战略管理总揽2

战略管理总揽战略管理的地位决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》各项经营管理活动的核心与主导学习战略管理：——整体概念、整体把握、整体分析——全真认识——经验结构转换为知识结构战略的概念长远的、全局性的计划和任务克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略策略问题》）战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性战略的任务：识别战略问题如何解决

资源、能力与活动的艺术性企业战略的概念伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。企业战略管理的基本内容Prospecttovision（企业使命和远景目标）Positioning（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Patternofaction（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）AlfredChandle的战略理论1962年出版StrategyandStructure一书首先在企业管理中引入“战略”概念首次区分“战略决策”与“业务决策”战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理I.Ansoff和K.Andrews的战略概念I.Ansoff狭义概念：实现目标的手段K.Andrews广义概念：目标和实现目标的手段I.Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发展方向安索夫（I.Ansoff）的

战略基本内容经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用安索夫矩阵（成长向量）案例：某化工公司战略目标——投资收益率：>5%销售增长率：>10%战略——经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术伊丹敬之之的战略略理论产品~市市场群业务范围围群经营资源源群MichaelE.Porter的战略理论环境分析（尤尤其是产业环环境分析）识别有吸引力力的产业战略生成：能能赢得超额收收益开发所需资源源与技能战略实施，获获得超额收益益——I/O模式（由外到到内的战略思思维）基于资源与能能力的战略理理论资源与能力的的优劣势竞争优势（资资源与能力的的培养方向））战略生成：能最大限度地地发挥资源与与能力的效用用有吸引力的产产业战略实施，获获得超额收益益——“由内到到外的战略思思维”战略决策与业业务决策的目目的战略决策与业业务决策的区区别战略决策与业业务决策的区区别（续）成功战略的特特点透现出超前的的战略意识富有创新的内内容往往围绕一组组关键概念展展开具有挑战性战略管理过程程模式环境分析框架架外部环境分析析——一般环境分析析产业竞争环境境分析产业演变分析析内部环境分析析——经营领域分析析企业活动结构构分析资源与能力分分析企业战略的层层次公司战略（CorporateStrategy，或称为总体战战略）竞争战略（CompetitiveStrategy，或称为经营战战略、经营单单位战略）主题战略、职职能战略共同的目的：：构建竞争优优势竞争战略概述述概念：在一个个经营领域中中建立竞争优优势的战略。。种类：三种通通用竞争战略略（波特）——成本领先先（CostLeadership）战略，或低成成本战略。——差异化（（Differentiation））战略——集中化（（Focusing）战略竞争战略的两两对选择、四四种战略公司战略概述述概念：产业组组合、经营领领域组合的战战略目的：充分利用剩余余资源在更多的产业业和经营领域域中建立竞争争优势种类：——多样化（（Diversification）战略——纵向一体体化（VerticalIntegration））战略与资源外外取战略实现方式式与主题战略略战略实现方式式（公司战略略、竞争战略略等战略）：：内部投资并购合作专题战略：产品组合技术战略国际化战略过程模式需要要注意的问题题战略的稳定性性与适应性有意（Intended）战略与浮浮现（Emergent）战略战略适应与战战略意图战略管理综合合案例的一般般内容历史（或简要要历史背景））产品与市场（（多个经营领领域则分别叙叙述）主要竞争者生产营销、采购、、研发、人力力资源等主要要活动与资源源企业的组织结结构，主要的的制度、程序序等组织管理理企业的业绩（（近几年和现现在的）企业近几年的的财务数据（（损益表、资资产负债表等等）企业面临的主主要问题战略管理综合合案例分析框框架一、外部环境境（机遇与威威胁）（一）一般环环境分析PEST分析。方法：：识别敏感因因素；脚本分分析。（二）产业环环境分析竞争环境分析析（产业结构构分析）产业内战略分分组、产业细细分进入障碍、替替代品、买方方和供应商议议价能力、产产业内竞争（（竞争强度度、竞争者分分析）。产业演变需求与技术趋趋势；产业阶阶段；产业的的集中与分散散。总结：1）产产业与细分产产业的吸引力力（包括未来来收益水平））；2）产业竞争争与发展特性性；3）企业面临临的机遇与威威胁。战略管理综合合案例分析框框架（续）二、内部环境境分析（现有有的优势与劣劣势）（一）核心价价值、战略意意图（二）经营领领域分析产品结构与市市场（顾客））结构，即企企业的产业结结构和细分产产业结构。（二）价值链链分析——针针对各产业、、各细分产业业创造价值的关关键环节；价价值传递；成成本的重要环环节；技术的的关键环节；；成本与差异异化的驱动因因素；相互联联系。（三）资源与与能力分析———针对各产产业、各细分分产业战略资源与核核心能力。（四）总结：：企业在各产产业和各细分分产业中现有有的优势与劣劣势现状。战略管理综合合案例分析框框架（续）三、企业战略略（一）公司（（总体）战略略经营领域组合合：纵向一体体化与资源外外取；多样化化（二）竞争战战略：低成本本/差异化、、集中化/广广泛化（三）主题/职能战战略说明：各项企企业战略分析析的内容：1.战略构构成经营领域：产产业和细分产产业的调整方方向。价值链的变革革方向或内容容：创造价值值的关键环节节；价值传递递；技术的关关键环节；成成本的重要环环节；成本与与差异化的驱驱动因素；相相互联系。资源与能力的的变革方向或或内容：战略略资源与核心心能力。2.战略实实现方式：内内部发展、并并购、合作战略管理综合合案例分析框框架（续）四、战略实施施与战略控制制（一）行动事事项战略变化的程程度、变革方方式；时间与速度；；动态过程的步步骤与把握原原则。（二）行动计计划战略任务与行行动事项的细细化和具体安安排。（三）战略控控制分析以下四步步骤在战略控控制中的特有有内容：标准准（控制点））；获取信息息；发现偏差差；纠偏。分析战略控制制成本。一般环境主主要方面和主主要内容人口：地理分分布、就业水水平、收入水水平、年龄、、文化差别等等经济：增长长率，政府支支出，外贸收收支及汇率，，利率，通货货膨胀率，等等政策与法律：：环境保护，，社会保障，，反不正当竞竞争法，国家家产业政策，，等社会与文化：：公民的环保保意识，消费费文化，就业业观念，工作作观念科学技术：高高新技术，工工艺技术，基基础研究的突突破一般环境的分分析步骤1.扫描（Scanning）：确定分析析范围2.监测（Monitoring）：观察变化化3.预测（Forecasting）：预测未来来变化4.评估（Assessing）：未来变化化的影响一般环境因素素的敏感性电话设备石石油国民生产总值值GNP中高高政府支出很很高低低技术变化很很高高高社会变化高高高高环境污染低低高高中东政治危机机低低高高环境预测与评评估方法递进预测与长长期预测结果预测与可可能性预测脚本法（Scenarios）：长期可能能性预测脚本：剧本、、情节、概要要定量脚本法和和定性脚本法法认识未来，而而非推导未来来脚本：一般环环境、产业环环境、方案/战略案例：RoyalDutch/Shell特点：1）高度参与；；2）采用脚本法法，提出或然然课题曾成功预测：：70年代OPEC的出现导致的的价格上升80年代初，原油油30$/桶，成本11$/桶，多数公司司赢利对未来的预测测：一般看好好，90年代为50$/桶该公司进行脚脚本分析。其其一：OPEC协议破裂，15$/桶1984年，向下属公公司提出这一一脚本案例：RoyalDutch/Shell（续）其他公司（如如Exxon）实施多样化化围绕核心业务务一系列的降降低成本的努努力——采用先进的开开采技术——大量投资于开开采设备——取消低利润的的服务站1986年1月，壳牌公司司完成上述变变革——此时27$/桶；OPEC协议失败，北北海和阿拉斯斯加发现新产产量；需求下下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，壳牌公司司的资产净收收益率为8.4%，平均为3.8%1989年，壳牌的努努力：降低成成本，改进精精练，低于$2/桶；营销七步脚本法1.识别间接环境境因素及其变变化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.识别直接环境境因素及其变变化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.间接环境因素素各变化的发发生概率4.直接环境因素素各变化的发发生概率5.直接环境因素素各变化的战战略重要性6.脚本矩阵（发发生概率~战略重要性））7.选用脚本：重重要、可能性性大；或然脚本：重重要，可能性性不大。脚本矩阵某石油钻头产产业细分（5）故：客户细分分为六种：1.发达国家技术术复杂的私有有主要石油公公司；2.发达国家技术术复杂的大型型独立公司；；3.发达国家技术术复杂的国有有主要公司；；4.发达国家技术术不复杂的大大型独立公司司；5.发达国家技术术不复杂的小小型独立公司司；6.发展中国家技技术不复杂国国有主要公司司。某石油钻头产产业细分（6）潜在进入者的的威胁与进入入障碍进入威胁：进进入障碍+产业风险+预计报复进入障碍进入障碍的构构成因素1.规模经济（EconomicofScale）概念；范围经经济（EconomicofScope）概念；共享享规模；纵向向一体化中的的共享规模。。存在的环节：：存在规模经济济特性的条件件：价值活动动特性（投入入产出比例；；利润、成本本状况）；事事实上的需求求总量。轿车的最小经经济规模：30万辆；轧钢业业的最小经济济规模：200万吨/年美国产业领先先者（销售额额占产业30%以上）

与追追随者利润水水平（自有资资本收益率））比较（1963~1965）领先者远远高高于追随者（（4.0%以上）的产业业：葡萄酒；软饮饮料；肥皂；；香水、化妆妆品及卫生用用品；油漆；；刀具、手工工用具和五金金用品；家电电。特点：规模经经济；广告型型产业（广告告职能与资源源的范围经济济）。领先者收益高高于追随者2.5~4.0%的产业：奶制品；各类类加工；啤酒酒；药品；珠珠宝。追随者收益比比领先者高0.5~4.0%的产业：糖；烟草；针针织品；妇女女服装；男士士服装；陶瓷瓷类产品；光光电设备；玩玩具及体育用用品。追随者收益远远远高于领先先者（高4.0%）的产业：肉类产品；烈烈性酒类；期期刊；地毯；；皮货；光学学、医疗及眼眼科用品。特点：规模经经济不存在或或不明显；产产业高度细分分，等。进入障碍的构构成因素（续续）2.差异化程度差异化程度越越高，进入障障碍越大。差异化（差别别化）的概念念差异化的内容容：例如，独特质质量与性能；；品牌、形象象；服务；产产品组合，等等。3.转换成本概念：转换成本一般般指顾客或买买方的转换成成本。供应商对顾客客越重要，顾顾客的转换成成本越高。进入障碍的构构成因素（续续）转换成成本：：通常常包括括以下下方面面重新培培训自自己的的员工工所需需的成成本；；新的辅辅助设设备的的成本本；检验考考核新新购产产品所所需的的时间间、风风险和和成本本；需要销销售者者提供供技术术上的的帮助助；新销售售的产产品需需要买买方重重新设设计产产品，，或改改变使使用者者的角角色；；建立新新关系系、断断绝旧旧关系系的心心理代代价；；回转成成本，，等。。转换成成本是是一种种十分分有效效的竞竞争武武器——强化企企业与与顾客客的联联系进入障障碍的的构成成因素素（续续）4.技术障障碍专利技技术；；专有有技术术（know-how技术））；组组合技技术；；学习习曲线线学习曲曲线（（也称称为经经验曲曲线与与规模模经济济的区区别：：规模经经济取取决于于某期期的产产量学习曲曲线则则取决决于产产量（（时间间）的的积累累。5.对销售售渠道道的控控制良好的的合作作关系系和声声誉、、品牌牌等。。6.资金需需求7.政策与与法律律进入障障碍的的构成成因素素（续续）进入障障碍的的综合合表现现资金需需求；；进入时时间。。每个产产业有有确定定的这这两个个数据据以资金金为主主的进进入障障碍：：规模模经济济以时间间为主主的进进入障障碍：：差异异化、、转换换成本本、技技术障障碍、、对销销售渠渠道的的控制制、政政策与与法律律等。。案例：：商业业喷气气飞机机行业业该产业业全球球只有有两家家企业业，与与巨大大的进进入障障碍直直接相相关。。进入障障碍主主要是是：专专有技技术、、规模模经济济和经经验曲曲线等等。原麦道道公司司的MD——11型——80年代引引入的的新型型宽体体飞机机其开发发和应应用耗耗资15亿$，盈亏亏点销销售量量为200架，需需要占占此种种类型型飞机机1990~2000年市场场份额额的13%。MD——12———原计划划与波波音747竞争将耗资资50亿$，需销销售400~500架，10~14年达到到盈亏亏点，，需要要5、6年的现现金亏亏损以以支持持开发发。在飞机机制造造中基基于经经验生生产相相同机机型的的成本本比生生产特特定飞飞机的的成本本低20%。欧洲空空中客客车则则是受受到欧欧盟的的政策策支持持。产业替替代替代：：竞争争产业替替代——特殊的的企业业之间间的产产品替替代产品功功能相相同或或部分分相同同主要或或关键键的企企业活活动与与资源源不同同微波治治疗仪仪与神神灯之之间的的功能能对比比性能肩肩周周炎软软组组织挫挫伤阑阑尾脓脓肿关关节炎炎坐坐骨骨神经经痛价价格格微波治疗机机较较好好较较好好显显著著较较好好有有效效400元神灯一一般般显显著著无无效效一一般般有有效效4000元识别替替代的的步骤骤首先，，列出出产品品替代代清单单。根据：：产品品的使使用全全过程程、顾顾客的的使用用标准准其次，，性能能相近近的程程度、、相似似性能能的重重要程程度。。可乐和和茶的的替代代关系系功能解解渴怡怡神神口口味清清凉凉可乐／／茶相相似相相似似不不同不不同同广义替替代概念：：产品需需求的的减少少——波特提提出的的四种种广义义替代代：二手产产品对对原产产品的的替代代；产品消消耗率率的下下降；；顾客自自己完完成了了一部部分生生产任任务；；顾客购购买倾倾向的的变化化。决定替替代的的因素素相对价价值价价格比比（RVP）替代进进程、、方向向。价格上上限。。转换成成本顾客的的替代代欲望望（替替代倾倾向））替代过过程产业替替代对对策暂时性性的或或重复复性的的替代代提高相相对价价值价价格比比。历史性性的、、不可可逆转转的替替代——加入到到生产产替代代品的的行列列。——寻求市市场利利基（（Niche），继继续生生产原原产品品。买方和和卖方方的议议价实实力（（BargainingPower）影响买买方议议价实实力的的因素素产业集集中程程度。。后向一一体化化的能能力。。转换成成本。。差异化化程度度。价格敏敏感性性。对对质量量/性能的的影响响程度度；总总成本本中的的比例例；收收益水水平等等。“大主主顾””。合理选选择买买方和和供应应商波特：：企业业应该该制定定顾客客策略略，好好的战战略能能够营营造出出理想想的顾顾客。。波特提提出了了选择择顾客客的以以下四四项标标准顾客需求内容容：与企业能能力的一致性性。顾客需求量：：具有较大的的增长潜力，，有足够的需需求规模。议价实力：低低。供货成本：合合理。产业内竞争：：竞争强度影响竞争强度度的一般因素素1.需求状况与生生产能力（供供需关系）2.产业集中度3.产业利润与成成本状况4.产业缺乏差异异性和转换成成本5.退出障碍产业集中程度度利润、成本与与产业竞争强强度产业内竞争产业退出障碍碍波特列举了五五项产业退出出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的的约束产业内竞争组内竞争和组组间竞争组内竞争强度度的决定因素素：群组之间间的竞争：市市场重叠；群群组的数量；；竞争条件的的相互影响等等等。移动障碍（MobilityBarriers）：战略群组之间间的移动障碍碍碍。产业移动障碍碍：企业的战略选选择——可考虑的战略略方向：居于有利的群群组：另一个；创造一个。产业内竞争：：竞争者分析析多数产业：企企业和竞争对对手之间的互互动对企业的的生存和发展展十分重要。。识别竞争对手手范围：——对企业威胁最最大的竞争对对手；——企业选定的攻攻击目标。分析内容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——竞争对手的现现状，特别是是优势与劣势势；——竞争对手的竞竞争优势；——竞争对手的战战略设想。系统、持续地地观察和搜集集有关竞争对对手信息。产业内竞争：：竞争者分析析产业演变推动产业演变变的基本力量量产业竞争环境境的五种力量量；一般环境境。最重要的基本本力量：需求求和技术。（一）需求需求：牵动力力量，决定性性的。需求：总量；；发展潜力和和前景；需求求有何特性（（差异化、档档次等）；变变化等等，（二）技术波特：在众多多对产业演变变的影响因素素中，技术是是最重要的因因素CAD、CAM，网络技术产业演变：技技术移动障碍碍案例：80年代中期半半导体业的波波动1983年，全世界有有20家生产“动态态随机存取记记忆器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企业。受需求增长和和乐观预测的的推动，到1985年早些时候，，厂家增至一一倍。但是，1985年年中，需求求增长明显减减缓，导致年年底30%~40%的DRAM生产能力闲置置，引发严重重销价和退出出。到1987年，厂家只剩剩下1985年的30%。然而，这次淘淘汰之后，DRAM市场又一次保保持较快增长长。这一产业业还隐藏着““增长饱和淘汰”的风险险。产业演变阶段段衡量标准需求与生产之之间的关系。。产品与技术的的成熟程度。。产业内竞争及及其焦点。——竞争强度；竞竞争规则的确确定性；——变换的竞争焦焦点：质量性性能、技术、、价格、品牌牌等等。进入、退出障障碍和替代的的变化，议价价实力的变化化。产业阶段：产产业生命周期期产业的集中与与分散所要解决的企企业战略性问问题（1）企业可否通通过扩大规模模来寻求发展展；（2）未来产业的的集中程度及及竞争形式。。研究内容产业分散的原原因；克服分散。产业分散的原原因产业分的原因因：非经济原原因；经济原原因。产业分散的经经济原因1.产业整体的进进入障碍小。。同时可能退退出障碍大，，产业利润低低等。2.需求与产品事事实上的总量量不足。可以以从四个方面面分析。需求总量不足足。需求分散。需求变化。快快速、频繁。。移动性差。需需求移动性差差和产品移动动性差。内在在特性；政策策，等产业分散的原原因3.重要价值活动动中存在规模模不经济。包括：——生产方面例如：龙虾捕捕捞业、手工工水饺的生产产过程等。——营销与公关方方面没有规模模经济。例如如：区域关系系和区域形象象不是经营的的关键。——基础结构（Infrastructure）方面的规模模不经济。例例如*要求近距离离管理与控制制*低管理成本本*要求组织的的高度创造性性和有机配合合等。寻求集中的机机遇与陷阱1.机遇（1）创造规模经经济和经验曲曲线通过技术来创创造。产品技技术和经营管管理技术促使需求标准准化。如彩电、空调调、汽车。使分散因素与与其他因素分分离。——非分散因素：：——分散因素：寻求集中的机机遇与陷阱（（续）案例：快餐业业克服分散产业特性：需求移动性小小近距离控制和和现场服务克服分散——连锁经营和特特许经营。核核心内容：非分散因素规规模化，例如如在建立品牌牌和采购等方方面实行统一一。在分散因素中中通过标准化化，保证对分分散经营地的的控制和现场场服务质量。。1999年，上海“东东亚大包”快快餐与洋快餐餐竞争中获得得一席之地，，其成功的经经验是“规范范化”，实际际上是按照两两种因素分离离的方式成功功地克服了分分散。WalMart：各配送中心心与各超级市市场1小时路程；跨跨企业信息系系统寻求集中的机机遇与陷阱（（续）（2）需求和产品品的专门化、、规模化（3）其它机遇——增加附加服务务。——可以采取多品品牌、多包装装的当地形象象。———发现现““被被粘粘住住的的产产业业””。。寻求求集集中中的的机机遇遇与与陷陷阱阱（（续续））2.陷阱阱寻求求支支配配管理理超超集集中中化化企业业内内部部环环境境分分析析内部部环环境境分分析析的的层层次次经营营领领域域结结构构（（业业务务结结构构））（（分分析析矩矩阵阵））活动动结结构构（（价价值值链链））资源源与与能能力力（（战战略略资资源源与与核核心心能能力力））经营营领领域域结结构构分分析析（（一一））波波士士顿顿（（BCG））矩矩阵阵波士士顿顿方方法法的的基基本本依依据据两个个主主要要观观点点：：①高收收益益的的产产品品较较难难、、周周期期限限制制，，故故：：同同时时开开发发下下一一种种商商品品；；②三个个竞竞争争产产品品的的占占有有率率分分别别达达到到50%、25%、12%，则则形形成成均均衡衡状状态态。。市场场占占有有率率：：学学习习曲曲线线低低成成本本市市场场占占有有率率学习习曲曲线线：：ＣＣ（（２２ＱＱ））＝＝ｋｋＣＣ（（ＱＱ））。。竞争争““效效应应””的的三三个个主主要要阶阶段段：：①随着着累累计计产产量量的的增增加加，，价价格格与与成成本本出出现现差差别别，，吸吸引引进进入入；；②竞争争导导致致价价格格下下降降，，此此时时市市场场地地位位容容易易变变化化；；③价格格与与成成本本之之间间保保持持着着稳稳定定的的比比例例关关系系，，市市场场进进入入均均衡衡。。企业业对对策策：：在在第第二二阶阶段段谋谋取取优优势势地地位位。。BCG矩矩阵阵图图行高高业增10%长率低低高1低相对对市市场场份份额额1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩阵阵的的局局限限性性优点点：：简简单单；；缺缺点点：：简简单单。。竞争争优优势势和和市市场场份份额额：：不不仅仅仅仅来来源源于于低低成成本本和和学学习习曲曲线线。。竞争争并并非非单单纯纯的的价价格格/成本本竞竞争争。。成熟熟的的产产业业中中仍仍有有许许多多成成功功的的机机会会。。许多多成成功功的的企企业业：：不不是是频频繁繁地地更更换换经经营营领领域域。。对多多样样化化和和纵纵向向一一体体化化的的重重新新认认识识。。BCG矩矩阵阵的的适适用用范范围围适用用范范围围（（投投资资组组合合分分析析，，PortfolioAnalysis）各经经营营领领域域之之间间关关键键活活动动、、关关键键资资源源不不同同———无关关多多样样化化。。各经经营营领领域域之之间间关关键键活活动动、、关关键键资资源源相相同同———同一一产产业业或或同同一一细细分分产产业业之之内内的的不不同同产产品品种种类类和和区区域域市市场场。。不适适用用的的范范围围各经经营营领领域域之之间间关关键键活活动动、、关关键键资资源源部部分分相相同同———相关关多多样样化化。。案例例：：BCG矩矩阵阵的的局局限限性性麦金金斯斯（（Mckinsey）矩矩阵阵战略略经经营营领领域域的的评评价价标标准准行业业吸吸引引力力市场场容容量量、、份份额额增增长长率率、、行行业业平平均均收收益益率率、、历历史史盈盈利利率率、、竞竞争争结结构构、、市市场场的的差差别别化化程程度度、、技技术术要要求求（（有有无无技技术术障障碍碍，，如如专专利利的的限限制制））、、对对通通货货膨膨胀胀的的承承受受力力、、社社会会政政治治环环境境等等因因素素有有关关。。相对对市市场场地地位位经营营规规模模、、销销售售增增长长率率、、市市场场占占有有率率、、赢赢利利水水平平、、技技术术水水平平、、产产品品质质量量、、分分销销网网络络、、生生产产能能力力、、生生产产效效率率、、单单位位成成本本、、物物质质供供应应、、研研究究与与开开发发、、地地理理位位置置、、人人员员水水平平、、商商誉誉等等。。权重和评价值值，加权平均均。最好依实际情情况自行设定定。麦金斯方法的的资源配置矩矩阵利特尔（）矩阵战略经营领域域的评价标准准：产品（或产业业）生命周期期；相对竞争争地位产品或产业生生命周期的考考察角度发展阶段起起步步成成长成成熟熟衰衰退发展方式创创造市市场机会挤挤入入或迅速扩张张细分或或地区扩张多多样化、、国际产品非非标标准化标标准化差差别化稳稳定市场地地方方性全全国国性国国际际性全全球性技术不不同同的技术标标准化化技术技技术改进进出出现新替代技技术竞争优势产产品特特性经经销能力成成本或质量量控制成成本和质量量控制关键因素ＲＲ＆ＤＤ工程化经经营营生生产管理生生产管理竞争者很很少多多多多较较少利特尔（）矩阵相对竞争地位位：资源供应应；生产能力力；销售。资源供应：在在关键资源中中后向一体化化的程度、长长期的优惠合合同、贷款的的可得性与成成本等。生产能力：规规模、技术水水平和灵活性性。销售：商誉、、销售网络的的覆盖范围等等。麦金斯矩阵、、利特尔矩阵阵的适用范围围：与波士顿矩阵阵相同发展发发展发发展调调整发展发发展调调整退退出发展调调整调调整退退出调整调调整退退出退退出退出退退出退退出退退出利特尔矩阵资资源配置图成长阶段相对竞争起起步成成长成成熟衰衰退退十分有利强中弱十分不利企业活动结构构——价值链分析案案例企业活动结构构——价值链分析案案例价值链的概念念价值链：按照照创造价值的的关系所形成成的企业活动动整体。价值活动：价价值链的有界界限的活动单单元。价值系统：前前后相连的价价值链所形成成的价值链系系统。价值链分析的的目的：*价值来源；；*价值传递；；*优劣势——与竞争者对比比。价值链举例企业活动的一一般划分价值链的描述述性分析1.识别和界定活活动。*首先，将技技术上和经济济效果上分离离的活动分解解出来。基本原则：#清楚的界限（（B）；#对产品价值有有重要贡献（（V）；#技术特点或水水平不同或很很重要（T）#占成本比重较较大或费用正正在迅速上升升（C）；#不同驱动因素素（D）。*其次，确定定分解的适当当程度。（目目的、成本、、作用）M.Porter对“营销销售售”（Marketing&Sales）活动的细分分为：营销管管理；广告；；销售队伍管管理；销售队队伍业务；技技术文献；促促销。价值链的描述述性分析2.描述价值链的的技术经济特特性；对价值的贡献献（V）；每项活动的技技术水平（T）；每项活动的成成本费用（C）。3.确定每项活动动的驱动因素素（D）。驱动因素：影影响价值活动动的成本状况况或差异化程程度的结构性性因素。成本驱动因素素；差异化驱驱动因素。驱动因素不是是价值活动，，而是价值活活动的特性内部环境分析析

——资源源与能力分析析资源的概念企业的资源种种类资源种类主主要内内容1.财务资源：现现金及企业的的融资能力，，创造现金收收益的能力2.物化资源：生生产设备及其其布局，原料料以及采购渠渠道3.技术资源：各各种知识产权权以及与之相相关的技术知知识4.创新资源：技技术人员和研研究开发所需需的设备5.商誉资源：顾顾客和供应商商所认可的品品牌、信誉和和合作关系6.人力资源：员员工的培训水水平、适应力力、判断力和和工作态度7.组织资源：企企业的组织结结构和它的计计划、控制、、协调系统其中的无形资资源：技术资资源、创新资资源和商誉资资源资源位障碍（ResourcePositionBarriers）使用权的隔离离。认识上的隔离离。时间上的隔离离。收益上的隔离离。战略资源战略资源的识识别标准巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企企业持久竞争争优势的资源源的充分条件件：1.有价值的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.低价获得。战略资源战略资源的评评价标准（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。有关企业能力力的传统分析析方法有关企业能力力的传统分析析方法能力的概念能力（Capability）：运用一组组资源完成某某一任务或活活动的质量和和水平。能力的运用过过程是：人运用一组资源源、知识开发、传送、、交换信息和和知识完成某一任务务或活动（即即价值活动））。核心能力：案案例佳能公司的核核心能力与产产品核心能力精精密机加加工光光学微微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□···案例——柯达公司的竞竞争技能和核核心能力竞争技能*以顾客为焦点点：识别和服服务于顾客需需求的能力；；*循环时间：：快速开发服服务于顾客需需求的新产品品的能力；*制造：提高高制造质量、、降低制造成成本的能力；；*联盟：通过过战略联盟获获得关键技术术的能力；*标杆瞄准（（Benchmarking）：检测柯达达与其竞争者者技能的能力力。案例——柯达公司的竞竞争技能和核核心能力核心能力：柯柯达将核心能能力集中于技技术核心能力力，称之为““战略技术””，它们构成成竞争优势的的来源，在此此技术上柯达达的目标是必必须保持世界界领先。例如如，卤化银材材料技术就是是柯达的战略略技术。卤化化银是照相中中的关键物质质，是成像过过程有效的光光敏催化剂。。柯达通过开开发新型卤化化剂，有效提提高了彩照清清晰度。另一类技术柯柯达称之为““可行技术””（enablingtechnologies）。这些技术术是竞争获胜胜必须的技术术，但并不构构成竞争优势势，因此在此此方面柯达的的目标是不比比竞争者差，，也不必自控控。例如，测测量卤化银颗颗粒上少量染染料的技术，，此技术是制制造可再生卤卤化剂的重要要技术，但不不是竞争优势势的来源。核心能力的识识别标准整合性；辐射性与灵活活性；价值性；蕴于组织之中中。核心能力与市市场竞争产品１ 产品品２ 产品３３ 产品４核心产品核核心产产品核心能力核核心能力核核心能力力核心能力的构构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能能力的三项基基本能力：吸收能力创新与整合能能力延伸能力核心能力的保保护战略性防范制度性防范竞争性防范企业的目标层层次企业使命企业中长期目目标企业的短期目目标企业各部门、、各单位的目目标企业各成员的的目标战略目标的种种类与范围种类1.拟生成的战略略要解决的问问题或要达到到的目标设定步骤是：：内外环境分析析设定企业使命命找出阻碍企业业发展的根本本原因据此设定战略略目标。2.对所生成战略略具有全局指指导性的、体体现战略意图图的目标1）战略略选择择战略目目标的的种类类与范范围主要包包括：：企业业使命命和企企业前前景；；公司司战略略；竞竞争战战略；；成长长战略略（现现阶段段的成成长课课题；；未来来的成成长目目标；；战略略跨度度与战战略速速度等等）。。2）主题题/职能目目标企业战战略重重要的的构成成内容容，包包括基基础管管理、、财务务（包包括利利润））、技技术、、产品品、市市场、、竞争争和重重要资资源等等方面面的目目标。。识别范范围企业目目标层层次结结构；；企业的的战略略选择择和主主题、、职能能目标标。差异化化战略略的分分析步步骤3.价值链链中的的差异异化驱驱动因因素（（D）。4.分析差差别化化的现现有成成本和和潜在在成本本（C）。5.设计价价值链链的新新结构构。6.检验战战略的的持久久性。。两类标标准：：非差差异化化战略略独有有差异化化战略略的误误区区与风风险没有意意义的的差别别化。。把差别别化混混同于于高档档化。。只注意意产品品的差差别化化而忽忽视了了价值值链的的其他他环节节。顾客学学习。。第三节节集集中中化战战略细细分分产业业的战战略选选择细分产产业选选择的的内容容：——数目的的选择择（集集中化化、广广泛化化）——移动路路线的的选择择。细分产产业选选择的的标准准：1.细分产产业的的吸引引力2.在该细细分产产业中中的竞竞争优优势3.细分产产业的的相互互联系系与折折衷成成本细分产产业的的战略略选择择集中化化战略略收益：：资源源集中中、集集中优优势；；风险：：细分分产业业需求求量不不大；；细分分需求求变化化或消消失；；未利利用细细分产产业之之间的的相互互联系系。广泛化化（全全产业业）战战略收益：：通过过细分分产业业之间间的相相互联联系强强化竞竞争优优势；；阻止止进入入。风险：：面队队集中中化（（专营营化））竞争争者失失去竞竞争优优势；；存在在吸引引力不不强的的细分分产业业。竞争战战略的的选择择产业吸吸引力力，包包括顾顾客（（需求求）分分布产业特特性与与竞争争优势势特性性竞争者者分布布与竞竞争优优势现现状本企业业：竞竞争优优势（（独特特资源源与能能力））；（（细分分）产产业布布局与与相互互联系系竞争战战略选选择：：百百货零零售与与超市市顾客种种类产品种种类时间时间第四节节动动态态竞争争竞竞争优优势周周期竞争优优势竞争优优势选择竞竞争者者1.““出其不不意””、““攻其其不备备”、、““避实实击虚虚”。。竞争者者失于于防守守、毫毫无热热情；；感到发发怵。。反击击成本本和反反击时时间。。2.““将军可可治心心”，，“致致人””以““前后后不相相及””。使竞争争者动动机混混淆或或目标标冲突突。使竞争争者处处于进进退两两难。。动态竞竞争的的策略略种类类预预防与与战斗斗；攻攻击与与防守守第六章章纵纵向一一体化化与多多元化化战略略第一节节纵纵向向一体体化纵向一一体化化的形形式概念：：组织形形式：：1.某个部部门2.分公司司3.控股子子公司司产权形形式：：完全一一体化化。全全资或或控股股。准一体体化。。参股股。纵向一一体化化纵向一一体化化的形形式纵向一一体化化程度度：完全一一体化化；锥形一一体化化（部部分一一体化化）。。纵向一一体化化方向向：前向一一体化化（与与产品品流向向相同同）；；后向一一体化化（与与产品品流向向相反反）。。纵向一一体化化的战战略略收益益与战战略风风险战略收收益提高竞竞争优优势。。在产产品的的差异异化或或成本本优势势方面面都可可以有有所贡贡献。。包括括：——提高产产品附附加值值。——保证原原料的的稳定定供应应，减减少不不确定定因素素的影影响。。——改善质质量，，降低低成本本。——缩短技技术开开发周周期，，技术术扩散散的外外溢效效果。。——提高进进入障障碍和和移动动障碍碍。提高议议价实实力和和弹性性。锥锥形一一体化化纵向一一体化化的战战略略收益益与战战略风风险战略风风险市场变变化的的适应应能力力可能能减弱弱。““坏坏苹果果”现现象；；高固固定成成本和和资金金需求求；退退出障障碍大大；销销售风风险大大。纵纵向一一体化化一般般要求求经营营规模模较大大。资源分分散。。组织成成本。。协调调的难难度；；上下下游价价值链链失衡衡的尴尴尬；；市场场压力力和市市场联联系的的间接接化；；不同同的管管理要要求等等。纵向一一体化化的成成功条条件具有足足够的的规模模。资源集集中。。内部效效率高高。关键的的价值值活动动（核核心能能力））一般般应当当全部部一体体化。。在锥形形一体体化中中，锥锥尖产产品不不能是是构成成竞争争优势势的关关键价价值活活动。。资源外外取概念思想发发展历历程：：——成本分分析。。市场场交易易成本本与企企业组组织的的内部部交易易成本本的均均衡处处，即即是企企业与与市场场的界界限。。市场场交易易成本本：1）资产产的专专用性性；2）交易易的不不确定定性；；3）交易易的频频率。。——对竞争争优势势不重重要的的、非非核心心活动动（Non-coreActivities），外外包给给效率率更高高、成成本更更低的的专业业公司司；——在非核核心能能力（（Non-coreCompetence）领域域实施施外包包——资源集集中和和资源源互补补。相关的的、本本质相相同的的概念念：1）工作作外包包（ContractingOutWork）；2）战略联联盟；3）虚拟化化经营（（Virtualization）。资源外取取的主要要动因和和收益资源集中中与资源源互补，，协同与与优势互互补。灵活性，，降低风风险。技术复杂杂性和高高开发成成本。核心能力力对资源源外取者者难以模模仿。资源外取取的风险险错误的资资源外取取。不该该外取的的关键活活动：价值一一样大；；化解环环境威胁胁；高度度协同重重要性；；构成企企业核心心能力和和竞争优优势，或或虽不构构成竞争争优势但但对成功功非常重重要的活活动。该资源外外取的活活动没有有资源外外取。核心能力力被侵蚀蚀，供应应或合作作的不稳稳定性。。削弱组织织的学习习能力。。资源外取取方式完全所有有权；部分所有有权；联合开发发；预先保留留；长期合同同；买入期权权；短期合同同。（1990）等人提提出的资资源外外取的七七个战略略性问题题我们是否否真想长期地在企业内部制造造某项产品品或服务务？如果果想的话话，我们们是否愿愿意进行行必要的投投资以保持一一种领先的地位？？这对保保护我们们的核心力量量是否致关关重要？？如果不不是，我们是否否通过许可可证或购购买的方方式获得得技术或或诀窍，它能产产生最佳佳的持续续？如果果不是，，我们能否否从一个个一流的的供应商商那里直接购买买该项产产品或服服务吗？随着着需求量量和复杂杂性的增增加，这这还是一一个可行行的方案案吗？如如果不是是，（1990）等人提提出的资资源外外取的七七个战略略性问题题我们能否否与一个个能使我我们最终终具备在在此项业业务成为为最佳的的、经验验丰富的的供应商商建立一一种合作开发发项目？如果不不能，我们能否否达成一一种长期的开开发或购购买协议议，该协议议能否保保证可靠靠的供应应来源和和在知识识及其他他对我们们和供应应商都重重要的财财产上的的所有权权利益？？如果不不是，为了使优优势更为为突出，，我们能能否拥有或控控制一个个一流的的供应商商？如果不不能，我们能建建立起控控制和刺刺激，以以使总的交交易成本本低于在在企业内内部生产产时的成成本吗？第二节多多样样化战略略概念多样化战战略的选选择依据据：1.存在市场场空白或或竞争不不激烈：：市场机机遇和企企业能力力。2.竞争激烈烈：竞争争优势。。——产业吸引引力。包包括：1）产业结结构吸引引力；2）产业演演变。——在单一产产业的竞竞争优势势。——纯竞争优优势：经经营单位位之间的的相互联联系与折折衷成本本。相互联系系与折衷衷成本——相互联系系1）有形联联系概念；相相关性。。价值链分分为五个个方面：：——市场：发发货后勤勤、营销销销售、、服务；；——生产：进进货后勤勤、运营营；——采购；——R&D；——企业的基基础设施施（人力力资源管管理、基基础结构构）。三条宽广广的多样样化道路路——市场有形形联系、、生产有有形联系系和技术术有形联联系。相互联系系2）无形联联系无形联系系、有形形联系与与多样化化相互联系系3）竞争联联系多点竞争争、单点点竞争单点竞争争者、产产业相关关性和多多点竞争争者整体分析析折衷成本本概念内容协调成本本妥协成本本无弹性成成本识别纯竞竞争优势势纯竞争优优势=相互联系系的潜在在优势—折衷成本本步骤：1.识别每一一种相互互联系的的来源和和可能的的共用形形式。2.识别每种种相互联联系的潜潜在优势势和折衷衷成本。。有形相互互联系的的

潜在在来源和和可能的的共用形形式市场相互互联系与与

纯竞竞争优势势的决定定因素生产的相相互联系系

与纯纯竞争优优势的决决定因素素技术、采采购的相相互联系系

与纯纯竞争优优势的决决定因素素相关多样样化概念纵向一体体化与相相关多样样化三个方面面的相关关性与基基础设施施的相关关性相关多样样化的““内部市市场”无关多样样化概念无关多样样化、基基础设施施相关性性无关多样样化公司司所创造造的价值值：来自各经经营单位位；公司司对各经经营单位位主要是是监督和和控制。。来自企业业的资金金配置和和资产重重组。相相应的功功能是战战略管理理和财务务管理。。无关多样样化公司司的关键键功能包包括：战略管理理财务管理理控制事实上的的无关多多样化。。对策：：发展相互互联系投资管理理多样化的的收益、、动因与与风险：：

战略略性收益益⒈增强公司司创造价价值的能能力（在在更多的的产业中中建立更更多的竞竞争优势势）⑴相互联系系的范围围经济。。⑵市场影响响力。总总体实力力、竞争争联系等等。⑶财务收益益。⒉拓宽发展展空间。。⑴未尽用资资源的充充分利用用。⑵摆脱反托托拉斯法法的约束束。⑶抢占商机机⒊减少经营营风险多样化的的动机与与风险多样化的的动机企业寻求求生存机机会的动动机。企业高层层领导个个人的成成就感。。个人对企企业的控控制力。。多样化的的风险过度多样样化资源分散散多样化经经营的横横向管理理：横横向管理理职权集集中与分分散的原原则1）相互联联系集中于相相互联系系的内容容和范围围。共用价值值活动；；共享的的资源。。无形联系系的集中中——资源的弹弹性程度度。竞争联系系。2）折衷成成本3）管理能能力（跨跨产业、、单一产产业）多样化经经营的横横向管理理：横向管理理中的组组织机制制横向结构构横向团队队与横向向系统横向人力力资源管管理横向管理理方式企业重组组（Restructure）并购（MergerandAcquisition）——企业战略略的实现现方式公司战略略、竞争争战略等等企业战战略的实实现方式式有三种种：内部发展展（NewVenture，或称为为内部开开发、新新增投资资）。一一体化和和多样化化战略实实际上是是以内部部发展为为实现方方式的。。并购。合作。并购中同同时考虑虑的两类类问题相应的战战略分析析；并购的相相对特殊殊的问题题。包括括：1）并购的的收益和和风险；；2）并购过过程的分分析与把把握；3）整合。。很多战略略管理对对并购的的论述中中，把这这两类问问题混同同。并购中的的相应的的战略分分析分析并购购用于实实现什么么战略。。在相关的的或不相相关的多多样化中中，并购购都是一一种有效效的、越越来越普普遍的途途径。但但多数无无关多样样化是不不成功的的。相关性小小的情况况下运用用并购存存在两种种情况。。在只存在在无形联联系的情情况下，，如果现现有的对对资源与与能力的的转化，，特别是是对战略略资源与与核心能能力的转转化能力力不足，，则并购购是一种种有效的的方式。。如果没有相相关性（或或企业的产产业相关性性已经利用用尽），则则并购更优优于内部开开发。并购的收益益与风险并购过程缜密选择目目标企业。。获得最大大的互补性性和整合效效应。谈判。把握握时机和主主动性，防防止过度要要价。较充足的资资金。在并并购前后都都需要保持持这一点。。被收购企企业负债较较低。减少少收购债务务。友好收购。。可以促进进整合的实实现，较少少交易提价价。整合各战略层次次整合产品/市场（经营营领域）整整合。企业各价值值活动整合合。包括：：各基本价价值活动、、各支持性性价值活动动——其中R&D、人力资源源整合、管管理整合、、文化整合合非常重要要。资源与能力力的整合。。尤其是战战略资源与与核心能力力的整合。。案例：英国国某食品公公司制定的的收购标标准（目的和手手段进行了了综合）能够形成可可观的协同同效应；目标企业在在增长的市市场上占有有主导地位位；收购后的整整合不会涉涉及到大规规模的资产产重组。案例：Wassall公司的的收购标准准（目的和手手段进行了了综合）已建立销售售渠道的市市场主导者者；生产低技术术产品；掌握有效的的资产；有资金增长长的潜力；；业绩低于行行业平均水水平；投资不足。。案例

PhilipMorris收收购的一成成一败PhilipMorris是成功的销销售公司。。MillerBewing集中于酿酒酒业的细分分市场。产产业市场低低迷，没有有强有