沃尔玛VS格兰仕战略分析

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竞争战略案例分析

高差异战略的典范——美国沃尔玛连锁店Wal-MartStores

美国沃尔玛商店是美国著名的零售企业，是世界最大的零售连锁集团。沃尔玛是著名的跨国集团，据2002年统计，已在全球拥有4000多家连锁店，沃尔玛已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。沃尔玛在《财富》2003年度世界500强排序第1名沃尔玛是如何实现销售收入的突破的呢？战略的选择沃尔玛自创建之日起，即实施差异化战略，追求企业经营定位的差异，追求企业服务定位的差异，以差异化战略的价格观、服务观、文化观和科技观，不断提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，一举夺得全球500强之冠。成功之道——差异化战略差异化的销售服务

沃尔玛“最佳服务”五原则差异化的企业文化

如果只有“天天低价”，并不能形成沃尔玛的差异化战略，只有“天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构建成沃尔玛的制胜法宝。差异化的物流科技公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部通过网络一目了然，全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。配送中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后的36小时内所需货品就会出现在货架上。创造差异性的独特价值组合迈克尔•波特指出：“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。沃尔玛的奥秘在于将这些差异性的独特价值进行了有机的组合。商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感。1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。现状世界零售业三巨头销售对比一览潜在风险必须注意（1）研究人员要有创造性的眼光，把握客户差异性的需求；（2）企业对其产品质量或技术领先的要有良好的口碑；（3）企业在的资金流动要快；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。（1）保持顾客信任。顾客就是上帝。（2）保持产品的质量和数量。只有产品的流动效率和安全得到保障，才能生存。启示成本领先战略的典范

------格兰仕公司简介

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。

它是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港，首尔、北美等地都设有分支机构。

通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，4万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。成本领先程度市场反应的能力高高低行业家用电器汽车日用品食品奢侈品高高低产品微波炉高高低企业格兰仕海尔美的小天鹅冰箱洗衣机从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？战略的选择

任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。

第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面。第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展。格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，来支撑它的长期持续。“格兰仕模式”对中国大部分企业非常有启发意义。成功之道——成本领先战略人力方面相对较少的管理层次，减少行政开支廉价的劳动力。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的６－７条生产线。技术方面公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。运营制造格兰仕竞合模式。依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。营销方面频繁的价格战。格兰仕当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。便宜的软广告。通过报刊媒体，编写系列丛书，举办各种“格兰仕杯”电视赛，来宣传产品。物流方面内部物流。格兰仕生产高度集中，外部没有设立生产基地，半成品和原材料的内部流动成本相对较低；另外，由于格兰仕微波炉良好的市场品誉，产品常年处于供不应求状态，基本实现了“零库存”生产外部物流。对于产品的流出来看，格兰仕自己不做终端销售，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道绝大多数产品由商家直接到工厂接运，产品配送成本低。潜在风险必须注意⑴容易会忽视顾客的需求，容易形成成本导向而不是顾客导向⑵技术进步有可能导致企业的设施和设备过时，让采用新技术或是其他地区的竞争对手获得更大的成本优势⑶更容易被模仿，学习，而且有些模仿甚至可能是不讲规则或是不合法的模仿。（1）保持顾客导向。在决定降低什么成本和降低多少成本的时候，必须从顾客诉求的满足出发。（2）保持创新能力。只有创新才是有效对付学习，模仿，甚至假冒的方法启示格兰仕称产品不会撤柜公司已暂停与该生产商的合作

对于这一涉嫌欺诈消费者的行为，沃尔玛发布了公开道歉。沃尔玛称，公司在第一时间下架封存了该商品，并表示公司已暂停与德州市福聚德食品有限公司的合作，会正积极配合工商部门对此事严查，追究相关责任人的法律责任，根据检测结果采取进一步行动。

格兰仕公司公关负责人表示，这件事让企业很受伤。“我们的产品都没有质量问题，这次被点名的两个型号都是格兰仕的主销机型。家电协会也在其官网上发布消息，说中消协微波炉比较试验未发现不合格产品。”

该负责人说，“我们暂时不对外发表官方评论，产品也不会撤柜，相信家电协会会给消费者一个公正的说法。”其认为不应该把一个非强制性指标拿出来作为评价标准。“这件事对整个微波炉行业都造成打击。”

高度决定影响力成本领先战略与差异取胜战略总结:两种战略的意义成本领先战略的意义：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。差异化战略的的意义：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。（4）削弱购买商讨价还价的能力。（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。两种战略的适用条件成本领先战略的适用条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。差异化战略的适用条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。两种战略的优势成本领先战略优势：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。（5）在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。差异化战略的优势：（1）差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。（2）由