执行战略目标体系系的成功原则则：系统、完整、、承接、配合合，在正确的时间间用正确的方方式作正确的事。。制定目标管理理体系公司目标各部门目标经营运作单位位目标（职能部门下下各单位）目标管理体系系的建立应采采取以自上而而下的目标分分解法信息反馈目标修正个人目标绩效管理方针目标展展开董事会总经理经理员工员工员工经理经理执行目标2、KPI体系的建立立方法KPI体系建立方方法一：职职责分分析法职责顾客需求指标库KPI岗位职责分分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘岗位职职责分析表表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标根据人力需求计划，完成招聘任务例出纳岗位职职责分析表表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金采购部职责责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%KPI体系建立方方法二：平平衡记分卡卡法客户实现才才能保证财财务成功财务为了实现战战略目标的的成功，我我们要在财财务上达到到什么样的的标准客户为了实现战战略目标的的成功，我我们要在客客户实现上上达到什么么样的标准准以最终实实现作为核核心目标的的财务指标标内部为了实现战战略目标的的成功，我我们要在内内部管理上上进行什么么样的改善善以最终实实现作为核核心目标的的财务指标标学习与成长长为了实现战战略目标的的成功，我我们要如何何保持改变变和提高的的能力以保保证以上三三个目标体体系的实现现战略目标体体系保证客户实实现能力的的提高保证内部管管理的提高高内部提高才才能保证财财务成功依据平衡记记分卡建立立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。。。。。提高资产总总额、降低低资产负债债率完善适用的的产品体系系对客户的价价值体现按时交付使使用品牌管理品牌知名度度品牌美誉度度市场研究提高项目决决策准确率率质量管理增加工程优优质率销售管理客户落单率率成本管理降低项目总总成本项目过程控控制房地产事业业部财务中心对房地产事事业部对外接项目目内部结算体体系财务中心预、决算体体系房地产事业业部财务中心提高效率及及准确率员工素质的的提高完善的内部部管理体系系企业文化建建设完善的项目目支持财务客户内部学习和提高**公司KPI体系缩短资金使使用周期降低风险增加销售收收入提高利润率率降低资产负负债率成本管理降低项目总总成本项目过程控控制房地产事业业部财务中心内部结算体体系财务中心预、决算体体系房地产事业业部财务中心提高效率及及准确率员工素质的的提高完善的内部部管理体系系企业文化建建设财务客户内部学习和提高财务中心在在公司KPI体系中的位位置缩短资金使使用周期提高利润率率了解整整个业业务之之运作作，建建立业业务价价值创创造树树根据价价值创创造树树，找找出影影响业业务发发展的的各种种驱动动因素素建立价价值创创造树树及相相配之之业务务发展展驱动动因素素结合企企业之之组织织架构构和价价值创创造树树相配配之驱驱动因因素，，初步步定义义各级级相关关之关关键业业绩指指标按组织织架构构而定定的关关键业业绩指指标明确每每一个个关键键业绩绩指标标之定定义与各级级反复复讨论论关键键业绩绩指标标，不不断修修订指指标定定义具体各各级相相关之之关键键业绩绩指标标及其其定义义找出影影响业业务的的驱动动因素素将驱动动因素素按组组织结结构之之层次次进行行安排排明确定定义关关键业业绩指指标反馈根据业业务的的价值值创造造树，，找出出影响响价值值之驱驱动因因素，，然后后与组组织结结构、、工作作说明明书实实际情情况相相结合合，定定义出出一套套合适适的关关键业业绩指指标。。KPI体系建立方方法三：价价值创造树树法选择关键业业绩指标(KPI)的步骤第一步：确定业务的的价值树第二步：找出具有重重大影响的的关键业绩绩指标第三步：给各岗位确确定关键业业绩指标价值体系有重大影响响的财务指指标项目个人关键业业绩指标占最大比例例的指标对经济利润润影响大有很大的改改善潜力波动性较大大与最佳做法法之间的差差距较大行业产品营营销主管商用/家用产品营营销主管产品经理市场营销总总监......总资产贡献献率销售营业利利润总资产周转转率成本费用利利润率净资产收益益率资产负债率率息税前利润润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本周转资产固定资产G集团A公司业务价价值树示例例……财务策略目目标战略目标获得更多的的发展机会会和人才内部运营策策略目标客户策略目目标财务学习与与成长策略略目标收入的增长长与收入结结构的改善善完善产品质质量、促进进更新换代代取得客户对对公司和产产品的认可可人才队伍的的形成与稳稳定及人才才素质的提提高G集团A公司的策略略目标分解解示例员工士气员工技能员工建议过程管理更低返工率率更短的运转周期按时交货顾客满意营业开支应收账款资产汇报率率财务顾客内部运营学习与成长长将绩效指标标组织成一一个因果链链前行后置置学习与成长长策略目标标人才队伍的的形成与稳稳定及人才才素质的提提高内部运营策策略目标完善产品质质量，促进进产品更新新换代客户策略目目标取得客户对对公司和产产品的认可可财务策略目目标收入的增长长与收入结结构的改善善员工流失率率、员工满满意度、新新技术受益益率新产产品品销销售售比比率率、、研研发发销销售售比比率率新客客户户销销售售额额增增长长率率、、省省外外市市场场销销售售比比率率实现现销销售售额额、、利利润润、、投投资资回回报报率率、、成成本本利利润润率率、、净净资资产产保保值值增增值值率率员工工管管理理指指标标内部部业业务务指指标标顾客客指标标财务务指标标G集团团A公司司一一级级KPI示例例先行行滞后后企业业财财务务目目标标企业业策策略略目目标标分分解解企业业客客户户目目标标企业业内内部部运运营营目目标标企业业员员工工管管理理目目标标部门门财财务务目目标标部门门策策略略目目标标分分解解部门门客客户户目目标标部门门内内部部运运营营目目标标部门门员员工工管管理理目目标标企业业战战略略目目标标年度度经经营营重重点点公司司一一级级KPI部门门二二级级KPI部门门策策略略分分解解方法法四四：：成成功功关关键键分分析析法法选选择择KPI1、用用鱼鱼骨骨图图分分析析客户户服服务务市场场领领先先组织织建建设设利润润增增长长优秀秀的的分分公公司司某旅旅游游公公司司分分公公司司成成功功关关键键分分析析2、KPI要素素分分解解市场场领领先先客户户服服务务利润润增增长长组织织建建设设市场场竞竞争争力力市场场拓拓展展力力品牌牌影影响响力力客户户满满意意客户户资资源源管管理理应收收账账款款费用用控控制制纯利利润润人员员纪律律文化化3、选择KPI市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次次当期接待人次次当期营业收入入新业务营业收收入增长新客户数量市场宣传的有有效性4、汇总成分公公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人数当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数5、二级KPI的建立任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部部门计划调度部门门成功关键分分析计划调度部门门KPI要素解析示例例任务完成客户服务…高质量速递减少客户投诉诉避免调配错误误指标1指标2指标3三、具具体岗位绩效效指标与考考核标准的确确定关键业绩绩指标标的建立立了解业务务，将将业务按按价值值创造树树(valuecreationtree)层层分析析，找找出价值值之驱驱动因素素根据驱动动因素素，初步步定义义关键业业绩指指标与各单位位讨论关关键业业绩指标标之可可行性，，根据据讨论结结果检检讨指标标定义关键键业绩绩指标筹备关键键业绩绩指标之之制作作制作关键键业绩绩指标引进以关关键业业绩指标标为基基石之绩绩效管管理系统统与信息、、财务人员员沟通通，将制制作关关键业绩绩指标标之要求求、定定义具体体落实实，以便便准确确统计制定整个个关键键业绩指指标制制作流程程、及及统计人人员的职职责确保关键键业绩绩指标数数据之之准确性性、可可靠性设计各相相关关关键业绩绩指标标之报表表格式式引进以关关键业业绩指标标为导导向之管管理概概念在各级召召开以以关键业业绩指指标为导导向之之管理筹筹备会会议对相关人员员实行单单独辅导导，为为关键业业绩指指标管理理会作作准备管理意识识、方方法之提提高考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、---月目标标管理展开表表单位：保险公公司营业处例客户经理季考考评表部门:姓姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核:被被考评人人确定:主主管考评评:例战略目标和经经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩绩效指标部门KPI部门负责人绩绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解解（平衡计分卡卡）中高层管理者者的绩效目标标基层员工绩效效指标来源？对部门的贡献献职位绩效指标标对流程的贡献献业务执行流程程业务管理流程程战略目标和经经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标标职业化行为要要求行为标准任职资格岗位职责部门职责个人绩效指标标基层员工绩效效指标的内容容成本降低低生产成本营销成本人力成本采购成本配方成本生产经理营销经理人力资源部经经理采购经理技术经理采购费用材料成本……..部门职责部门任务职位职责部门KPI个人工作任务工作态度考核指标分解操作类员工考考核指标构成成图所有操作类员员工绩效指标标均由四个维维度目标组成成：工作质量工作数量工作耗费（成成本）工作态度操作类员工的的绩效指标构构成转化（一）加减减分法（（二）规规定范围法定量指标考核核标准设定示示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例定量指标标准准设定示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据，对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测能提供依据不明显，对大项目监控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份（季度、、年度）关键键业绩指标考考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例绩效考核执行行机构及人员员—考评委员会为配合新的绩绩效测评流程程，使绩效评评定工作公开开、公正、公公平，必须设设立相应的考考评委员会考评委员会组成：考评委员会由由总经理、副副总、总经理理助理及重要要业务部门经经理及管理骨骨干组成（7—9人）职责：：审批人人事部部对员员工的的考核核和奖奖惩建建议审批人人事部部对绩绩效测测评体体系的的调整整建议议被考核核员工工的投投诉处处理将考核核结果果反馈馈被考考核人人对考评评人的的约束束监督督绩效考考核执执行机机构及及人员员——人力资资源部部人力资资源部部在考考核方方面应应建议议流程程和内内容统统筹工工作。。同时时为配配合绩绩效考考核流流程，，使绩绩效评评定工工作公公开、、公正正、公公平、、必须须设立立相应应的考考评委委员会会。1、审批批考核核流程程、内内容、、指标标及审查查考核核结果果2、审批批薪金金、奖奖金、、职位位改动动3、决定定考评评委员员会成成员协助考考评委委员会会进行考考核工工作建议考考核流流程及及内容容辅导经经理进进行绩效管管理工工作统筹考考核工工作总经理理人力资资源部部考评委委员会会经理分解考考核指指标到到个人人对主办办/员工进进行考考核建议员员工薪薪金，，奖金金及职位位改动动对被考考核人人考核核及反反馈工作作表现现对员工工表现现作汇汇报主办/员工绩效考考核体体系主主要考考核内内容工作作绩绩效效综合素素质满意度度为确保保评估估的全全面性性与公公正性性，中中层管管理干干部的的评估估包含含三方方面—工作绩绩效、、综合合素质质与满满意度度，而而普通通员工工则用用综合合评估估来评评估。用途途反映实实际工工作表表现直接与与奖金金、职职等挂挂钩辅助性性资讯讯升/降职时时做参参考考辅助性性资讯讯升/降职时时做参参考考资料料来来源源/评分分人人人事部部相关部部门分管副副总经经理领导导同事事部属属其他部部门性质质多为为客客观观之之数数据据指指标标主观观软软指标标主观观软软指标标用综合合评估估，内内容涵涵盖工工作绩绩效、、工作作表现现、能能力、、工作作态度度各方方面每每年评评估一一次、、由直直接领领导、、同事事打分分中层管管理干干部普通通员员工工评估项项目通过多多部门门、多多层次次评估估，可可避免免因手手段单单一导导致的的主观观性和和狭隘隘性，，从制制度上上保证证评估估的客客观性性和公公正性性管理干干部绩绩效考考核的的主要要内容容管理干干部考考核的的主要要内容容综合素素质A满意度度B业绩测测评C（KPI）（权重重60%）（权重30%）（权重重10%）关键业业绩指指标（（KPI）（按评评分标标准打打分））管理能能力个人品品德上级打打分权权重占占50%同级打打分权权重占占10%直接下下级打打分权权重占占40%（采用用360度测评评）综合素素质指指标体体系综合素素质测测评主主要是是为了了测评评领导导干部部的个个人品品德、、领导导素质质以及及管理理能力力。其其考评评的结结果主主要用用于绩绩效考考评总总分的的计算算；另另外在在“二二维分分析——绩效与与能力力综合合分析析”也也将用用到该该结果果，以以确定定干部部的发发展方方向。。在综合合素质质测评评中，，每一一个被被考核核人将将由其其直接接上级级、同同级和和下级级进行行考评评，同同级和和下级级为多多人的的情况况下，，取其其平均均分（（简单单平均均数））。考考评表表格的的发放放、收收集以以及初初步计计算整整理将将由人人力资资源部部负责责组织织实施施。干部综综合素素质测测评表表姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力和号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务有相当能力、但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手断有一定能力，但大多情况下不能他人服从并需要借用其他方法10%正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通的理解与执行，并通过授权达到比较好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分，授权和管理5%协调能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分的与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘计划使组织井然有序，完成杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织动作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失。不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10%运筹能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前，正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5%对组织内部了解的能力能够所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确的了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具有局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5%应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断、执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5%注：你你是被被考核核人的的——级（请请写上上、平平、下下）例职能部部门具具有对对内服服务的的特点点，因因此满满意度度指标标体系系主要要是考考核职职能部部门间间在相相互配配合、、相互互协调调、处处理内内部事事务方方面的的工作作质量量。满意度调查查的结果经经处理后将将进入部门门经理的考考核总分。。其操作实实施主要由由人力资源源部负责。。在年未考考核时，由由人力资源源部负责将将调查表发发放到除被被考核部门门以外的所所有员工。。每个部门门要对调查查结果初步步处理，形形成两份表表格，其中中一份是部部门经理所所填，另一一份由部分分内员工所所填表格计计算而成（（计算平均均数）。将将这两份表表格上交人人事部，人人力资源再再将结果进进行处理。。人力资源源部把这两两份表格合合并成一份份表格。合合并后的表表格即为该该部门对另另一部门的的满意度评评价。其他他所有部门门对某一部部门的满意意度评价加加总平均即即得到该部部门的满意意度的分。。满意度指标标体系公司办公室室调查表部门项目很好100-81较好80-61一般60-41较差40-21很差20-0权重公司办公室工作态度15%办公区域内安全保卫5%防火、防盗、保密、法制教育5%保安人员专业水平5%协调公司内外关系15%车辆管理5%各种会务工作准备实施5%与各部门协助配合情况30%公司内部信息的协调沟通15%总分：财务部满意意度调查表表部门项目很好100-81较好80-61一般60-41较差40-21很差20-0权重会计部工作态度15%工作效益15%费用报销审核原则性10%各部门费用支出情况联阶段反馈10%费用请领与报销效率10%业务审核原则性态度10%与各部门协调、配合情况30%总分：绩效考核的的时间周期期业绩测评C（KPI）综合素质A满意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部考考核的主要要内容四、业绩合合同和业绩绩合约业绩合同示示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（（关键职责责）：例关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门门/岗位：签签名：发约人（1）职位：签签名：发约人（2）职位：签签名：合同期限：签签约日期：：绩效合约示示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析例总裁审批确定考核方案绩效考核体体系建立方方案绩效评估指指标需随时时配合的实实际情况进进行修正，，但要通过过一套严谨谨的程序，，以免被滥滥改。每年一月前定案考评委员会会牵头，集合合公司领导、、人力资源部部相关人员（（必要时还可包括括普通员工）共同同讨论、决定，，提出考核方案案人力资源部部汇总各种意意见，结合自己的的观点提出修修改建议，并并形成书面报报告，连同各各种意见书报报考评委员会会。公司所有考考核者制订订考核办法，，报人力资资源部9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。15:39:2315:39:2315:3912/31/20223:39:23PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2215:39:2315:39Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山