某咨询-安徽电建0722安徽电建一公司战略管理报告课件

安徽电力建设第一工程公司

战略管理报告北大纵横安徽电建一公司项目组二零零四年七月中国合肥1安徽电力建设第一工程公司

战略管理报告北大纵横安徽电建一公引言之一：战略的定义战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。--迈克.波特战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。--迈克.哈默战略简单地说就是对变化进行管理——对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。--战略和领导力洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。--盖瑞.哈美战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源。--Prahalad&Hamel2引言之一：战略的定义战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意引言之二：战略管理的内容战略目标财务目标制定战略计划建立保障体系，实施战略计划业绩评估及战略调整是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价企业愿景体系与描述3引言之二：战略管理的内容战略目标财务目标制定导读战略目标投资管理战略管理4导读战略目标投资管理战略管理4企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。安徽电建一公司首先要明确的是愿景体系Vision愿景StrategicStatement战略陈述BusinessPlan业务计划Operation业务运作公司层面业务层面长期/财务目标投资分配大型发展机遇业务单元组合具体措施创造和利用协同效应哪里竞争如何竞争相关增长机遇5企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素企业目标

企业最基本的存在原因，它回答的问题是-我们为什么存在是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是：-我们的存在代表什么是企业对于10到30年的大胆的目标，它回答的问题是：-我们渴望的目标是什么企业对于未来的描述，是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是：-未来远景是什么样企业价值观企业愿景体系的组成企业使命企业愿景6企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素企业目标企业最基本的明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标Strategy战略愿景Vision愿景工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感工作按优先级排序，工作一贯，方向一致7明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标Strateg如何制订企业愿景推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业内部的各个部分向一致的方向努力企业愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同作用。8如何制订企业愿景推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对如何制订企业使命阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术原则

内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同清楚易于理解9如何制订企业使命阐明企业的经营目的、市场、用户：企业使命愿景核心价值观天津电建公司成为以电力工程建设为核心的国际型建筑承包商人才为根诚信为本客户为尊拚搏为魂国家电网公司为政府、发电企业和电力用户提供优质、便捷、经济的服务；保障国有资产的保值增值。台湾电力公司滿足用戶多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，維護股東及員工的合理權益成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團誠信、關懷、創新、服務北京国华电力公司建设控股型、经营型、现代化、国际化的一流公司，实现百年国华梦想。坚持诚信、注重业绩规范管理、拥抱变革河北电建一公司成为国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引领者的战略定位。企业愿景体系参照资料10：企业使命愿景核心价值观天津电建公战略目标是把企业使命和愿景具体化

业务范围：？是否开拓业务范围至其他业务领域？市场占有率：？%员工队伍现状总量目标、结构目标等国内行业位居第？国内行业地位与国际目标

销售收入：2005年亿元现在2005--2010年需要很强的战略支持体系来配合未来增长主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标收入达到—亿元，年均增长？%

………………企业使命与愿景11战略目标是把企业使命和愿景具体化业务范围：？是否开拓业：愿景、使命和策略决定了企业的未来使命愿景我们想要我们能够我们可能我们应该我们需要我们应当未来策略12：愿景、使命和策略决定了企业的未来使命愿景我们想企业的战略陈述由愿景体系归纳而出企业愿景体系企业愿景……...企业使命……...核心价值观……...企业目标……...企业战略陈述…...关于战略陈述的考虑方法…...…...财务指标市场产品价值链人力资源13企业的战略陈述由愿景体系归纳而出企业愿景体系企业愿景企业使何为卓越？从优秀到卓越JamesC.Collins著从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。主要观点14何为卓越？从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制15导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必须花很多时间在思考和制订战略

流浪汉现象（没有超前规划）追星族现象（追求热门行业）计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象（求大）旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象（意志力不强）事后诸葛亮现象见树不见林现象思考和制订战略执行战略战略方向企业家类型对战略的态度设计型规划未来命令型让下属负责协调型共同讨论文化型评价战略不同企业家思考方式不一16在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到决策层面电建一公司领导层计算机业务负责人电建业务负责人房地产业务负责人其他业务负责人17战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程是一个讨在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织相关业务部门制订本单元的战略计划人力资源部门业务经营单元企划部门牵头总体组织协调汇总信息组织撰写召开会议指导经营单元财务部门总体领导和审批企业战略战略制订工作小组战略制订领导小组业务经营单元18在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织相关业务制战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询/修改战略业务单元制订发展战略公司制订总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年初半年年底年度计划执行分析与改进战略规划每年进行制订，形成制度一般来说，企业制订未来5年的规划19战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询/业务单元公战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析借鉴企业诊断成文执行评估战略规划制订流程如下五年规划年度计划20战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批附件外部分析内部分析财务模型战略选择风险/回报分析行动计划概述背景/介绍外部环境公司优劣势分析战略目标关键成功要素战略措施财务分析结论和建议样本战略制订工作小组战略制订领导小组拟初稿上报批准提出新要求21战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批附件概述战略规划（旧）过去一年执行情况外部环境变化（技术法律）企业领导的期望外部利益要求修订竞争对手的发展局部修改重大调整制订战略的第一步是，识别和评估公司当前的战略22战略规划过去一年执行情况外部环境变化企业领导的期望外部利益要对公司自身的形势从战略角度进行思考1.公司现行战略的运作效果如何?2.公司资源的强势和弱势分别在何处?3.公司面临的机遇与威胁有哪些?4.公司相对竞争对手的成本地位如何?5.公司的竞争地位如何?6.需要解决的战略问题有哪些?搜集资料，进行企业外部环境和内部能力分析宏观因素分析政治、经济、文化人口、科技行业分析行业吸引力利润率行业关键成功要素竞争对手分析竞争对手对比竞争对手的策略客户分析客户情况客户分布客户发展23对公司自身的形势从战略角度进行思考搜集资料，进行企业外部环境周期：2天在战略工作小组制订公司战略规划（草案）的同时，要求各经营单元制订自己部门的战略计划并上报数据业务经营单元战略制订工作小组要求填报数据组织撰写提供指导提出具体的业务问题上报战略规划业务、财务人事部门123周期：3天周期：2周24周期：2天在战略工作小组制订公司战略规划（草案）的同时，要求将收集的信息进行汇总，制成初稿后报战略制订领导小组审核，审核后再下发至战略制订小组，整理成战略报告第二稿业务经营单元1战略制订领导小组会议讨论上报战略规划初稿战略制订工作小组业务经营单元2上报战略规划整理加工提出意见132周期：3天周期：1-2天25将收集的信息进行汇总，制成初稿后报战略制订领导小组审核，审核战略工作小组再次战略规划第二稿下发并征集意见；收集意见后，再修改报战略制订领导小组最终审批战略制订领导小组决策层审核上报战略规划修改稿战略制订工作小组业务经营单元上报修改意见与工作小组业务经营单元充分沟通会议研讨进行修改下发给业务经营单元提出意见周期：3天132周期：5天周期：3天5周期：2天4周期：5天26战略工作小组再次战略规划第二稿下发并征集意见；收集意见后，再公司战略规划的主要内容－计算机业务举例公司战略与上游厂商建立良好的关系，发展代理新的高利润的产品加强软件市场开发，以代理+自主研发的模式，赢得机构客户考虑与外地企业的合作，通过收购或者技术转让的方式获取资源重点客户开发与维系市场及竞争环境中国计算机外设市场在2003年规模为2200亿人民币政府对行业的支持国外厂商加大进入中国市场步伐用户的需求发生改变技术更新内部竞争力分析劣势—赢利能力有限—技术开发能力不足—关键人才短缺优势在安徽的品牌优势渠道优势人才储备厂商的支持财务预测到2008年年收入达到6亿人民币市场份额%组织结构及能力要求适合的管理机制建立有效的合作吸引高素质、技术能力强的人员27公司战略规划的主要内容－计算机业务举例公司战略市场及竞争环境第一次制订战略规划的企业有时会召开战略研讨会议会议目的：对各经营单元及下属业务部的战略规划进行研讨，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性统一认识参加人员：领导层、战略规划部门、财务、人力资源部门及中层干部，以及各经营单元的负责人与其所属的财务负责人时间：九月上旬，两至三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总经理介绍公司总体战略方向及其目标分管战略的副总经理介绍公司总体战略规划(初稿)分组讨论战略规划向领导层汇报总经理总结/宣布闭会会议规则：各经营单元以及业务部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页讨论对事，不对人与会人员对各经营单元规划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料：会议议程及规则领导讲话公司总体战略规则(初稿)各经营单元战略规划会后后续活动：总结、分发会议上关于各经营规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部门整理后由总经理审批下发战略规划28第一次制订战略规划的企业有时会召开战略研讨会议会议目的：参加交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性战略制订领导小组战略制订工作小组各业务单元将业务单元规划输入至经营单的整体战略规划，并接受经营单元的审核各经营单元将各单元规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营单元的战略，确保各经营单元战略与公司总体战略目标一致业务单元主业未来计算机其他业务单元公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营单元公司将分解目标传达给各经营单元，由各经营单元根据规划制定单元的战略经营单元再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划由下至上由上至下29交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性战略内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力有三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容30内部竞争力战略制订财务市场环境组织有三个战略分析方法分别用于导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略实施战略控制31导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略实施战略控制我国企业战略实施中存在的主要问题是执行力不足，战略规划无法落实“大多数失败的企业，其问题不是战略不好，而是执行不力。”---1999<Fortune财富>“今天企业与竞争对手的差异就是执行的能力。”---<Execution执行>过去，战略是报告现在，战略是行动的报告32我国企业战略实施中存在的主要问题是执行力不足，战略规划无法落战略方案战略实施转化方案纲领行动计划行为不确定性确定性设计的改革实际的改革设计方案实施方案执行过程过程控制和评价转化战略规划转向战略实施33战略方案战略实施转化方案纲领行动计划行为不确定性确定性设计的战略实施中要解决的主要问题是领导公司发动改革、领导改革的能力和组织成员的能力、态度组织结构调整业务流程与重组企业文化调整分解目标与政策资源分配（人、财、物等）改善激励机制年度计划制订年度竞争策略风险管理34战略实施中要解决的主要问题是领导公司发动改革、领导改革的能力进一步的研究迅速的实现花大量的时间讨论企业领导人对于战略的态度和执行力度决定了战略的实施效果花一些时间责成职能部门对职能部门要求少不遗余力的推行考虑情况再实施有情况再处理花很少时间无要求不得已再实施协调型强力型适应型观念上认为需要调整观念上认为需要变革观念上是被动调整35进一步的研究迅速的实现花大量的企业领导人对于战略的态度和执行

强

平均

弱

高

增长战略

(急剧增长)

(大量投资)

扩充战略

(选择性投资)

连续增长战略

中

扩充战略

(选择性投资)

连续增长战略

发展战略

低

连续增长战略

巩固战略

收缩战略

理财专家

征服型创业者

开拓型创业者

冷静型创业者

理财专家

行政型管理专家

理财专家

行政型管理专家

外交型管理专家

企业处于不同的发展阶段，其战略执行者的角色不同企业竞争地位行业引力36强平均弱高增长战略(急剧增长)(大量投根据企业战略来确定组织结构变革路径内部因素企业的资源（人、财、能力等）企业文化员工期望与承受能力改制的考虑现有的问题业务增减客户要求的变化同行业的经验组织结构设计的标准总体建议结构管理模式关键绩效指标职责制定组织备选方案根据设计标准评估备选方案高层认可具体计划公司宣讲人员任命外部因素制订战略实现战略组织方案组织分析组织调整37根据企业战略来确定组织结构变革路径内部因素企业的资源业务增减在组织结构调整后，增加新的管理流程，并优化现有管理流程增加优化与改进战略管理采购管理安全管理培训流程招聘流程投资管理考核管理信息管理质量管理企业的信息化建设在流程重组后进行实施，并支持企业战略目标的实现。38在组织结构调整后，增加新的管理流程，并优化现有管理流程增企业文化要支持企业战略的实现坚持不懈的核心价值观追求目标的动力有意识地灌输核心价值观的行为世界上著名的成功企业一个共同的特征文化不解决企业盈利问题，文化只解决企业持续成长的问题，企业要通过文化来促进公司战略发展。员工不仅是追求物质利益的“经济人”，还要具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“文化人”。对战略的统一认识39企业文化要支持企业战略的实现坚持不懈的核心价值观追求目标有意企业根据五年战略规划来制订年度计划以精练的语言表达年度的工作宗旨、精神年度主要目标目标方针任务分解到部门和人员、时间任务主要经营举措时间安排负责人1月2月3月1、Xxx

-xxx

-xxxXxxxxxxxx2、Xxx

-xxx

-xxxxxxxxxxxx必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑40企业根据五年战略规划来制订年度计划以精练的语言表达年度的工作将企业战略目标分解到年度计划当中经营目标市场开发施工生产目标质量安全环境目标队伍建设目标机械配置目标多种经营目标战略规划目标精神文明建设目标2004年度目标5年战略目标经营目标市场开发施工生产目标…2005年度目标41将企业战略目标分解到年度计划当中经营目标2004年度目标5年有效的激励体系是实施战略目标的重要工具激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等；精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等；激励体系的设立要围绕战略目标的实现把战略需求的职能作为激励的重点激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系提倡结果导向与市场导向42有效的激励体系是实施战略目标的重要工具激励手段的多样性42围绕战略目标来配置现有资源选派优秀人才到营销、投资、规划部门从外部招聘所需人员加大培训力度人力资源市场开发费用增加新项目投资资本筹资财务资源增加设备充分调度现有设备现有厂房实物资源公司品牌、形象渠道资源等其他资源43围绕战略目标来配置现有资源选派优秀人才到营销、投资、规划部门风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、战略实施能力等。不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。企业要分析战略实施过程的主要风险

并制订相应的对策政府部门政策风险了解政策走向企业内部合作伙伴财务风险制度防范信用体系经营风险市场分析关键人员管理市场环境竞争对手44风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制45导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制外部环境的变化使企业必须及时调整战略200亿元人民币实际220亿元规划600亿元时间2004年2001年销售收入原因：外部环境的变化（互联网泡沫及IT寒潮）企业目标不切实际战略调整不及时联想集团的战略目标没有实现早期失效：方案没推行下去（阻力大）中期失效：没有推动力（偏离目标）晚期失效：需要调整（时间太长，重新制订）战略失效原因（未达到战略目标）46外部环境的变化使企业必须及时调整战略200亿元实际规划时间2外部环境是否发生重大变化否否否继续实施原有战略调整战略内部能力是否发生重大变化企业期望是否发生重大变化是是企业的战略不是一成不变的，要根据情况及时调整是电力行业变化华东市场变化市场能力能否发展分包能力提高投资能力与人才增加47外部环境是否否否否继续实施原有战略调整战略内部能力是否企业期战略控制的内容根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。设定绩效标准通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。绩效监控与偏差评估以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。设计并采取纠正偏差的措施外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。监控外部环境的关键因素激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。激励战略控制的执行主体48战略控制的内容根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力战略控制的层次战略控制着眼于企业发展与内外部环境条件的适应性。战略控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。作业控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩。战术控制电力行业的重大政策、市场、客户变化、新的投资机会、高管人员管理项目进展项目管理电建市场竞争、土地资源的获取重大客户开发决策层关注的内容49战略控制的层次战略控制着眼于企业发展与内外部环境条件的适应性行动计划执行执行控制表每季/每月检讨会议工作要点责任时间计划和实际结果差异分析建议解决/补救行动反馈量度及控制执行进度机制50行动计划执行执行控制表每季/每月工作要点计划和实际结果反执行控制表（样本）行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法计划制订职能活动经营活动51执行控制表（样本）行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方战略与战术的区别战略战术怎么想（进入环保行业）做什么做多大—目标五年或者长期怎么做从哪里开始如何实现一年到两年52战略与战术的区别战略战术怎么想（进入环保行业导读战略目标投资管理战略管理投资方向投资管理53导读战略目标投资管理战略管理投资方向投资管理53一个企业必须对三个层面业务进行均衡管理，才能健康发展价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会以行为/具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主激励理念能力要求可能不十分清楚通过购买或自己发展需要的能力完整的能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准54一个企业必须对三个层面业务进行均衡管理，才能健康发展价值时间三个层面第一层面第二层面第三层面人才类型电建专业人才营销人才创业人才运营人才高瞻远瞩型人才复合性人才人才管理策略根据短期业绩给予合理奖罚提供创业机会给予地位，提供事业发展机会计划各有侧重多开拓市场，保持盈利能力投资建立新业务判断和选择未来的机会内容年营运计划创业战略投资决策业绩短期财务业绩和现金流量增长和资金利用效率回报量和成功率衡量标准利润，成本，生产率销售增长率市场份额，新客户机会评估，项目各阶段设定的目标等人才管理业务计划业绩管理企业对不同层面的业务要采取不同的管理方式55三个层面第一层面第二层面第三层面人才类型电建专业人才创业人才目标：融资成本的最小化核心能力：资金管理能力。资本运营能力。目标：投资收益的最大化核心能力：项目研发、选择和评估能力。项目管理能力。投资收益能力。风险控制能力。目标：经营利润最大化核心能力：产业经营能力（研发、生产、市场与客户价值）。产业整合能力。产业竞争力。要使三个层面的业务良性发展，企业需在投资管理上培育三方面的能力融资投资运营56目标：目标：要使三个层面的业务良性发展，企业需在投资企业投资目标服务于企业使命与愿景专业化公司企业使命与愿景品牌市场占有率行业竞争力公司投资目标专注行业投资长期效益一体化战略投资行为综合性投资集团公司规模稳定收益发展迅速多行业投资收购或转让多元化战略以盈利为目地的无战略目标的公司短期盈利风险分摊短平快多行业试探性频率快57企业投资目标服务于企业使命与愿景专业化公司企业使命与愿景品牌电建行业资源与能力的延伸战略转移相关多元化战略协同成功关键因素决策依据决策依据无关多元化企业在投资新业务时，有相关多元化和无关多元化两种选择比如，计算机分销行业的关键成功要素分析公司在电力行业的资源是什么58电建行业资源与能力的延伸战略转移相关多元化战略协同成功关键因相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为客户提供多种服务，这是延伸的重点隐形资源延伸：公司有一定的影响力，企业管理和文化有优势，但没有其他知识产权渠道延伸：借助现有渠道，电建公司直接面对客户，没有中间环节市场区间延伸：开拓相同市场区间内的其他业务，可考虑生产能力延伸：有生产场地、设备和人员技术延伸：火电建设没有太多的技术含量，在焊接和安装上有一些技术要求企业原有业务59相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为客户提供多种服务多元化企业的利益及应注意的问题多元化企业集团的利益政府关系：政府非常愿意支持大规模的企业。银行关系：多元化企业集团是银行争相贷款的对象。企业声誉：由于社会信息不充分，多元化企业集团的声誉远高于与其属下企业同等规模的专业化公司。人才优势：多元化企业集团由于其规模、声誉，易招募高素质的人才。多元化企业集团管理中的问题集团管理层过于介入下属公司业务，或不闻不问，都是由于不知道如何管理多元化企业集团所导致，多元化集团的管理应重点考虑以下四方面的问题：集团在管理下属公司时，必须考虑不同业务的特点集团如何为下属公司增加价值，例如如何扶持计算机业务的发展集团资源在下属公司如何分配集团业务组合60多元化企业的利益及应注意的问题多元化企业集团的利益政府关系：在无关多元化方面，通过建立二三层面业务选择的约束条件，聚焦投资范围地域行业方式能源行业现有辅业的行业（房地产）其他合资（借用别人资源，但对合作伙伴要求高，可能出现“低不成，高不就”的情况）收购（周期快，迅速掌握资源，但整合难，有财务隐患）投资金融产品（风险小，回报低）自行发展（周期长，资源投入大）合肥安徽其他省市全国国际61在无关多元化方面，通过建立二三层面业务选择的约束条件，聚焦投从产业的角度来讲，行业领域大体上可分为七大类领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指产品或技术有一定关联的行业大类。参照中国工程院的学部设置，可大体上将产业领域划分为七大类机械与运载信息与电子化工、冶金与材料能源与矿业土木、水利与建筑农业、轻纺与环境医药卫生这种划分还是很粗糙的，每个行业都需要进行细分。电建企业介于两者之间有所涉及62从产业的角度来讲，行业领域大体上可分为七大类领域：是一个应用在国民经济发展的不同时期，不同行业的发展空间与前景不同，有朝阳行业与夕阳行业之分导入期成长期衰退期成熟期项目区间时间销售额行业生命周期曲线就产业成长空间来说，火电建设行业属于成熟期向衰退期转化，而水电建设行业属于成长期，核电企业处于导入期；不同行业也可能因环境变化不同，出现大起大落的情况，如煤炭行业前两年供大于求，现在又出现短缺的情况在中国市场环境不太稳定的情况下，进入一个高速成长的行业，企业能够迅速地发展壮大63在国民经济发展的不同时期，不同行业的发展空间与前景不同，有朝一个“好”的行业，至少有下列两个特征01020304050020%40%60%80%100%120%140%19981999200020012002200320042005百万台年增长率XX产品市场预测市场容量要超过50亿元年增长率要超过30%市场容量与增长140001500016000170001800019000200002100022000230002400019981999200020012002200320042005产品的价格趋势毛利率要超过30%产品价格不能下降太快毛利率和价格64一个“好”的行业，至少有下列两个特征010203040500一个“好”的行业，往往竞争也很激烈，新进入者的成本很高资源独占先进技术专利保护规模经济政府支持进入壁垒安徽电建一公司的融资能力市场竞争态势市场集中度竞争程度竞争因素65一个“好”的行业，往往竞争也很激烈，新进入者的成本很高资源独因此，企业在进入一个行业时，需要综合考虑指标毛利率竞争结构投资需求增长性市场容量推广成本反映项目前景的指标,相对较为重要反映项目未来规模的指标,视项目情况赋予权重根据决策层对利润的要求来定非关键指标,视项目具体情况赋予权重如果财务资源充足,可不考虑这一指标限制如果财务资源充足,可不考虑这一指标限制66因此，企业在进入一个行业时，需要综合考虑指标毛利率竞争结在地域上，企业管理者信心决定了行业的选择合肥市发展本地有市场的行业安徽省依靠政府的力量选择政府支持的行业全国发展安徽特色的行业，如文化、旅游国际目前不考虑67在地域上，企业管理者信心决定了行业的选择合肥市合资控股（如脱硫业务）不同的业务可以采取不同的进入方式投资新建（如火电厂）收购兼并（如环保产业）整合资源难易度市场进入难易度难易难投资新建要求对所进入行业有足够的经验和能力收购兼并要求有较强的管理控制能力合资控股对合作方的选择和评估要谨慎68合资控股不同的业务可以采取不同的进入方式投资新建收购兼并整合导读战略目标投资管理战略管理投资方向投资管理69导读战略目标投资管理战略管理投资方向投资管理69许多优秀的企业在投资新业务时也会失败以3750万美元收购赢时通，亏损几千万；投资FM365时，亏损几千万；投资汉普咨询后，公司出现亏损；收购厦华，进入手机业务，亏损4000万元；投资新东方在线，从5000万元撤回4000万元。投入服务器等业务，失败后大量裁员联想集团战略方向不清前期市场分析不足，决策盲目轻信他人贪心投资范围太泛，没有竞争力管理不到位，资金管理混乱用人不当没有明确的投资原则企业在投资中容易出现的错误70许多优秀的企业在投资新业务时也会失败以3750万美元收购赢时不同的企业，甚至在不同的发展阶段，投资原则不同1、量力而行2、投资收益最大化3、股权多元化4、高起点（在经营多元业务时不求多，但求精）5、与资本运作相联系6、引进高级管理人才7、电力行业优先但不拘泥在电力行业选择8、国际化天津电建投资原则坚持市场开发和产品开发投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。不追逐今天的高利润项目，要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。山东电建三公司投资原则1、附加值较高，市场空间较大，平均年回报率大于25%；2、与高低压电器相关联产业；3、科技含量较高产品；4、有自主知识产权的项目；5、无污染隐患；6、有市场、有生产能力；7、产权清晰，无涉诉讼。德力西集团71不同的企业，甚至在不同的发展阶段，投资原则不同1、量力而行由于投资原则不同，企业的投资结果不同特征战略性投资收益性投资目标行业持久竞争力品牌利润最大化投资行为专注投资一个或少数几个行业可承受暂时性利润下降甚至亏损多行业股比控股参股人员结构操作人才、营销人才投资人才优势长期性发展、风险小收益大劣势盈利的周期性长风险大，甚至可能破产信念一定要成为行业最大为实现一个产业梦想什么赚钱做什么72由于投资原则不同，企业的投资结果不同特征战略性投资收但也有共同之处利润率要高收益性原则充分利用现有客户、设备、土地资源等资源优先原则对行业的熟悉程度越高越好风险最小原则寻找政府、政策的支持政府支持原则73但也有共同之处利润率要高收益性原则充分利用现有客户、设备、土成功的投资包括三个要素合适的项目优秀的经营人才科学的投资管理未来前景(广阔、不明朗、不好)发展阶段(研究实验、导入期、成长期)政府产业政策(引导、扶持、限制)新进入的行业与电建行业有一定的差别原有的管理模式、技术资源不能完全移植必须采取完全不同的运作模式全新的运作模式需要制度创新来保证法人治理结构依据现代企业治理结构，制订科学规范的选派程序，体现责任和权利的对应。应该杜绝跨级行政命令代替法人治理结构的现象。人才市场的通行规则尊重人才市场的通行规则，如人才价格、人才合理流动的要求、人才的常见激励措施等。74成功的投资包括三个要素合适的项目优秀的科学的未来前景(广阔、常见的项目来源有大学行业研究机构中科院系统研究院所各高新开发区、创业园专利部门或科研机构投资咨询机构科技行政主管部门国家各大部委信息中心其它企业民间项目安徽省若干投资项目名单项目（数量）食品、烟草（131）化学原料、化学制品（95）医药制造及保健（76）建筑房地产（70）商业、外贸、餐饮（64）农、林、牧、渔（64）交通运输设备制造（53）纺织（53）电、煤、水（29）-摘自安徽企业网75常见的项目来源有大学安徽省若干投资项目名单75企业应依据战略导向来寻找并评估项目建议的做法一般公司的做法项目选择决策实施领域行业项目实施接触项目杂，多项目来源复杂，标准和流程没有建立，选择起来困难高层决策者直接面对数量众多、来自不同行业的项目如果意见不一致，给实施增加了难度目标不明确标准不具体达成共识难决策水平要求高建立清晰的流程、标准和方法决策层决策决策层决策专家评估、决策层决策分歧少，实施起来困难较少76企业应依据战略导向来寻找并评估项目建议的做法一般公司的做法项对于项目来源先进行初选，项目立项后再进行可行性研究行业吸引力进入成本市场容量增长性毛利率集中度投资需求推广成本项目汇集初步分析主动收集外部介绍筛选符合产业领域投资回报可观符合投资理念投资立项（可研）初步方案可行性分析报告77对于项目来源先进行初选，项目立项后再进行可行性研究行业吸引力产业投资业务的产生往往经过大量的筛选和分析项目意向第一轮初步筛选进入第二轮初选第二轮初步筛选进入尽职调查尽职调查交易谈判进入交易谈判完成交易78产业投资业务的产生往往经过大量的筛选和分析项目意向第一轮进入企业应建立完善的投资组织保障按照公司制定的战略及任务大纲，具体进行投资、投资管理、存续企业的退出管理和公司所属企业投资咨询服务等工作。通过投资及投资管理保持企业可持续发展能力、提升企业经营管理能力，为股东创造价值（最大化）。投资部门职责投资机会的寻找与筛选；价值评估；公司所属企业的投资咨询服务。投资企业的战略规划与年度经营计划的审核、监控管理与考核。投资企业的投资计划核定，高管人员的任免和奖惩提议；股权管理等。投资企业的退出管理：退出时机跟踪和判定，退出评估，退出方案设计和实施。投资管理原岗位有优秀表现，业绩突出具备开拓型领导的基本素质和能力具备组织与协调能力具备较强的学习和适应能力对投资管理人才的选择79企业应建立完善的投资组织保障按照公司制定的战略企业投资流程如下80企业投资流程如下80项目可行性分析报告（模版）序号栏目介绍一企业基本情况

企业名称基本情况

企业劳动定员及机构设置二项目产品市场调查和预测市场发展规模及预期、行业利润率、关键竞争要素三项目实施方案简述实施本项目的技术方案生产方案论述产品营销计划四项目实施目标年生产能力、项目产品达到的技术、质量标准五投资估算和资金筹措估算项目投资额及资金使用安排资金筹措：资金来源、预计到位时间六综合经济效益分析经济效益分析、投资回报率、回收期七风险分析81项目可行性分析报告（模版）序号栏目介绍一企业基本情况企业名在投资新业务时，要分析可能会面对6种风险技术风险无关多元化风险种类技术风险知识产权风险控制能力风险财务风险管理团队风险市场风险技术超前尚未形成产业化技术落后即将淘汰或被替代市场风险市场需求变化，带来未来销售的不确定财务风险指投资过程中的预算、融资风险管理团队风险管理团队组建“难产”风险管理团队运作的效率风险知识产权风险知识产权转让纠纷控制能力风险治理结构不科学不完善激励与约束不到位82在投资新业务时，要分析可能会面对6种风险技术无关多元化技术风祝愿安徽电力建设第一工程公司

通过战略管理与投资管理实现企业愿景和目标！83祝愿安徽电力建设第一工程公司

通过战略管理与投资管理实现企业安徽电力建设第一工程公司

战略管理报告北大纵横安徽电建一公司项目组二零零四年七月中国合肥84安徽电力建设第一工程公司

战略管理报告北大纵横安徽电建一公引言之一：战略的定义战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。--迈克.波特战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。--迈克.哈默战略简单地说就是对变化进行管理——对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。--战略和领导力洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。--盖瑞.哈美战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源。--Prahalad&Hamel85引言之一：战略的定义战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意引言之二：战略管理的内容战略目标财务目标制定战略计划建立保障体系，实施战略计划业绩评估及战略调整是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价企业愿景体系与描述86引言之二：战略管理的内容战略目标财务目标制定导读战略目标投资管理战略管理87导读战略目标投资管理战略管理4企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。安徽电建一公司首先要明确的是愿景体系Vision愿景StrategicStatement战略陈述BusinessPlan业务计划Operation业务运作公司层面业务层面长期/财务目标投资分配大型发展机遇业务单元组合具体措施创造和利用协同效应哪里竞争如何竞争相关增长机遇88企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素企业目标

企业最基本的存在原因，它回答的问题是-我们为什么存在是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是：-我们的存在代表什么是企业对于10到30年的大胆的目标，它回答的问题是：-我们渴望的目标是什么企业对于未来的描述，是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是：-未来远景是什么样企业价值观企业愿景体系的组成企业使命企业愿景89企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素企业目标企业最基本的明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标Strategy战略愿景Vision愿景工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感工作按优先级排序，工作一贯，方向一致90明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标Strateg如何制订企业愿景推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业内部的各个部分向一致的方向努力企业愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同作用。91如何制订企业愿景推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对如何制订企业使命阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术原则

内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同清楚易于理解92如何制订企业使命阐明企业的经营目的、市场、用户：企业使命愿景核心价值观天津电建公司成为以电力工程建设为核心的国际型建筑承包商人才为根诚信为本客户为尊拚搏为魂国家电网公司为政府、发电企业和电力用户提供优质、便捷、经济的服务；保障国有资产的保值增值。台湾电力公司滿足用戶多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，維護股東及員工的合理權益成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團誠信、關懷、創新、服務北京国华电力公司建设控股型、经营型、现代化、国际化的一流公司，实现百年国华梦想。坚持诚信、注重业绩规范管理、拥抱变革河北电建一公司成为国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引领者的战略定位。企业愿景体系参照资料93：企业使命愿景核心价值观天津电建公战略目标是把企业使命和愿景具体化

业务范围：？是否开拓业务范围至其他业务领域？市场占有率：？%员工队伍现状总量目标、结构目标等国内行业位居第？国内行业地位与国际目标

销售收入：2005年亿元现在2005--2010年需要很强的战略支持体系来配合未来增长主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标收入达到—亿元，年均增长？%

………………企业使命与愿景94战略目标是把企业使命和愿景具体化业务范围：？是否开拓业：愿景、使命和策略决定了企业的未来使命愿景我们想要我们能够我们可能我们应该我们需要我们应当未来策略95：愿景、使命和策略决定了企业的未来使命愿景我们想企业的战略陈述由愿景体系归纳而出企业愿景体系企业愿景……...企业使命……...核心价值观……...企业目标……...企业战略陈述…...关于战略陈述的考虑方法…...…...财务指标市场产品价值链人力资源96企业的战略陈述由愿景体系归纳而出企业愿景体系企业愿景企业使何为卓越？从优秀到卓越JamesC.Collins著从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。主要观点97何为卓越？从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制98导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必须花很多时间在思考和制订战略

流浪汉现象（没有超前规划）追星族现象（追求热门行业）计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象（求大）旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象（意志力不强）事后诸葛亮现象见树不见林现象思考和制订战略执行战略战略方向企业家类型对战略的态度设计型规划未来命令型让下属负责协调型共同讨论文化型评价战略不同企业家思考方式不一99在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到决策层面电建一公司领导层计算机业务负责人电建业务负责人房地产业务负责人其他业务负责人100战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程是一个讨在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织相关业务部门制订本单元的战略计划人力资源部门业务经营单元企划部门牵头总体组织协调汇总信息组织撰写召开会议指导经营单元财务部门总体领导和审批企业战略战略制订工作小组战略制订领导小组业务经营单元101在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织相关业务制战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询/修改战略业务单元制订发展战略公司制订总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年初半年年底年度计划执行分析与改进战略规划每年进行制订，形成制度一般来说，企业制订未来5年的规划102战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询/业务单元公战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析借鉴企业诊断成文执行评估战略规划制订流程如下五年规划年度计划103战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批附件外部分析内部分析财务模型战略选择风险/回报分析行动计划概述背景/介绍外部环境公司优劣势分析战略目标关键成功要素战略措施财务分析结论和建议样本战略制订工作小组战略制订领导小组拟初稿上报批准提出新要求104战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批附件概述战略规划（旧）过去一年执行情况外部环境变化（技术法律）企业领导的期望外部利益要求修订竞争对手的发展局部修改重大调整制订战略的第一步是，识别和评估公司当前的战略105战略规划过去一年执行情况外部环境变化企业领导的期望外部利益要对公司自身的形势从战略角度进行思考1.公司现行战略的运作效果如何?2.公司资源的强势和弱势分别在何处?3.公司面临的机遇与威胁有哪些?4.公司相对竞争对手的成本地位如何?5.公司的竞争地位如何?6.需要解决的战略问题有哪些?搜集资料，进行企业外部环境和内部能力分析宏观因素分析政治、经济、文化人口、科技行业分析行业吸引力利润率行业关键成功要素竞争对手分析竞争对手对比竞争对手的策略客户分析客户情况客户分布客户发展106对公司自身的形势从战略角度进行思考搜集资料，进行企业外部环境周期：2天在战略工作小组制订公司战略规划（草案）的同时，要求各经营单元制订自己部门的战略计划并上报数据业务经营单元战略制订工作小组要求填报数据组织撰写提供指导提出具体的业务问题上报战略规划业务、财务人事部门123周期：3天周期：2周107周期：2天在战略工作小组制订公司战略规划（草案）的同时，要求将收集的信息进行汇总，制成初稿后报战略制订领导小组审核，审核后再下发至战略制订小组，整理成战略报告第二稿业务经营单元1战略制订领导小组会议讨论上报战略规划初稿战略制订工作小组业务经营单元2上报战略规划整理加工提出意见132周期：3天周期：1-2天108将收集的信息进行汇总，制成初稿后报战略制订领导小组审核，审核战略工作小组再次战略规划第二稿下发并征集意见；收集意见后，再修改报战略制订领导小组最终审批战略制订领导小组决策层审核上报战略规划修改稿战略制订工作小组业务经营单元上报修改意见与工作小组业务经营单元充分沟通会议研讨进行修改下发给业务经营单元提出意见周期：3天132周期：5天周期：3天5周期：2天4周期：5天109战略工作小组再次战略规划第二稿下发并征集意见；收集意见后，再公司战略规划的主要内容－计算机业务举例公司战略与上游厂商建立良好的关系，发展代理新的高利润的产品加强软件市场开发，以代理+自主研发的模式，赢得机构客户考虑与外地企业的合作，通过收购或者技术转让的方式获取资源重点客户开发与维系市场及竞争环境中国计算机外设市场在2003年规模为2200亿人民币政府对行业的支持国外厂商加大进入中国市场步伐用户的需求发生改变技术更新内部竞争力分析劣势—赢利能力有限—技术开发能力不足—关键人才短缺优势在安徽的品牌优势渠道优势人才储备厂商的支持财务预测到2008年年收入达到6亿人民币市场份额%组织结构及能力要求适合的管理机制建立有效的合作吸引高素质、技术能力强的人员110公司战略规划的主要内容－计算机业务举例公司战略市场及竞争环境第一次制订战略规划的企业有时会召开战略研讨会议会议目的：对各经营单元及下属业务部的战略规划进行研讨，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性统一认识参加人员：领导层、战略规划部门、财务、人力资源部门及中层干部，以及各经营单元的负责人与其所属的财务负责人时间：九月上旬，两至三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总经理介绍公司总体战略方向及其目标分管战略的副总经理介绍公司总体战略规划(初稿)分组讨论战略规划向领导层汇报总经理总结/宣布闭会会议规则：各经营单元以及业务部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页讨论对事，不对人与会人员对各经营单元规划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料：会议议程及规则领导讲话公司总体战略规则(初稿)各经营单元战略规划会后后续活动：总结、分发会议上关于各经营规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部门整理后由总经理审批下发战略规划111第一次制订战略规划的企业有时会召开战略研讨会议会议目的：参加交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性战略制订领导小组战略制订工作小组各业务单元将业务单元规划输入至经营单的整体战略规划，并接受经营单元的审核各经营单元将各单元规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营单元的战略，确保各经营单元战略与公司总体战略目标一致业务单元主业未来计算机其他业务单元公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营单元公司将分解目标传达给各经营单元，由各经营单元根据规划制定单元的战略经营单元再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划由下至上由上至下112交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性战略内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力有三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容113内部竞争力战略制订财务市场环境组织有三个战略分析方法分别用于导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略实施战略控制114导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略实施战略控制我国企业战略实施中存在的主要问题是执行力不足，战略规划无法落实“大多数失败的企业，其问题不是战略不好，而是执行不力。”---1999<Fortune财富>“今天企业与竞争对手的差异就是执行的能力。”---<Execution执行>过去，战略是报告现在，战略是行动的报告115我国企业战略实施中存在的主要问题是执行力不足，战略规划无法落战略方案战略实施转化方案纲领行动计划行为不确定性确定性设计的改革实际的改革设计方案实施方案执行过程过程控制和评价转化战略规划转向战略实施116战略方案战略实施转化方案纲领行动计划行为不确定性确定性设计的战略实施中要解决的主要问题是领导公司发动改革、领导改革的能力和组织成员的能力、态度组织结构调整业务流程与重组企业文化调整分解目标与政策资源分配（人、财、物等）改善激励机制年度计划制订年度竞争策略风险管理117战略实施中要解决的主要问题是领导公司发动改革、领导改革的能力进一步的研究迅速的实现花大量的时间讨论企业领导人对于战略的态度和执行力度决定了战略的实施效果花一些时间责成职能部门对职能部门要求少不遗余力的推行考虑情况再实施有情况再处理花很少时间无要求不得已再实施协调型强力型适应型观念上认为需要调整观念上认为需要变革观念上是被动调整118进一步的研究迅速的实现花大量的企业领导人对于战略的态度和执行

强

平均

弱

高

增长战略

(急剧增长)

(大量投资)

扩充战略

(选择性投资)

连续增长战略

中

扩充战略

(选择性投资)

连续增长战略

发展战略

低

连续增长战略

巩固战略

收缩战略

理财专家

征服型创业者

开拓型创业者

冷静型创业者

理财专家

行政型管理专家

理财专家

行政型管理专家

外交型管理专家

企业处于不同的发展阶段，其战略执行者的角色不同企业竞争地位行业引力119强平均弱高增长战略(急剧增长)(大量投根据企业战略来确定组织结构变革路径内部因素企业的资源（人、财、能力等）企业文化员工期望与承受能力改制的考虑现有的问题业务增减客户要求的变化同行业的经验组织结构设计的标准总体建议结构管理模式关键绩效指标职责制定组织备选方案根据设计标准评估备选方案高层认可具体计划公司宣讲人员任命外部因素制订战略实现战略组织方案组织分析组织调整120根据企业战略来确定组织结构变革路径内部因素企业的资源业务增减在组织结构调整后，增加新的管理流程，并优化现有管理流程增加优化与改进战略管理采购管理安全管理培训流程招聘流程投资管理考核管理信息管理质量管理企业的信息化建设在流程重组后进行实施，并支持企业战略目标的实现。121在组织结构调整后，增加新的管理流程，并优化现有管理流程增企业文化要支持企业战略的实现坚持不懈的核心价值观追求目标的动力有意识地灌输核心价值观的行为世界上著名的成功企业一个共同的特征文化不解决企业盈利问题，文化只解决企业持续成长的问题，企业要通过文化来促进公司战略发展。员工不仅是追求物质利益的“经济人”，还要具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“文化人”。对战略的统一认识122企业文化要支持企业战略的实现坚持不懈的核心价值观追求目标有意企业根据五年战略规划来制订年度计划以精练的语言表达年度的工作宗旨、精神年度主要目标目标方针任务分解到部门和人员、时间任务主要经营举措时间安排负责人1月2月3月1、Xxx

-xxx

-xxxXxxxxxxxx2、Xxx

-xxx

-xxxxxxxxxxxx必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑123企业根据五年战略规划来制订年度计划以精练的语言表达年度的工作将企业战略目标分解到年度计划当中经营目标市场开发施工生产目标质量安全环境目标队伍建设目标机械配置目标多种经营目标战略规划目标精神文明建设目标2004年度目标5年战略目标经营目标市场开发施工生产目标…2005年度目标124将企业战略目标分解到年度计划当中经营目标2004年度目标5年有效的激励体系是实施战略目标的重要工具激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等；精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等；激励体系的设立要围绕战略目标的实现把战略需求的职能作为激励的重点激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系提倡结果导向与市场导向125有效的激励体系是实施战略目标的重要工具激励手段的多样性42围绕战略目标来配置现有资源选派优秀人才到营销、投资、规划部门从外部招聘所需人员加大培训力度人力资源市场开发费用增加新项目投资资本筹资财务资源增加设备充分调度现有设备现有厂房实物资源公司品牌、形象渠道资源等其他资源126围绕战略目标来配置现有资源选派优秀人才到营销、投资、规划部门风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、战略实施能力等。不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。企业要分析战略实施过程的主要风险

并制订相应的对策政府部门政策风险了解政策走向企业内部合作伙伴财务风险制度防范信用体系经营风险市场分析关键人员管理市场环境竞争对手127风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制128导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制外部环境的变化使企业必须及时调整战略200亿元人民币实际220亿元规划600亿元时间2004年2001年销售收入原因：外部环境的变化（互联网泡沫及IT寒潮）企业目标不切实际战略调整不及时联想集团的战略目标没有实现早期失效：方案没推行下去（阻力大）中期失效：没有推动力（偏离目标）晚期失效：需要调整（时间太长，重新制订）战略失效原因（未达到战略目标）129外部环境的变化使企业必须及时调整战略200亿元实际规划时间2外部环境是否发生重大变化否否否继续实施原有战略调整战略内部能力是否发生重大变化企业期望是否发生重大变化是是企业的战略不是一成不变的，要根据情况及时调整是电力行业变化华东市场变化市场能力能否发展分包能力提高投资能力与人