战略管理幻灯片青岛华夏管理学院欢迎您

工商管理硕士课程主讲:马汝忠教授同济大学管理学院双学士山东大学经管学院

研究生

瑞士维多利亚大学博士生2006年2月16日CopyrightMRZ2006主讲者简历

同济大学管理学双学士山东大学经济学研究生清华大学经济研究所研究员瑞士维多利亚大学博士生青岛城建集团副总经理山东华盛集团董事长青岛中盛达集团总裁

教学与研究领域：企业战略管理、组织变革、领导学、经济学CopyrightMRZ2006

教学内容

一、战略管理的基础二、战略目标三、内外部分析四、战略布局五、战略执行六、战略控制

CopyrightMRZ2006

论题

1.战略领导的重要作用2.现代战略管理研究与战略设计3.战略实施与领导变革

4．战略管理的案例分析

CopyrightMRZ2006战略管理

实证案例分析

青岛城建集团山东华盛集团青岛中盛达集团青岛星火集团山东常林集团CopyrightMRZ2006

研究工具

ＰＥＳＴ分析法宏观环境分析ＳＷＯＴ分析法波士顿矩阵ＢＣＧ模型CopyrightMRZ2006研究方法

１案例分析法２实证研究法３调察研究法４综合研究法５数量分析法６实验研究法CopyrightMRZ2006企业战略管理

管理学经济学会计学运筹学组织行为学市场营销学信息管理学人力资源管理学企业家创业创新学CopyrightMRZ20061导论CopyrightMRZ2006学习目标：●战略管理的含义●战略的内涵●基本的战略逻辑●战略管理职责的承担包括哪些方式●战略管理的程序包括哪些步骤CopyrightMRZ2006公司战战略的的定义义1.战略就就是计计划，，事实实上是是巧妙妙的计计划。。安索夫夫；黑黑爵士士2.战略管管理不不仅仅仅是战战略分分析和和安排排。它更依依赖战战略行行为。。奎因CopyrightMRZ2006公司战战略的的定义义3.成功的的战略略需要要根植植于竞竞争优优势。。大前研研；波波特4.战略经经常意意味着着改变变游戏戏规则则。奎哈默默尔和和普拉拉哈拉拉德CopyrightMRZ2006公司战战略的的定义义5.成功的的战略略需要要探究究所有有不同同的选选择。。迈尼6.只有找找出所所有可可能的的选择择，才才能把把握未未来的的整整体面面貌。。威克CopyrightMRZ2006公司战战略的的定义义7.战略不不能靠靠空想想，因因此根根据实实际情情况的的变变动动及及时时做做出出改改变变是是非非常常必必要要的的。。坎特特8.定方方向向，，搭搭班班子子，，带带队队伍伍。。柳传传志志9.走正正道道，，学学先先进进，，傍傍大大款款冯仑仑CopyrightMRZ2006战略略的的四四个个基基本本要要素素一、、优优先先顺顺序序的的选选择择二、、合合适适战战术术的的运运用用三、、预预测测趋趋势势的的能能力力四、、压压倒倒对对手手的的优优势势CopyrightMRZ2006战略略：：指组组织织在在评评估估自自身身资资源源的的优优劣劣势势，，与与衡衡量量外界界环环境境的的机机会会与与威威胁胁后后，，为为了了发发挥挥其其优优势势和和隐隐藏藏其劣劣势势，，掌掌控控环环境境的的机机会会与与回回避避其其威威胁胁，，所所采采取取的的一种种企企图图达达成成组组织织目目标标的的行行动动方方案案。。管理理：：指以以一一种种有有效效能能和和有有效效率率的的方方式式，，运运用用组组织织资源源来来企企图图达达成成组组织织目目标标的的一一套套活活动动和和程程序序。。CopyrightMRZ2006战略略管管理理是是通通过过维维持持和和创创造造组组织织目目标标、、环环境境与与资源源三三者者的的配配合合，，以以发发展展出出战战略略的的一一种种管管理理程程序序。。战略略管管理理的的目目标标是是取取得得组组织织长长期期的的获获利利和和成成长长。。CopyrightMRZ2006战略略管管理理可可以以区区分分为为战战略略规规划划、、战战略略执执行行与与战略略控控制制三三个个阶阶段段。。内内部部分分析析主主要要系系分分析析企企业业所拥拥有有的的资资源源和和能能力力以以找找出出优优势势与与劣劣势势。。外外部部分析析则则针针对对企企业业所所处处的的经经营营环环境境，，去去寻寻找找环环境境中所所存存在在的的机机会会与与威威胁胁。。CopyrightMRZ2006一个个完完整整的的战战略略，，应应该该包包括括一一些些共共同同的的构成成要要素素：：1、范范围围2、资资源源配配置置3、竞竞争争优优势势4、协协同同CopyrightMRZ2006战略略的的5P1、战战略略是是一一种种计计划划（（plan）2、战战略略是是一一种种手手段段（（poly）3、战战略略是是一一种种形形态态（（pattern）4、战战略略是是一一种种定定位位（（position)5、战战略略是是一一种种观观点点（（perspective）CopyrightMRZ2006基本本的的战战略略逻逻辑辑CopyrightMRZ2006战略略管管理理职职责责的的承承担担包包括括以以下下四四种种观观点点：：1、独独挑挑大大梁梁的的观观点点2、授授权权共共享享的的观观点点3、团团队队合合作作的的观观点点4、内内部部创创业业的的观观点点CopyrightMRZ2006战略略管管理理的的程程序序：：1、现现状状评评估估2．评估与与调整使使命及目目标3、面向未未来的SWOT目标4、落差界界定5、战略形形成6、战略执执行7、评估与与控制CopyrightMRZ20062关系人与与价值一、战略略目标CopyrightMRZ2006学习目标标：●什么是关关系人？？关系人人的内涵涵？●如何进行行关系人人分析？？●什么是公公司治理理？和公公司治理理的机制制？●顾客的利利益、牺牺牲与价价值和企企业经营营的关系系如何？？●企业活动动所创造造的效用用有哪些些？●成本、价价格、牺牺牲、利利益和价价值等五五个观念念彼此的的关系。。●如何进行行价值差差距的分分析？●价值链分分析的内内涵？●如何由产产业来看看价值创创造系统统？●什么是利利润池分分析？其其与外包包战略的的关系？？CopyrightMRZ2006关系人：：对于企业业本身或或企业的的行为存存在着利利害、权权利以及及所有权等等关系的的单一个个人或群群体。关系人可可以分为为“内部部关系人人”（包包括股东东、员工工、管理人员员、团队队、董事事会成员员）与““外部关关系人””（包括顾顾客、供供应商、、政府、、工会、、社区以以及各种种利益团体体）。CopyrightMRZ2006关系人冲冲击分析析可依循循下列五五步：1、界定主主要的关关系人2、检讨企企业对主主要关系系人所作作的假设设3、进行各各种假设设的评估估4、进行关关系人冲冲击总体体影响的的评估5、拟定关关系人的的因应战战略CopyrightMRZ2006公司治理理：是确保管管理当局局的作为为与决策策，能够符合公公司关系系人利益益的一种种机制，，因此公公司治理的一一个主要要目标，，便是使使商层管管理当局局的利益和关关系人的的利益相相一致。。CopyrightMRZ2006公司治理理的机制制：常用的公公司内部部治理机机制包括括所有权权集中度度、董事会组组成结构构、高层层管理者者的报酬酬机制及及采用多事事业部的的组织结结构;而公司外外部治理理机制则主主要是公公司接管管的方式式CopyrightMRZ2006价值的界界定不是是由企业业的角度度，也不不是从竞竞争者的角度，，主要是是从顾客客的角度度来界定定。顾客与企企业的关关系，基基本上是是一种价价值交换换的关系。CopyrightMRZ2006企业活动动所创造造的效用用:1、空间效效用2、时间效效用3、信息效效用4、形式效效用5、心理效效用6、拥用效效用7、数量效效用8、组合效效用CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006价格差距距可以从从三方面面来界定定：1、现在和和未来的的差距;2、我们和和顾客的的理想差差距;3、以及我我们和竞竞争者的的差距。。CopyrightMRZ2006价值链是是指构成成企业绩绩效与价价值创造造的所有有活动企业业的价值值链分析析，便是是探讨各各个活动动对于企业业附加价价值创造造所产生生的贡献献，通过过此种分析析，可以以将企业业的优劣劣势以及及竞争的的相对优劣劣势，落落实在各各个细部部活动上上。CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006利润池分分析常用用来说明明和分析析产业中中的利润润分配。。CopyrightMRZ20063使命、、愿景与与目标CopyrightMRZ2006学习目标标：●什么是企企业的内内涵？企企业使命命具有哪哪些功能能？●如何制定定企业使使命？企企业使命命应该包包括哪些些要素？？●什么是企企业的愿愿景？企企业使命命与愿景景有何不不同？●企业目标标有何意意义？有有哪些企企业目标标领域？？●目标层级级与目标标网的观观念为何何？●良好的目目标应该该满足哪哪些条件件？●影响企业业目标形形成的因因素为何何？●道德决策策有哪些些基本观观点？●社会责任任有哪些些观点？？●目标设定定上的企企业道德德与社会会责任的的考量为为何？CopyrightMRZ2006企业使命命：指企业之之所以存存在的理理由与所所追求的的价值，，也就是是企业的存存在与否否对于其其关系人人和社会会所产生生的价值值贡献。CopyrightMRZ2006企业使命命的功能能：1、企业使使命可以以指出一一个共同同的方向向，来形形成、引导与与聚集成成员的努努力。2、企业使使命可以以避免互互相冲突突的目标标3、企业使使命可以以提供资资源分配配的准则则4、企业使使命提供供工作上上的广泛泛指导原原则5、企业使使命可以以作为发发展企业业后续目目标的基基础6、使命可可以建立立一种企企业基调调或组织织气候CopyrightMRZ2006企业存在在的根本本不能脱脱离价值值的创造造，亦即即根植于创造关关系人的的价值。。CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006愿景反映映了管理理当局对对于企业业与事业业的期望望，描绘绘了未来来往何处去去的全面面景象。。CopyrightMRZ2006企业目标标：指企业所所期望达达到的成成果与变变成的状状态。CopyrightMRZ2006目标层级级是指企企业的一一套目标标，这套套企业目目标内包含针对对整个企企业的全全体性目目标以及及针对企企业各个层级的的对应性性次目标标。由于于这些目目标层层层相扣，，密切联结结，因此此我们也也可称之之为目标标网。CopyrightMRZ2006良好目目标的的条件件：1、特定定性2、挑战战性3、可达达成性性4、弹性性5、可衡量性性6、一致性CopyrightMRZ2006影响企业目目标形成的的因素：1、环境中的的关系人力力量2、内部资源源与权力关关系3、高层管理理当局的价价值观4、企业过去去的发展经经验CopyrightMRZ2006道德决策的的基本观点点：1、功利主义义的观点2、道德权利利的观点3、四海皆准准的观点4、正义的观观点CopyrightMRZ2006社会责任两两种观点：：效率的观点点与社会经经济的观点点。效率的的观点认为为管理的惟一一社会责任任就是使利利润极大化化;社会经济的观点则认认为管理的的责任远超超过创造利利润，尚包包含保护及增增进社会的的福祉。CopyrightMRZ2006道德和社会会责任决策策的步骤：：1、首先基于于道德原则则和社会责责任观点，，来制定企企业道德与社会责任任的政策。。2、基于企业业道德与社社会责任的的政策，来来评估战略略决策和行动上道德德性，以及及是否符合合企业的社社会责任要要求。3、应该具有有企业遵守守道德和尽尽社会责任任的强烈意意志。4、要求企业业从事符合合道德和社社会责任观观点的行为为，并定期对企业成成员和企业业自身进行行评估。CopyrightMRZ2006三、内外部部分析CopyrightMRZ20064总体环境分分析CopyrightMRZ2006学习目标：：●什么是环境境分析的架架构？包括括哪些内涵涵？●常见的总体体环境变量量有哪些？？总体环境的的变量具有有什么特性性？●在环境预测测上有哪些些定量的方方法与技术术？CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006总体环境：：1、人口统计计环境变量量2、经济环境境变量3、社会与文文化环境变变量4、政治/法律环境变变量5、科技环境境变量6、自然环境境变量CopyrightMRZ2006总体环境变变量特性：：1、总体环境境的疆域不不大2、总体环境境的症候与与信号很微微弱3、总体环境境的变量难难以控制4、总体环境境的变量有有很多种，，需要各种种不同专长长的专家参与与。CopyrightMRZ2006定性技术：：定定量技术：：1、销售人员员预测法1、回归分析析2、主管人员员的意见法法2、趋势外推推法3、德尔菲法法3、动态模型型4、情境法5、头脑风暴暴6、交互冲击击分析7、关键事件件分析CopyrightMRZ20065个体环境分分析CopyrightMRZ2006学习目标：：●个体环境的的内涵与成成员为何？？●如何进行产产业分析●何谓产业竞竞争动力分分析？如何进行产产业竞争动动力分析？？●何谓战略组组群？如何何进行战略略组群分析析？●如何进行竞竞争者分析析？CopyrightMRZ2006企业个体环环境内的成成员包括：：供应商、、营销中间间机构、财务务机构、顾顾客、竞争争者、工会会、社区、、特殊利益团团体和股东东。（见下下图）CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006产业分析可可以就以下下四项来进进行探讨：：界定产业范范围、产业业的基本特特性分析、、产业的关键成功因因素、产业业的未来性性评估。CopyrightMRZ2006波特将个体体环境中的的成员所产产生的竞争争动力分为为潜在进入者者的威胁、、替代品的的威胁、供供应商的谈谈判力量、购购买者的谈谈判力量、、产业内部部的对抗与与合作,以及其他关关系人的力力量等来进进行分析。CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006战略组群是是指在同一一产业中使使用相同战战略的一群公司。。CopyrightMRZ2006竞争者分析析分为以下下几方面内内涵：1、界定竞争争者2、了解竞争争者的目标标3、了解竞争争者目前的的战略4、了解竞争争者的重要要假设5、评估竞争争者的能力力CopyrightMRZ20066资源与能力力分析CopyrightMRZ2006学习目标：：●什么是竞争争优势？竞竞争优势的的本质？●造成竞争优优势消长的的原因？●什么是核心心竞争力？？核心竞争争力的特质质？●什么是资源源？什么是是能力？资源及能力力与核心竞竞争力的关关系为何？？●如何从企业业的职能面面来评估企企业的竞争争强弱地位位？●如何从价值值链的角度度来评估企企业的竞争争强弱地位位？●如何从财务务面来评估估企业的竞竞争强弱地地位？CopyrightMRZ2006竞争优势是是指一套能能使企业可可以持续不不断地比其其竞争者表现现优异的因因素能力。。CopyrightMRZ2006核心竞争力力：是指企业根根植于其资资源与能力力，以产生生相对于竞争者更更大竞争优优势的关键键层面。CopyrightMRZ2006为了充分了了解核心竞竞争力，奎奎因和希尔尔默(QuinnandHilmer,1994)提出核心竞竞争的重点点特质：１、核心竞竞争力应该该是技能或或知识上，，而不是在在其产品或职能上，，因为后者者很容易便便会被竞争争对手模仿仿或抄袭。。2、核心竞争争力应该能能够什对未未来长期的的目标市场场和顾客需求，弹性性地来进行行调整与发发展。3、核心竞争争力的数目目不应太多多。4、核心竞争争力应该着着重于价值值链中能够够产生独特特杠杆作用用法动。5、核心竞争争力应该着着重于相对对于竞争者者而言，在在价值链中中具有较高主宰力力的活动。。6、核心竞争争力应该着着重于那些些对于顾客客而言，在在长期中在在价值链上较为重重要的因素素。7、核心竞争争力应该着着重于那些些能够维持持长期卓越越优异性的的能力。CopyrightMRZ2006资源：资源是指企企业所拥有有的有价值值的资产，，这包括有形形资源以及及无形资源源。CopyrightMRZ2006能力：能力是指运运用、转换换与整合资资源的能耐耐，这一观念重重在“资源源间”的整整合。CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006从企业的职职能面来评评估企业的的竞争强弱弱地位：１、管理２、营销３、生产４、、财财务务５、、研研发发６、、人人力力资资源源CopyrightMRZ2006从价价值值链链的的角角度度来来评评估估企企业业的的竞竞争争强强弱弱地地位位：：１、、界界定定价价值值创创造造活活动动２、、检检讨讨顾顾客客整整体体价价值值在在各各个个价价值值创创造造活活动动间间的的分分配配３、、企企业业的的主主要要竞竞争争优优势势，，是是企企业业的的核核心心竞竞争争力力所所在在４、、与与主主要要竞竞争争者者的的价价值值链链进进行行比比较较CopyrightMRZ2006从财财务务面面来来评评估估企企业业的的竞竞争争强强弱弱地地位位：：１、、获获利利率率２、、财财务务杠杠杆杆３、、清清偿偿能能力力４、、营营业业绩绩效效CopyrightMRZ2006四、、战战略略布布局局CopyrightMRZ2006学习习目目标标：：●什什么么是是SBA？？什什么么是是SBU？？两两者者的的关关系系？？●在在决决定定战战略略领领域域时时，，有有哪哪些些工工具具可可以以使使用用？？●BCG模模型型的的内内涵涵？？●多多因因子子投投资资组组合合矩矩阵阵的的内内涵涵？？●如如何何从从核核心心竞竞争争力力来来看看战战略略领领域域？？●如如何何从从事事业业单单位位的的关关联联来来看看战战略略领领域域？？●什什么么是是战战略略层层级级？？战战略略层层级级的的内内涵涵？？●如如何何进进战战略略布布局局？？战战略略布布局局的的架架构构为为何何？？7战略略领领域域与与战战略略布布局局CopyrightMRZ2006SBA:指环环境境中中企企业业已已经经（（或或将将要要））经经营营的的一一个个独独特特的的细分分市市场场。。SBU：指从从战战略略管管理理的的角角度度来来看看所所划划分分的的一一个个战战略略上上具具有意意义义的的战战略略领领域域。。CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006BCG内内涵涵:1、、明明星星事事来来（（star)2、、金金牛牛事事业业(cashcow)3、问题儿童童事业(problemchild)4、瘦狗事业业(dog)CopyrightMRZ2006多因子投资组组合矩阵：包括市场吸引引力(marketattractiveness)与事业地位(businessposition)两个层面。CopyrightMRZ2006企业未来的核核心竞争力运运用状态分为为:1、填补(fillintheblanks)2、永保领先(premierplus10)3、空白领域(whitespace)4、巨大机会(mega-opportunities)CopyrightMRZ2006事业单位之间间存在的关联联：1、基础架构关关系2、技术关系3、采购关系4、制造关系5、营销关系CopyrightMRZ2006战略的层次：：上一层级的战战略会指导与与规范下一层层级的战略，而下下一层级的战战略则呼应与与支持上一层级的战略略。CopyrightMRZ2006战略层级的划划分：1、总体战战略2、事业战战略3、职能战战略CopyrightMRZ2006战略布局可以以分为单一战战略领域的战战略布局、扩扩延战略领域的战略布布局，与缩减减战略领域的的战略布局。。单一战略领域域的战略布局局，主要是控控讨在单一战战略领域的范围内，企企业进行竞争争所应采取的的战略。扩延战略领域域的战略布局局，主要是对对单一战略领领域的扩展，，以涵盖一个以以上的战略领领域。缩减战战略领域的战战略布局主要是指对先前前战略领域的的扩展所进行行的缩减。CopyrightMRZ20068单一战略领域域的战略布局局CopyrightMRZ2006学习目标：●波特的基本战战略形态的内内涵？●什么是成本领领导战略？什什么是差异化化战略？什么么是集中战略略？●迈尔斯和斯诺诺的基本战略略形态的内涵涵如何？●什么是防御者者战略？探勘勘者战略？分分析者战略？？反应者战略略？●产业初生期的的竞争战略内内涵为何？●产业生长期的的竞争战略内内涵为何？●产业成熟期的的竞争战略内内涵为何？●产业衰退期的的竞争战略的的内涵为何？？●职能战略相关关决策的主要要内涵为何？？CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006成本领导战略略：指在顾客可以以接受的产品品特性与品质质水准下，采采用一整套的活动动，以比竞争争者低的成本本来生产或传传送服务，并借助助低廉的价格格来获得竞争争优势。CopyrightMRZ2006差异化战略：：是指通过塑造造产品或服务务的独特性，，以造成相对于于竞争者的有有利差异，来来获得竞争优势。CopyrightMRZ2006集中战略（又又称利基战略略）：将有限的资源源集中于某一一特殊的细分分市场，通过满足该细细分市场的独独特性需求来来取得优势。。CopyrightMRZ2006迈尔斯和斯诺诺的基本战略略形态：1、防御者(defenders)防御者的战略略是“防御自自己的势力范范围”，防御者寻求可可以帮它降低低作业成本的的任何方法。。CopyrightMRZ20062、探堪者(prospectors)探堪者会主动动、积极且持持续地在环境境中寻求机会会，同时它也不断断地针对环境境趋势的可能能演变来进行行实验。CopyrightMRZ20063、分析者(analyzers)分析者会同时时在两类产品品市场领域中中运作，一类具有相当当稳定的特性性，而一类具具有高度变动动的特性，因此此分析者同时时具有保守和和积极的特性性。CopyrightMRZ20064、反应者(reactors)反应者的高层层主管经常会会感受到发生生在组织环境境中变革和不确确定性，但是是无法有效因因应。CopyrightMRZ2006产业初生期的的竞争战略处于产业初生生期的企业所所面临的是高高度的不确定性与模模糊性，其次次是产品的生生命周期短暂暂。CopyrightMRZ2006产业成长期的的竞争战略产业成成长期期的特特性，，便是是日渐渐增加加的竞竞争对手数数目与与竞争争压力力。CopyrightMRZ2006产业成成熟期期的竞竞争战战略一个产产业的的退出出障碍碍和该该产业业中企企业所所拥有有的专属性性资产产的多多寡有有很大大关联联。专专属性性资产产是指指一些没有有“次次佳利利用方方式””的资资产，，通常常是专专属于于某一产产业的的特殊殊用途途资产产。CopyrightMRZ2006产业衰衰退期期的竞竞争战战略当整个个产业业的衰衰退速速度愈愈快、、退出出障碍碍愈大大、一般的的固定定成本本愈高高、产产品偏偏向同同质性性而且且产品品间的差差异性性很低低时，，则产产业中中的竞竞争程程度愈愈剧烈烈。CopyrightMRZ2006职业战战略主主要内内涵1、生产产与作作业战战略的的决策策2、营销销战备备的决决策3、财务务战备备的决决策4、人力力资源源战略略的决决策5、研发发战略略的决决策6、采购购战略略的决决策CopyrightMRZ20069密集成成长战战略、、整合合战略略与多多角化化战略略CopyrightMRZ2006学习目目标：：●什么是是规模模经济济？什什么是是范围围经济济？两两者有有何差差别？？●密集成成长战战略的的内涵涵？●整合战战略的的内涵涵？●垂直整整合的的优缺缺点为为何？？●比较适适合水水平整整合的的状况况为何何？●多角化化战略略的内内涵为为何？？●什么是是关联联式多多角化化？●什么是是非关关联式式多角角化？？CopyrightMRZ2006规模经经济：：指通过过规模模的增增加来来实现现成本本的下下降，，规模模经济的的效果果可能能来自自学习习曲线线、数数量折折扣、、固定定成本与与创新新分担担等。。CopyrightMRZ2006范围经经济：：是来自自选择择最适适当经经营领领域的的经济济效益益，也就是是来自自竞争争力与与能力力转移移所产产生的的经济济效益益。CopyrightMRZ2006密集成成长战战略1、市场场渗透透战略略(market-penetrationstrategy)2、市场场开发发战略略(market-developementstrategy)3、产品品开发发战略略(product-devlopmentstrategy)CopyrightMRZ2006安索夫夫的产产品/市场矩矩阵CopyrightMRZ2006整合战战略：：是指在在同一一产业业中，，企业业扩展展它的的经营营领域域以涵盖盖不同同的价价值创创造阶阶段与与层次次。公司的的整合合战略略可以以分为为垂直直整合合和水水平整整合两种。。CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006水平整整合：：是指企企业对对处于于产业业同一一价值值创造造阶段段的竞竞争者，所所进的的加强强控制制与拥拥有的的战略略。水平整整合有有助于于达成成规模模经济济和强强化资资源与与能力的转转移。。CopyrightMRZ2006多角化化战略略：是指企企业进进入一一个全全新的的产业业和市市场。。多角化可可分为：：1、低度多多角化2、中度多多角化3、高度多多角化CopyrightMRZ2006关联型多多角化：：关联型多多角化是是指企业业借助建建立或延延伸现有有的资源、能能力与核核心竞争争力，以以追求战战略上的的竞争性性，因此关联联型多角角化主要要是发挥挥范围经经济的效效益。CopyrightMRZ2006非关联型型多角化化：非关联型型多角化化主要是是指通过过两种财财务经济济来创造价价值。CopyrightMRZ200610合作战略略与重整整战略CopyrightMRZ2006学习目标标：●战略联盟盟的优缺缺点？●战略联盟盟可分为为哪几类类？其内内涵为何何？●什么是联联盟网络络？●重整战略略的内涵涵为何？？●企业如何何选择成成长模式式？●企业进行行购并时时所持的的理由为为何？●购并所面面对的主主要问题题？CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006战略联盟盟的类别别：权益基础础的战略略联盟：：指战略联联盟的伙伙伴会拥拥有对方某一一比例的的股权。。非权益基基础的战战略联盟盟：主要是在在不拥有有所有权权的基础上上，通过过合约上上的关系系或彼此此的默契契，来取得合作作的关系系。CopyrightMRZ2006联盟网络络：当战略联联盟存在在于两个个以上的的企业间间时，便便会形成一种种网络联联盟。CopyrightMRZ2006重整战略略的内涵涵：重整内涵涵是企业业对其事事业或财财务结构构进行大大幅的改变和和调整的的一种战战略。CopyrightMRZ2006内部成长长主要是是利用内内部创业业的模式式，自行行发展出新的事事业或进进入新的的经营领领域。企业可以以采用的的外部成成长方式式主要是是：购并并和合资资。CopyrightMRZ2006企业进行行购并理理由：1、增加厂厂商的市市场力量量2、克服进进入新产产业或新新市场的的障碍3、降低新新产品开开发的成成本4、购并的的风险比比自行创创业低5、能以更更快的速速度进入入市场6、取得不不熟悉领领域的能能力较容容易CopyrightMRZ2006购并所面面对的问问题：1、整合的的困难2、对于购购并对象象的评估估不足3、购并的的费用往往往提高高4、必须有有独享的的协同5、购并的的惯性会会侵蚀企企业真正正的能力力CopyrightMRZ200611全球战略略布局CopyrightMRZ2006学习目标标：●哪些因素素促成全全球化趋趋势？●全球化到到底对企企业绩效效有什么么样的贡贡献？●全球化存存在着什什么潜在在风险与与缺点？？●全球化战战略有哪哪四种战战略选择择？●国际战略略的内涵涵为何？？●跨国战略略的内涵涵为何？？●全球战备备的内涵涵为何？？●多国当地地战略的的内涵为为何？●企业进入入全球市市场时要要面临哪哪些主要要的决策策？●企业进入入全球市市场时有有哪五种种进入模模式？CopyrightMRZ2006促成全球球化均势势的因素素：1、需求的的同构性性2、政府的的政策3、运输、、沟通与与仓储成成本的降降低4、因特网网的普及及5、降低成成本的压压力6、响应当当地的压压力CopyrightMRZ2006全球化对对企业绩绩效的贡贡献1、增加加市场规规模2、增加加投资报报酬率3、取得得区位的的优势4、经济济规模与与学习效效果5、创造造一个优优良形象象CopyrightMRZ2006全球化存存在的潜潜在风险险与缺点点1、战略杠杠杆的成成本很高高2、丧失弹弹性的成成本3、合作的的成本CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006国际战略略：国际战略略是指通通过将一一些有价价值的能能力或产品转移移到国外外市场，，而国外外市场中中的竞争争者并未拥有这些些能力或产品品。CopyrightMRZ2006跨国战略：跨国战略是指指企业不是单单纯地将母国国的技术或产品输输出至其他的的子国，也可可能出现将子国的技术术或产品输送送至母国和其其他子国的情形。CopyrightMRZ2006全球战略：全球战略是一一种基于全球球产业的观点点所发展出来的战略。。CopyrightMRZ2006多国当地战略略：多国当地战略略是将战略性性与作业性的的决策，都下授给每一一个国家的战战略事业单位位，并允许它们自行设计计适合当地的的战略。CopyrightMRZ2006企业进入全球球市场时面临临的决策：1、决定所要进进入的全球市市场2、决定进入的的时机3、决定进入的的规模4、决定在战略略上所愿意做做出的承诺5、决定进入的的模式6、设计全球协协调机制CopyrightMRZ2006企业进入全球球市场时的进进入模式：1、出口模式2、授权模式3、加盟模式4、合资模式5、自有公司模模式CopyrightMRZ2006五、战略执行行CopyrightMRZ200612战略执行与组组织变革CopyrightMRZ2006学习目标：●学习型组织与与僵固型组织织有何不同？？●学习型组织具具有哪些组织织特性？●什么是组织变变革？组织变变革的内涵为为何？●完整的组织变变革过程包括括哪些步骤？？●哪些相关的组组织因素会影影响组织创新新的成效？CopyrightMRZ2006学习型组织与与僵固型组织织：僵固型组织是是指一些对于于现存环境已已经适应得很好，但却却缺乏对环境境变革的快速速因应能力的的组织。相对于僵固型型组织的是学学习型组织，，是一种能够够创造、获取，，以及转换知知识，并借以以维持不改善善组织绩效的动动力与能力的的组织。CopyrightMRZ2006学习型组织具具有以下组织织特性：1、管理人员经经常轮调2、人员的持续续训练3、向下授权4、鼓励多重试试验5、容忍失败6、开放性与多多样化的观点点CopyrightMRZ2006组织变革：是指针对组织织的某些部分分所做的大幅幅修正或调整。。CopyrightMRZ2006组织变革内涵涵：1、技术为基础础的变革2、结构为基础础的变革3、文化为基础础的变革4、任务为基础础的变革5、人员为基础础的变革CopyrightMRZ2006CopyrightMRZ2006由于企业提供供了组织创新新的环境，因此相关的组组织因素会影影响组织创新新的成效，组织织创新因素包包括：企业文文化、组织结构、奖奖酬制度、创创业机制、人力资源的做做法。CopyrightMRZ200613战略执行与组组织结构CopyrightMRZ2006学习目标：●基本的组织结结构包括哪些些类别？●职能结构的内内涵为何？●产品事业部结结构的内涵为为何？●顾客事业部结结构的内涵为为何？●地理事业部结结构的内涵为为何？●矩阵式结构的的内涵为何