大企业集团管理模式

大企业集团管理模式2010年5月30日今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍四、集团管理的几个问题什么是企业集团？企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。我国企业集团的特点具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主

企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化系统目标集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力集团公司管理模式的主要内容集团管理模式选择集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司管理模式主要内容今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍四、集团管理的几个问题以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指挥和无人负责现象在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应兼顾专业管理效率和集团目标、任务的统一性以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围保证监督机构起到应有的作用组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应执行和监督分设原则客户导向原则灵活性原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则管理明确原则精于高效原则权责利对等原则以战略为核心的组织设计按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划项目策划战略研发市场综合财务人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室操作管理型型控股公司司管理模式式特点管理手段核心功能为为资产管理理和经营管管理功能。。通过母公公司的业务务管理部门门对控股子子公司的营营销、技术术、人力资资源、新业业务开发等等日常经营营运作进行行直接管理理。强调公公司经营行行为的统一一、公司整整体协调成成长母子公司关关系通过总部业业务管理部部门对下属属企业的日日常经营运运作进行直直接管理经营目标追求战略实实施和经营营思路的严严格执行，，有明确的的主导产业业，各子公公司经营行行为的统一一，公司整整体协调成成长操作管理模模式型企业业在战略规规划、投资资决策、物物资采购、、经营计划划和预算、、业务控制制等方面的的权限划分分通过“资产产经营责任任书”下达达经济效益益指标对关键绩效效指标，销销售收入、、利润、市市场占有率率、应收帐帐款、预付付帐款等等进行跟踪踪控制，并并纳入对经经营者的考考核范围制定与子公公司长期持持续发展相相关的管理理指标考核核（如新品品开发），，并纳入对对经营者的的考核范围围投资决策权权经营计划和和费用预算算权人事权财务控制权权品牌、文化化管理权战略规划权权业务控制权权物资采购权权权限纬度总部组织制制定总战略略，下分子子公司战略略并组织实实施规定额度以以下报子公公司职能部部门审批，，额度以上上报总部职职能部门资产购买与与处置、技技术改造等等重大决策策均由总部部审批制度优化权权对控股子公公司的营销销、技术、、人力资源源、新业务务开发等日日常经营运运作归口总总部相关业业务部门进进行直接管管理，强调调公司经营营行为的统统一合同管理上上建立合同同三级审批批制度和预预付货款的的审批制子公司严格格执行月度度经营分析析报告制度度和重大事事项汇报制制度其对外投资资、产权转转让、资产产重组、收收购兼并等等重大决策策均由总部部审批:总部负责行行业／市场场研究，进进行投资决决策操作管理模模式型企业业在人事、、财务控制制、制度优优化、品牌牌文化管理理等方面的的权限划分分总部人力资资源部会同同总部领导导对子公司司主要经营营者进行任任免、考核核中层管理人人员：总部部部门经理理、副经理理和分公司司经理、副副经理的任任免、考核核、激励由由总部相关关部门负责责子公司的工工资总额由由总部统一一核定、每每月报送工工资报表清清册总部人力资资源部会同同财务部对对其下属公公司的财务务负责人进进行任免考考核奖惩考核重心将将下延至子子公司的职职能部室对子公司的的人员配置置及劳动工工资从总量量上进行管管理制定总部统统一的人力力资源政策策与管理制制度，并贯贯彻实施投资决策权权经营计划和和费用预算算权人事权财务控制权权品牌、文化化管理权战略规划权权业务控制权权物资采购权权权限纬度制度优化权权统一管理品品牌形象各种经营管管理制度由由总部相关关部门组织织编制并审审批其下属控股股公司的财财务经理实实行总部委委派制；其其参股公司司的总会计计师、财务务经理由该该公司总经经理选聘，，由总部进进行资质认认证，在财务支出权权上，给予分分公司一定的的日常经营支支出权限，子子公司在预算算范围内具有有自主权每季度对子公公司的财务支支出进行审计计；通过预算算控制总支出出和分项支出出，并严格执执行有关管理理制度每月初向总公公司财务部报报送财务报表表及财务状况况说明书其下属公司的的财务报告，，由其财务总总监每月报送送总部相关领领导及部门操作管理型管管理模式的优优点和缺点优点子公司业务的的发展受到母母公司的充分分重视由于母公司的的职能部门与与子公司相应应的职能部门门的控制关系系，控制距离离短，母公司司能够及时得得到子公司的的经营活动信信息，并及时时进行反馈控控制，控制力力度大子公司的经营营活动得到母母公司的直接接支持，母公公司能够有效效地调配各子子公司的资源源，协调各子子公司之间的的经营活动这种模式对于于初创期的企企业，在管理理制度和体系系不很健全的的情况下，或或是针对总部部中新建的子子公司可以起起到很好的管管控作用缺点母子公司资产产、经营一体体化导致母子子公司的产权权关系不够明明晰，母公司司的风险增大大集权与分权关关系敏感，若若处理不当会会削弱整个组组织的协调一一致性子公司往往只只重视眼前利利益，子公司司的长期激励励不足由于管理部门门重叠设置，，管理线路多多，会导致母母公司与子公公司的职能部部门互相扯皮皮，管理成本本增加随着子公司的的不断扩张使使总部相应的的职能部门工工作负担逐渐渐加重，对子子公司的有效效管理和考核核越来越难，，扩张至一定定阶段后工作作效率反而下下降，反应时时间滞后，弱弱化甚至抵消消原有的效益益操作管理模式式的采用需要要大幅提升总总部该方面业业务的管理能能力，从而下下属公司仅仅仅成为操作执执行层面操作管理模式式的特征实施操作管理理模式需要的的转变总部具有较强强的业务管理理能力，其职职能部门完善善下属公司权限限将弱化至操操作层面（如如销售、市场场推广等），，但可以作为为利润中心、、成本中心存存在总部的业务部部门将对下属属分公司的对对口部门进行行业务管理，，并通过对其其进行业务考考核的方式来来强化管理下属公司可以以作为利润中中心进行考核核，但其关键键经营活动将将由总部统一一规划，受总总部集中控制制大幅提升总部部业务管理能能力-经营-生产运作-技术加强总部的行行业内人才资资源的开发力力度弱化分公司权权限，核心职职能权限上收收建立总部职能能部门对下属属公司对应职职能部门的管管理、考核关关系操作管理模式式则要求总部部设立具体的的业务管理部部门来对子公公司的相关业业务进行对口口管理操作管理型管管理模式的适适用范围母公司直接从从事生产经营营，母子公司司关系密切，，人员配备较较多。一般适适用于单一产产业或企业在在多元化的初初期；一般母公司存存在生产实体体，下属车间间或专业厂，，首先是一部部分产品销路路比较好的单单元先独立出出去；总部安排统一一的生产经营营计划，一些些辅助性生产产，如动力、、后勤、销售售仍保留在集集团公司内部部；我国国有大型型企业在发展展集团化的初初期，往往要要经历这个阶阶段。行政人事财务市场经营部研发工会组织结构（举举例）特征分析公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经经理规划与监控部部门服务部门公司总部主要要起到战略规规划、监控与与服务职能-战略控制部部主要通过战战略规划与业业务计划体系系对下属公司进行战略略引导-财务部则通通过预算体系系和财务报告告体系对下属属分公司进行财务监控控-此外，人力力资源、法律律/税收等部部门则主要为为各分公司提供带有规规模效应的专专业化服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核一般不不到下属公司司的职能部门门下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心将对其其经营活动享有高度度的主权战略管理模式式并不要求总总部设立具体体的业务管理理部门，其考考核与管理重重点一般也集集中于下属公公司的董事会会或总经理战略管理型管管理模式的特特点管理手段核心功能为资资产管理和战战略协调功能能。母公司在在区分战略单单位的前提下下，追求战略略资源的优化化配置。与控控股子公司的的关系通过战战略协调、财财务、人事控控制和服务而而建立。母公公司不从事具具体日常经营营，通过掌握握子公司股份份，利用控股股权，影响股股东大会和董董事会，支配配被控制公司司的重大决策策和经营活动动母子公司关系系以战略规划进进行管理，总总部具体业务务管理部门职职能较弱经营目标追求多元产业业发展。有明明确的产业选选择，追求公公司投资业务务的战略组合合优化和协调调发展，培育育战略协同效效应战略管理模式式下的战略规规划、投资决决策、物资采采购、经营计计划和费用预预算集分权关关系投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理母公司制定总总体战略规划划后，子公司司战略根据总总公司战略规规划进行分解解，母公司对对子公司战略略规划具有审审批权下属公司具有有项目建议权权和组织编写写可行性研究究报告的权力力母公司对参股股计划、兼兼并收购项目目等重大投资资决定行使预预算审查和审审批权对关系到公司司长远发展的的、将对公司司整体造成重重大影响的高高风险的决定定母公司具有有审批权母公司参与重重大项目的论论证、审核短期决策和一一般投资项目目在总部备案案下属公司具有有采购权子公司具有组组织制定财务务预算指标和和财务预算项项目类别、经经营目标和业业绩指标的权权力，总部具具有指导、审审核、修正和和审批权对子公司的预预算进行分部部门审核和最最终汇审总部对预算执执行结果进行行最终评价通过董事会加加强对参股企企业年度经营营计划编制与与考核、财务务预算、重大大投资及利润润分配等重大大经营事项的的管理战略管理模式式下的业务控控制、人事、、财务控制、、制度优化和和品牌文化管管理方面的权权限划分投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理权人力资源部门门主要为各子子公司提供带带有规模效应应的专业化服服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核核一般不到分分公司/事业业部的职能部部门总部具有经营营班子核心人人员的任免具具有推荐权和和审批权，对对财务总监具具有任免权总部核心人员员以下子公司司具有招聘、、任免、考核核的权力子公司作为独独立的业务单单元和利润中中心，有着完完善的运作职职能和决策权权，对其经营营活动享有高高度的自主权权，该产业的的市场、生产产、技术等相相关职能总部部将弱化至宏宏观监控职能能对项目策划、、营销和渠道道发展基本策策略等重要经经营通过董事事会具有审核核建议权财务总监由总总部直接管理理，人事档案案在总部，与与总部签订劳劳动合同工资资由总部进行行发放，岗位位工资标准由由总部制定对财务总监实实行任期轮换换制，财务总总监发生工作作变动，由总总部给与离任任审计财务总监的绩绩效考核由总总部和所在公公司共同完成成财务部、审计计部通过预算算体系和财务务报告体系对对下属子公司司进行财务监监控统一公司品牌牌、形象、标标示、行为，，政府等高层层公关统一处处理子公司拥有独独立的经营制制度的制定权权力战略管理型管管理模式的优优点和缺点优点母子公司的机机制是决策和和执行分开，，产权经营和和产品经营分分开，母子公公司目标明确确，可以实现现子公司的激激励母公司与子公公司的资产关关系明晰,母公司的风风险局限在对对子公司的出出资额内母公司专注于于战略决策和和资源部署，，通过决策控控制保证母子子公司的整体体发展方向，，有利于发挥挥总部优势相对扁平的组组织架构，可可以减少决策策环节，大大大提高决策效效率和企业的的应变能力，，并且有利于于单一产业的的企业实现快快速复制式的的规模扩张这种管理模式式用于进入成成熟期、管理理体系相对健健全，具有明明确的战略规规划和战略管管理，，并且且需要对市场场变化作出快快速反应的子子公司进行的的管理缺点母公司配备人人员较多，管管理层次较多多信息反馈的及及时和顺畅程程度会影响战战略决策的正正确性战略管理协调调功能的执行行不好会造成成母子公司矛矛盾扁平的组织架架构应与相应应的决策流程程和母子公司司的治理体系系相结合才能能发挥真正的的作用战略管理模式式的采用将进进一步强化子子公司的独立立运作能力，，但总部的业业务管理功能能将弱化战略管理模式式的特征实施战略管理理模式需要的的转变子公司作为独独立的业务单单元和利润中中心有着完善善的运作职能能和决策权总部将作为规规划、监控与与服务平台存存在总部采用战略略性指标对子子公司的运作作结果进行考考核，但考核核只到子公司司总经理一级级强化战略控制制部门和财务务部的建设，，战略控制部部门具备战略略规划和战略略监控职能财务部将具备备财务监控职职能该产业的市场场、生产、技技术等相关职职能将弱化至至宏观监控职职能战略管理型管管理模式的适适用范围母公司通过控控股方式形成成战略管理型型企业总部。。母公司根据据外部环境和和现有资源，，制定公司整整体发展战略略，通过掌握握子公司的控控制权，使子子公司的业务务活动服从于于控股公司整整体战略活动动；企业多元化发发展到一定阶阶段，但更多多是相关多元元化，子公司司之间存在关关联交易；日本的丰田、、松下，我国国相当一部分分大型企业集集团处于这个个阶段，是企企业集团发展展的中级阶段段。组织结构（举举例）特征分析集团公司总经经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心心投资规划与监监控部门公司总部主要要起到投资决决策、战略指指导和目标管管理的作用财务部则通过过财务目标体体系和财务报报告体系对下下属子公司进进行财务监控控下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心对其经经营活动享有有较高的权力力子公司财务管理型主主要针对投资资的科学性、、风险性和投投资回报进行行管理，对所所投资企业的的具体业务一一般不进行直直接管理，属属于分权型安安排财务管理型管管理模式的特特点管理手段核心功能是资资产管理。将将注意力放在在财务指标数数据的控制上上，通过控制制股权，支配配被控股公司司的重大产权权决策，以达达到资本控制制的目的。财财务管理型控控股公司的总总部人员精简简，主要是高高级财务管理理人才，通过过资本营运手手段对被控股股子公司进行行指导、监控控，并不断捕捕捉资本市场场的信息，进进行符合投资资回报目标的的兼并、收购购和出卖、转转让母子公司关关系以财务指标标进行管理理和考核，，总部无无业务管理理部门经营目标以追求投资资回报、资资本增值为为唯一目标标，无明确确的产业选选择通过投资业业务组合的的结构优化化追求公司司价值最大大化财务管理型型管理模式式下的各项项权限划分分总部关注总总体的投资资组合战略略和参股组组合投资回回报，不对对子公司进进行战略规规定总部原则上上不干涉投投资决策，，但对投资资收益进行行审核，并并动态跟踪踪总部具有财财务审计监监察的权力力利润分配、、资产重组组等涉及到到资产的决决策由外派派财务总监监负责监控控投资决策权权经营计划和和费用预算算权人事权财务控制权权品牌、文化化管理权战略规划权权业务控制权权物资采购权权权限纬度制度优化权权总部不干涉涉子公司的的物资采购购总部不参与与预算和计计划制定，，通过资本本运营手段段评价计划划和预算执执行情况总部不从事事经营对外派高管管、财务总总监具有任任免考核权权总部不干涉涉产权以外外的制度条条例的制定定总部不对子子公司品牌牌、文化做做要求财务管理型型管理模式式的优点和和缺点优点母子公司之之间的产权权清晰，子子公司成为为完全独立立的经济实实体母公司的投投资机制灵灵活有效。。子公司发发展得好，，母公司可可增持；子子公司发展展不好，母母公司也可可退出，可可有效地控控制母公司司的投资风风险母公司可以以完全专注注于资本经经营和宏观观控制，减减少了母子子公司之间间矛盾缺点控制距离过过长，信息息反馈不顺顺畅母公司与子子公司之间间信息不对对称，难以以实施有效效的控制子公司内部部容易产生生事实上的的内部人控控制母子公司的的目标容易易不一致，，不利于发发挥总部优优势财务管理型型管理模式式的适用范范围母公司不从从事生产经经营，财务务管理型控控股公司也也没有一个个特定的核核心产业，，也不对子子公司进行行战略方向向上的规定定；一般适用于于没有明显显主导产业业的无关多多元化企业业日本的三菱菱、三井等等，更多是是以大型财财团的形式式出现，是是集团发展展的高级形形式，我国国除少数几几个大型集集团有类似似的雏形外外，还没有有发展很多多财务管理理型的企业业集团发展阶段针对不同分分公司(行业/发发展速度/成熟阶段段)建立相相应的管理理模式，并并界定具体体运作的职职能，以形形成互动式式的管理。。企业发展为为导向的母母子公司互互动式管理理行业特征金融高科技对外贸易服务业房地产创业期成长期成熟期更生期衰减期人员结构文化差异地域差别管理模式运作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特点对不同行业业、不同发发展阶段分分公司要注注意整合的的要素不同同、管理模模式不同今日议题一、集团公公司管理特特点和主要要研究内容容二、集团公公司管理模模式选择及及利弊分析析三、集团管管理的手段段及案例介介绍四、集团管理的的几个问题题管理模式需要的管理理职能财务管管理战略管管理组合战略/参股股组合投资资回报财务管理/财务务审计参股管理/投资导导向/投投资审查查集团战略规规划/控控制参股计划/兼并并收购项目目协同效应管管理业务单元计计划的协调调人事基本问问题/管管理能力力的发展操作管管理操作控制/预算算管理中央管理功功能产品发展的的协调经营的协调调采购的协调调信息的提供供集团总部职职能监控发展控制在不同的管管理模式下下，对不同同的业务单单元，集团团总部发挥挥不同的管管理职能，，达到宏观观控制、微微观搞活的的目的集团管理控控制的手段段官僚式控制制市场式控制制团队式控制制以企业内部部的科层制制为基础，，上级指挥挥下级，下下级服从上上级的制度度。任何管理的的基础各独立的事事业部之间间以及母子子公司之间间通过市场场交易（或或模拟市场场交易）和和价格、财财务核算的的方式实现现控制。以利润考核核为基础，，利润中心心不希望通过过上层的指指示命令、、也不是通通过单纯的的利润指标标来约束下下层的行为为，而是将将企业当作作一个充满满合作精神神的团队，，通过对下下层的充分分授权和调调动下层的的主观能动动性，通过过其自我约约束和文化化的力量来来控制公司司单元的行行为。无关多元化化的企业，，建立在官官僚式和市市场式控制制的基础上上三项权利是是《公司法法》赋予股股东的基本本权利重大经营决决策权选择经营者者权收益分配权权子公司自身身的产权变变动：包括括兼并、分分立、破产产、歇业等等投资行为：：子公司投投资**万万元以上的的项目融资决策：：**万元元以上的担担保；超过过**万元元的对外融融资全资子公司司行使人事事任免权控股子公司司按法定程程序决定管管理层参股公司按按照合同委委派高级管管理人员管理层的考考核与激励励办法法定程序：：以股东身身份在股东东会或董事事会上表决决分配方案案内部程序：：控股子公公司直接参参与制定利利润分配方方案两项管理是是集团顺利利运营的基基本保证战略管理预算管理战略研究：：对竞争对对手、自己己、客户及及市场关进进进行分析析。阳光投投资公司重重点制定中中长期的总总体发展战战略；子公公司研究专专业领域制定规划：：5年战略略规划；3年滚动规规划和年度度计划。集团公司的的分级预算算：阳光投投资公司一一级；控股股或全资子子公司为二二级预算二级预算的的编制要求求：流量、、损益、权权益企业运营监监控能够动动态掌握子子公司经济济运行状况况，及时发发现问题，，落实措施施提高运行行质量一、经济运运行分析：：投资分析析，财务分分析二、工作报报告：年度度工作报告告，工作进进度报告三、报审制制度：董事事会、股东东会决议，，投资决策策，规划计计划四、审计监监督：常规规离任、年年度、项目目审计，非非定期审计计组织机构、部门职责组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织结构设计关键环节二集权与分权的确定通过集团公公司集分权权及管理模模式的设计计，明确集集团总部组组织结构及及部门职责责战略研究中中心控股企业控股企业投资中心决策中心信息中心业务组合战战略/参参股组合合投资回报报财务管理/财务务审计/预预算监控集团战略计计划/控控制参股计划/收购购兼并项目目业务单元计计划的协调调核心骨干的的培训/管理能能力的发展展操作控制/预算算管理中央管理功功能/系系统产品发展的的协调经营的协调调大宗采购的的协调信息的管理理主要管理职职能参股企业参股企业总部定位首要步骤是是明确集团团总部定位位特征举例集权分权关系到公司司长远发展展的决定与行业关键键成功因素素高度相关关的具有规模效效应的行为为需要统一标标准化的行行为关于公司战战略与营运运控制的行行为将对公司整整体造成重重大影响的的高风险的的决定品牌管理战略规划营销与渠道道发展基本本策略新业务开发发战略与财务务控制网络升级短期决策具体的业务务操作型决决策需要作出快快速反应的的决策影响面小，，且低风险险的决定专家型决策策网络维护市场推广渠道发展总部与下属属分公司的的集分权一一般由管理理模式决定定，但其具具体决策权权利的归属属则根据该该项决策的的特征来定定决策中心组织结构岗位编制职务说明书书决策模式部门职责流程优化控制点控制方案控制文件系系统人员配置协调授权权控制授权权决策/协协调链控制链绩效考评评反馈机制制考评体系系通过建立立系统的的考评体体系和权权力的合合理分配配改善控控制机制制建立基于于董事会会、公司司核心管管理层的的协调机机制根据集团团组织架架构，通通过对部部门、岗岗位的设设置和相相关功能能的优化化，最终终建立起起决策高高效、协协调顺畅畅、控制制严密合合理、制制度规范范健全的的完善的的集团组组织管理理体系案例一、、一个国国有控股股的集团团公司母子公司司管理体体系之一一——母母公司对对各类参参控股公公司的管管理权限限战略规划划中心人力储备备中心财务监管管中心其发展战战略与规规划必须服服从集团团公司整体体战略规规划要求母公司主主要职能能：搭建建共享的的资本运运作及投投资管理理平台；；关注重重大决策策管理和和财务审审计管理理全资子公公司控股子公公司参股公司司总经理由由子公司司董事会会任免，，副总经经理、三三总师、、总经理理助理由由子公司司总经理理提名，，子公司司董事会会批准，，母公司司人事部部备案；；高管的的考核通过董事事会参与与该公司司发展战战略规划划的制定定与修改改通过董事事会参与与公司战战略规划划制定总经理由由子公司司董事会会聘任，，母公司司人事部部备案，，副总经经理、三三总师、、总经理理助理由由子公司司总经理理提名，，子公司司董事会会任命，，母公司司人事部部备案；；高管的的考核分配：税税后利润润全部上上缴集团团公司监督、审审计由母公司司提出利利润分配配预案，，子公司司董事会会讨论通通过监督、审审计对派驻该该公司的的董事、、监事和和财务总总监的管管理和考考核对股权收收益及债债权收益益的管理理监督、审审计母子公司司管理体体系之二二——对对参控股股公司的的战略规规划管理理集团公司司成员企企业董事事会制定定本公司司发展战战略与规规划成员企业业董事会会集团公司司派驻成成员企业业的董事事、监事事成员行使表决决权形成集团团公司决决策意见见集团公司司战略发发展部决策成员企业业发展战战略规划划终稿集团公司司经营管理部部提交1提交提交提交567反反馈89234其他部门门参与配配合母子公司司管理体体系之三三——重重大决策策管理公司本部部重大决决策主要要内容：：公司以以资金、、资产或或通过融融资方式式直接组组织的投投资决策策及以对对子公司司举债的的担保。。子公司自自身的产产权变动动子公司重重大投资资决策子公司经经营方式式的变更更对子公司司的融资资管理集团公司司董事会会投资管理理部经营管理理部全资子公公司参控股股公司司派驻人人员战略发发展部部……落实行使表表决权权配合提交可可行报报告决策结结果反馈提前汇汇报内容分级授授权：：500万万元以以上的的投融融资项项目决决策上上报董董事会会，集集团公公司派派驻董董事会会人员员必须须及时时将信信息反反馈到到公司司经营营管理理部；；备案制制度：：所有有投融融资项项目均均需报报经营营管理理部备备案。。母子公公司管管理体体系之之四———投投资及及投资资收益益分配配管理理集团公公司董董事会会投资审查监控年度投投资计计划经营管管理部部集团公公司派派驻人人员财务审审计部部投资管管理部部其他相相关部部门配合配合配合落实行使表表决权权控股公公司董董事会会参股公公司董董事会会提交可可行方方案投资收收益分分配方方案决策结结果调整母子公公司管管理体体系之之五———企企业经经营管管理报审报报告制制度及及管理理审计监监督管管理集团公公司董董事会会经营管管理部部集团公公司派派驻人人员财务审审计部部投资管管理部部配合配合配合落实行使表表决权权控股公公司董董事会会参股公公司董董事会会提交可可行方方案决策结结果反馈战略发发展部部经济运运营分分析案例二二：湖南华华菱钢钢铁集集团湖南华华菱钢钢铁集集团企业综述企业规模主营业务集团成立于1997年，是湖南省特大型国有独资企业，全国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现利税分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128位主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等华菱集集团下下辖湘湘钢、、衡钢钢、涟涟钢、、长沙沙铜铝铝材有有限公公司等等四家家全资资子公公司，，拥有有湖南南华菱菱管线线股份份有限限公司司、湖湖南远远景信信息股股份有有限公公司等等十余余家直直接或或间接接控股股的子子公司司华菱钢钢铁集集团总总部组组织结结构图图华菱集集团实实行以以资产产为纽纽带、、分层层经营营的母母子公公司体体制，，母公公司是是资本本运营营中心心，子子公司司是生生产经经营中中心集团公公司总总部主主要负负责整整个集集团公公司的的发展展战略略规划划、项项目投投资、、财务务管理理、法法律事事务等等方面面的工工作集团公公司总总部对三大大钢厂厂进行行专业业化分分工，，通过过技术术创新新和升升级，，形成成核心心竞争争力，，同时时在内内部市市场交交易的的前提提下，，降低低成本本以提提高外外部市市场竞竞争优优势全资公公司对下游游企业业采取取控股股方式式，提提高产产品附附加值值，增增加盈盈利能能力对辅助助生产产型企企业采采取与与主业业完全全剥离离，让让员工工、外外资以以参股股的方方式进进行自自主经经营、、自负负盈亏亏控股公公司在立足足传统统行业业发展展的基基础上上，对对有发发展前前景、、利润润收益益率高高的行行业，，积极极采取取参股股式经经营方方式参股公公司在公司司治理理结构构上，，华菱在在集团团内部部大胆胆摸索索并成成功实实行了了二元元分层层经营营模式式，以以实现现“集集而能能团、、分而而有治治”集团公司授权经营所辖范围内国有资产，代表省政府对所属全资子公司的国有资产行使出资者权利，对控股、参股企业按出资额行使出资者权利集团公司是决策中心、投资中心和资本营运中心，行使资产处置和收益分配权、重大投资决策权、子公司领导班子任免权，不干预子公司的生产经营集团总部子公司作为独立法人和生产经营中心，负责执行集团的投资决策与资本运营决策，自行组织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设置、劳动用工、收入分配等充分的自主权子公司集而能团、分而有治华菱集集团把把国有有独资资的大大集团团发展展模式式同投投资主主体多多元化化的股股份制制运作作机制制结合合起来来，建建立有有效制制衡、、协调调运转转的法法人治治理结结构集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和政府委派的监事会规范董事会和经理层的权、责，中长期发展规划、重大技改项目、对外投资、重要人事任免等重大决策由董事会决定董事会成员在决策上坚持慎重举手原则，实行终身负责制和责任追究制华菱集集团建建立了了在功功能与与职责责设置置上的的适度度分权权与集集权的的二元元分层层管理理体制制人事管管理集团母母公司司只管管理子子公司司领导导班子子副职职以上上经营营者战略规规划集团母母公司司负责责制订订规划划大纲纲，由由子公公司具具体实实施，，使子子公司司的发发展方方向不不偏离离集团团规划划大纲纲投资管管理明确子子公司司的投投资权权限，，限额额以下下投资资由子子公司司自行行决定定，限限额以以上投投资必必须经经集团团公司司董事事会审审议通通过生产经经营管管理母公司司只负负责掌掌握情情况、、协调调关系系、推推介经经验和和传递递信息息，把把生产产经营营权真真正落落实到到子公公司为了适适应建建立现现代企企业制制度的的要求求，华华菱集集团采采取一一系列列活化化人力力资本本、搞搞活人人才机机制的的措施施职级子公司司领导导班子子中层管管理人人员普通员员工考核方方式实行“大效