群峰绩效管理办法宣讲会课件

EricChan

2012-8-16群峰绩效管理办法宣讲会EricChan群峰绩效管理办法绩效管理概述绩效管理是一个发现暴露问题、分析问题、解决问题的持续改善的PDCA循环过程，贵在持之以恒！绩效评估绩效管理流程绩效目标设定考核沟通反馈结果运用激励绩效面谈辅导绩效管理概述绩效管理是一个发现暴露问题、分析问题、解决问题的绩效管理办法内容提纲绩效管理的实施原则2绩效管理的意义1绩效管理的机构与职能3绩效管理的基础工作4绩效管理周期阶段对象5绩效管理的实施流程6绩效计划的制定7指标选取目标值确定8绩效评价方法9绩效考核实施10结果异议申诉流程11绩效面谈与辅导12绩效考核结果应用13绩效管理的注意事项14指标体系评估修正15绩效管理的监督解释16绩效管理办法内容提纲绩效管理的实施原则2绩效管理的意义1绩效绩效管理的概念绩：员工的业绩、实绩，即做了多少事(量)，什么事(重要性)，有什么效果(质)、花了多少时间和成本。对其进行评价，让员工清楚做了什么，做了多少，效果怎样，花费多少资源。效：公司的效益、效果、效率，即最终获得多少利润？某个行为或制度发挥了什么积极作用？资源合理配置和利用程度提升了多少？主要从产出的利益和完成的任务来衡量。绩效：即员工的实绩贡献是否能为公司创造相应的效益，是一个企业或个人在一定时期内的投入产出情况。投入指的是人力、物力、财力和时间等物质资源，产出指的是工作目标任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效管理，是指企业的各部门、管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。它的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的概念绩：员工的业绩、实绩，即做了多少事(量)，什么一、绩效管理的意义绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。它的战略意义在于：衡量标准。制定科学合理的制度、流程和方法，依照有效的衡量标准，对员工的能力和业绩做出客观评价；执行力提升和战略实现。通过绩效考核、衡量、反馈和改进，循序渐进辅导员工行为提升员工素质，进而提高团队的执行力，最终实现部门目标和公司战略。(案例1)决策参考。为公司领导决策，如培训对象选择、薪酬增减、职务升迁、部门管理、流程改善和建章立制等，提供参考依据，提高决策的针对性和有效性；(案例2)目标引导。建立一个公正透明的绩效目标引导和结果应用体系，让员工自觉趋利避害，提高工作积极性、行为的有效性和与公司战略目标的一致性；一、绩效管理的意义绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动谈国学历史，悟管理之道--绩效考核的战略意义案例一：商鞅变法。商鞅，约前390年—前338年，卫国人。大秦集团董事长秦孝公聘请商鞅为左庶长(相当于集团CEO)来进行改革，改变大秦集团落后的经济和军事现状，改革的目标是富国强兵，在市场竞争中打败齐、楚、燕、韩、赵、魏等春秋时期的六大家族集团。商鞅变法的主要内容有：一取消世卿世禄制，相当于家族企业创业元老应交出经营权；二是奖励军功，即鼓励奖励优秀人才，以吸引更多人才加盟大秦集团；三是实行二十等爵制度，相当于我们公司推行的9等职等制，明确晋升通道。四是“徒木立信”，提高了制度的透明度和公信力。制度是明确了，但是普通士兵如何晋升了？靠军功，即绩效。绩效如何衡量和量化了？商鞅规定：秦国的士兵只要斩获敌人‘甲士’[军官]一个首级，就可以获得一级爵位[公士]、田一顷。宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。证据是敌人的人头[首级]。就是说在战后，把敌人的人头砍下来，带回军营，作为证据。因为激励简单有效，言出必诺。大秦集团的士兵被称为虎狼之师，士气和战斗力都非常强悍！启发：1、要靠能力和绩效来获取薪酬和职位；2、绩效贡献要可衡量、最好量化，简单明了；3、要有证据证明你确实有贡献；4、绩效考核后，要奖罚分明，言出必诺，才能激励士兵努力工作，即考核结果要科学应用。绩效考核20年后，大秦集团管理持续改善，实力持续上升，最终兼并了其余6大家族集团，顺利实现了垄断经营。谈国学历史，悟管理之道--绩效考核的战略意义案例一：商鞅变法谈国学历史，悟管理之道—为领导提供参考的重要性绩效考核的一个重要作用就是暴露问题、分析问题及提出解决之道的建议，供决策层参考，以便做出符合实际的最优方案，最大限度改善管理。案例二：张之洞十六字官场箴言。张之洞，1837～1909，洋务派代表人物之一，提出“中学为体，西学为用”，集清流名士与国家重臣于一身，与曾国藩、李鸿章、左宗棠并称晚清“四大名臣”。历任湖光总督，1906年晋协办大学士，又擢体仁阁大学士，授军机大臣。1908年11月，以顾命重臣晋太子太保。一辈子都在升官，被称为“官场达人”。除了学识渊博能力强外，他缘何能获得大清集团最高领导的青睐？秘诀何在？秘诀就在他姐夫四川总督鹿传霖传授给他的十六字秘诀：启沃君心，恪守臣节，力行新政，不背旧章。这四句话在变革时代特别有指导意义。启发：1、启沃君心：作为封疆大吏或者部门负责人，要结合实际提出富有建设性的办法方案，善于总结供领导参考，启发领导的思路，并最终转化为决策执行；2、恪守臣节：要遵守职业道德，该请示汇报就请示汇报，不要胡乱拍板决定；3、力行新政：公司推行新制度，适应市场变化，自己要主动支持并参与，提高制度的执行力和团队合力；4、不背旧章：在推行新制度的同时，原有的规章制度要继续完善执行并适时修改。在这四方面，启沃君心是排第一的。作为部门负责人，我们要勤于思考，精于分析，善于总结，看看自己能否更好的启发公司领导的思维，提供更合理可行有效的决策参考，同时让领导感受到你的才华。谈国学历史，悟管理之道—为领导提供参考的重要性绩效考核的一个绩效考核和绩效管理的差别以前的绩效考核环节单一关注过去的错误单向推进，缺乏反馈注重过错处罚考核结果单一作为发放绩效工资依据侧重着眼于员工个人业绩强调考核结果考核者与被考核者的关系单一考核方法通常为处罚，即负面激励单一推行绩效考核制度现在的绩效管理覆盖的环节更全面完整，如计划、沟通、考核、面谈、辅导、应用等着眼于对未来行为的指导和绩效的提升更注重双向互动、沟通和反馈更注重对员工行为的辅导的素质的提升更注重对结果的全面应用，如工资增减、职务升迁、培训对象选择和流程改善更注重团队执行力、部门绩效和公司战略的实现注重结果与兼顾过程，加强过程辅导和监控力度强调绩效伙伴关系，互相帮助促进强调多种考核方法的综合运用公正客观的正向激励为主，负面激励为辅注重与职务、薪酬和培训等制度的综合配套推行绩效考核和绩效管理的差别以前的绩效考核现在的绩效管理二、绩效管理的实施原则1、客观公平客观：以事实为根据，以制度流程为准绳。公平：程序公平——绩效管理的体系程序要规范、公开、透明；

标准公平——将绩效管理目标转化为一套具有可操作性的指标和标准，并有效分解到被考核部门，以此来衡量被考核部门并给出公平的评价；

裁决公平——裁决机构本着公平公正的原则对有扯皮争议的纠纷，结合岗位说明书、分解的目标任务和流程管理等规定，居中进行裁决。二、绩效管理的实施原则1、客观公平二、绩效管理的实施原则2、绩效目标设定的SMART原则具体的（Special）：指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；可衡量的（Measurable）：考核指标要可量化，不具备可量化性的主观性指标要少或者分档次定值，以便易于衡量和客观评判；可达到的（Attainable）：考核目标，必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，否则就失去奋斗意义或考核意义；相关的（Relevant）：目标是实际性的而不是假设性的；是与本职本部门工作密切相关的，无关或者关联性不强的不予选择，以免重点指标不突出；有限时的（Time-based）：目标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，考虑时间成本。二、绩效管理的实施原则2、绩效目标设定的SMART原则二、绩效管理的实施原则3、结果与过程管理并重：重结果，即注重行为持续改善和绩效逐步提升，关注员工付出和产出的有效性。重过程，即注重过程监控和辅导，通过及时沟通、参与协调、现场指导、面谈反馈、开单记录等，实施走动管理，及时解决问题。4、目标清晰、手段有效、结果可预期：部门绩效改善，进而完成任务目标是绩效管理的目的，员工素质能力提升是途径，目标管理法和平衡计分卡法等是方法手段，18张表格是可操作工具。明确考核结果应用的具体规定，让员工清楚绩效表现好坏带来的结果，自觉调整自身行为，提高自身素质。二、绩效管理的实施原则二、绩效管理的实施原则5、领导参与：绩效管理的推行不单纯是人资部的事，而是事关全局的一项重大战略。公司领导要参与进来并统领全局，通过主要环节的亲自参与，如宣传布道、调配资源、消除障碍、面谈辅导等，彰显了绩效管理的重要性，让员工端正态度，提高配合意识，降低抵触情绪。6、全程沟通：内部沟通是计划和实践之间的联系桥梁，沟通带来理解，理解带来支持合作，沟通还富有激励效果，让员工感觉到参与公司的管理事务。通过沟通，提高制度方案的现实性和群众基础，使推行获得更多支持。二、绩效管理的实施原则5、领导参与：绩效管理的推行不单纯是人三、绩效管理的组织机构和职能绩效管理委员会(简称绩管会)，领导绩效管理办法的制定和实施工作，人员组成：组长：徐金山；常务副组长：詹弘哲；副组长：徐清辉；组员：陈玉林、张建海、王宝凰、苏淑贤、郑宝锋。绩管会下设执行委员会(简称执委会)，负责绩效管理执行的具体工作，如绩效计划、现场考核、评估和反馈、面谈和改进等，由绩管会组员和人资部组成，办公挂靠人资部，需要报送执委会的材料直接送交人资部整理汇总。三、绩效管理的组织机构和职能绩效管理委员会(简称绩管会)，领三、绩效管理的组织机构和职能绩管会负责绩效管理的领导、批准工作。执委会的具体职能：1负责绩效管理方案的起草、改善和具体执行；2宣传绩效管理体系的意义、流程、方法与要求，提高员工的知情权和支持度；3完善各项基础工作和配套措施，如培训考核组成员、梳理岗位说明书等；5组织人员开展考核，查阅资料、收集信息，暴露问题，并将考核结果进行反馈；6受理部门对考核结果的异议申诉，及时进行初裁；三、绩效管理的组织机构和职能绩管会负责绩效管理的领导、批准工三、绩效管理的组织机构和职能7开展绩效面谈，分析存在问题，提出合理建议，帮助各部门制定绩效改进方案；8督促部门负责人负责实施绩效改进方案，提供必要的培训与辅导支持；9根据考核结果和奖惩规定，制作职务升降、薪酬浮动等结果应用方案；10考核结果归档，完善人力资源档案，为人员培训、人事调整决策提供参考信息；11制作公司阶段性绩效管理分析报告，对公司各部门的主要问题进行分析，并就人员调整、外部招聘、流程重组和部门配合等事项提出建议，报董事长批准后实施，及时进行跟踪反馈和评估修正。三、绩效管理的组织机构和职能7开展绩效面谈，分析存在问题，提三、绩效管理的组织机构和职能各部门负责人的职责1负责本部门绩效管理工作的总体跟踪、总结汇报、建议反馈及评估改进；2根据员工的专业和特长，合理分工，做到人岗匹配、责任到人，共同提升部门绩效；3进行现场绩效管理、辅导和督促活动，激励士气，构建高效人才团队；(案例3)4对考核发现的本部门问题及时进行记录、整改和反馈；5代表本部门对考核结果提出异议申诉；6针对员工存在的不足，进行面谈，帮助其理清思路和制定改善计划，并督促执行；7对员工的培训、职务升迁、岗位和薪酬调整等事项向执委会提出合理建议；8提高跨部门合作意识，共同打造研发、生产、销售、售服密切配合的无障碍流程；9提出培训需求并参加辅导培训，能与员工分享工作学习经验，注重培养人才。(案例4)三、绩效管理的组织机构和职能各部门负责人的职责谈国学历史，悟管理之道—培养人才团队的重要性案例三：开创大唐集团的杰出人才团队—凌烟阁二十四功臣。隋朝末年，隋失其鹿，天下共逐之，十八路反王(18家集团)各自割据一方，为从区域性公司变成全国性垄断集团大混战，各有优劣势，拼的就是各集团CEO识人揽人用人留人的水平，其中大唐集团的代理CEO李世民的识人用人明显更胜一筹。启发：1、用人如器、各取所长：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士；2、善于收揽人才，不问出处，如魏征原为太子建成的谋士，秦琼、程咬金、尉迟敬德、李靖原为另一集团的武将；3、开辟弘文馆，收揽四方彦士入馆备询顾问，交流探讨天下大事的解决方法，博采众长，用开明的态度和广阔的胸怀打造当时的最佳团队；秦王李世民率领他的天才团队，征战5年，南征北讨，终于歼灭所有对手，建立中国历史上最强大的大唐集团，他本人因此荣获中国最佳皇帝称号。谈国学历史，悟管理之道—培养人才团队的重要性案例三：开创大唐谈国学历史，悟管理之道—人才团队如何培养案例四：曾国藩的用人之道。曾国藩:晚清重臣，湘军的创立者和统帅者。清朝军事家、理学家、政治家、书法家，文学家，晚清“中兴四大名臣”之一，官至两江总督、直隶总督、武英殿大学士，封一等毅勇侯。立功、立德、立言“三不朽”，毛泽东和蒋介石都高度评价过曾国藩。毛泽东青年时期，潜心研究曾氏文集，得出了“愚于近人，独服曾文正”的结论。号称晚清“网罗培育推荐和使用人才的第一高手”，一生致力结交、网罗、培育、推荐和使用人才，他的幕府是中国历史上规模和作用最大的幕府，几乎聚集了全国的人才精华为招揽人才，包括政治人才（李鸿章、沈葆桢、郭嵩焘等）、军事人才（彭玉麟、杨岳斌等）、学术人才（俞荫甫、吴汝纶、李善兰等）、外交人才等。那么，曾国藩是如何培养人才，打造人才团队的了？八字心法：“广收、慎用、勤教、严绳”。广收，就是广泛访求、网罗人才；慎用，就是分辨良莠、知人善任；勤教，就是善于磨砺、促其成才；严绳，就是严加督责、清慎诚戒。用现在的人力资源专业术语讲：广收：拓宽招聘渠道，求一技之长而非尽善尽美；慎用：知人善任、量才使用、人岗匹配；勤教：培训和使用并重，领导要注意与下属交流谈心，指引方向，这也是重要的激励方式；严绳：对人才严格要求，加大监督考核力度，才能及时纠正其错误。广收是前提，慎用是核心，勤教是条件，严绳是手段。谈国学历史，悟管理之道—人才团队如何培养案例四：曾国藩的用人四、绩效管理的基础工作一、岗位说明书。工作分析结合岗位胜任力条件，形成完善的岗位说明书。它包括工作识别信息、工作概要、职责和责任，以及任职资格的标准信息。这是人力资源管理工作的基础，因为关键绩效指标和目标值正是从该职位的工作内容、责任和目标中提取的。胜任力条件设定并考核员工的能力素质指标，与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标。二、人才衡量标准。通过工作分析和胜任力模型的整合，从而确立群峰的人才岗位的胜任力判断基准：德行为先，态度为基，能力为尺，目标为导，绩效为本，培训为用，用人如器。全方位多角度对人员综合素质、能力潜力和岗位实绩进行评估。(案例5)三、考核者培训。执委会将对参与绩效管理的员工统一进行培训，力争做到：认识管理意义、清楚考核规则、理顺管理流程、掌握考核方式、提高面谈效果、提升辅导能力、统一考核标准、消除考核偏见。四、绩效管理的基础工作一、岗位说明书。工作分析结合岗位胜任力谈国学历史，悟管理之道—德行与态度的意义案例五：《资治通鉴》的经典说法和大明集团CEO张居正变法。一、道德。德行在中华文化向来占有很重要位置。司马光在《资治通鉴》说道：才者，德之资也；德者，才之帅也。即才，是德的辅助；德，是才的统帅。蒙牛的牛根生说：有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用。可见，道德决定一个人的职业成就，一个人德行不佳，职业道德欠缺，老板是不敢大用的，因为给你大权，谁知道你会不会拿这个权限去谋私利？而你无法获得领导的信任，便无法获得较大的平台来发挥，成就当然就受到限制了。二、态度。做事要有一种正确的态度，不能敷衍了事，得过且过。性格决定命运，态度决定成败。诚哉斯言。大明集团在万历朝的内阁首辅，张居正，号称明朝最伟大的政治家，相当于大明集团历史上最杰出的CEO，推行十年改革。大明王朝历经276年，史学家一般认为最后76年是张居正改革奠定的功底。张居正改革说了一句很有哲理的话：芝兰当道，不得不锄。芝兰是相对于杂草来说的，比喻为人才。意即虽然你是个人才，但是如果你态度不端正，不拥护改革，挡住我的主要工作，我还是不用你甚至要把你除掉。比如张居正不用著名的“海青天”海瑞，因为海瑞不够实干，不善变通，更倾向于是清流派而非踏实做事的“循吏”，不支持改革。可见，态度之于用人之人，是何等重要。谈国学历史，悟管理之道—德行与态度的意义四、绩效管理的基础工作四、沟通。沟通贯穿于绩效管理的整个流程，具有重要意义。它让员工清晰公司战略，明确目标，知道标准，认清障碍，接受辅导，清楚后果，明白好处，从而自觉接受绩效管理，强化目标导向作用。因此绩效管理要做到：沟通，随时随地，持续不断。沟通分为：上下级沟通、跨部门沟通和部门内部沟通。部门内部沟通的内容：1、围绕本部门的KPI，共同制定工作目标计划；2、负责人与责任人进行沟通，明确各自分工和权限，责任到人；3、保持与执行人的随时沟通辅导，了解执行人的工作方式方法，及时纠正思维和行为偏差，确保工作方向正确；4、员工每月就其绩效表现和不足进行总结，由部门负责人进行点评辅导；5、帮助员工就某项和某时段工作制定绩效改进方案并督促实施，确保员工目标清晰、重点突出且行为有效；6、绩效管理的目的和手段要对部门全员宣传到位；奖惩要及时公示以资鼓励，以儆效尤四、绩效管理的基础工作四、沟通。沟通贯穿于绩效管理的整个流程四、绩效管理的着力点—部门负责人绩效管理方案推行的着力点是部门负责人，这是因为：1、他们最了解本部门的业务、流程、员工特长弱点和存在问题。2、由部门经理就近、随时对自己的下属进行帮助辅导督促，与人资部不定期培训辅导相结合，效果更好。3、发挥中层管理的作用：经理作为公司的主要中管，起着承上启下的重大作用，需要上悟公司战略、下提员工绩效、中强自身能力，提高部门绩效必先强化该部门经理的能力素质。4、发挥科学的管理层级原则：一级管一级，人资部插手或者公司领导直接管理一般员工，会违背管理层级原则，让经理无所适从。经理的帮扶行为主要体现在：期初与下级共同讨论目标任务，并制定详细的工作计划，责任到人；在实施的过程中对下级实施计划进行跟踪与现场指导，并记录下关键事件；期末根据绩效考核结果，进行面谈，帮助制定绩效改善计划并督促实施。四、绩效管理的着力点—部门负责人绩效管理方案推行的着力点是部四、绩效管理的着力点—部门负责人经理人素质的高低直接决定部门的绩效表现好坏。“穷则独善其身，达则兼济天下”来形容。经理“穷”，即本身素质能力知识一般，那顶多只能完成自己分内之事。只有“达”，即知识能力经验丰富，才会有能力去帮助下属，提高整个部门绩效。所以，对部门负责人的培训显得格外重要。一个人素质能力的提升，主要有三个途径：读万卷书，行万里路，名师指点。意即自己要学习，多读书，读好书；二是要善于从工作中学习总结，加强实践锻炼；三是要和优秀的人才交流探讨，不能固步自封，老子天下第一。总而言之，要学以致用、知行合一，理论指导实践、实践提升理论修养，同时向学习别人的优点。因此，公司公司将着眼于部门负责人的胜任能力要求，按需制定培训计划，增加培训内容，丰富培训形式，完善内部培训，提高培训效果。也希望各位能自觉学习，师傅领进门，修行在个人，自我学习才是提升素质的关键。(案例6)四、绩效管理的着力点—部门负责人经理人素质的高低直接决定部门谈国学历史，悟管理之道—学习理论联系实践的重要性案例六：王阳明“心学”----知行合一，格物致知。1、1905年，日本海军大将东乡平八郎率领日本海军全歼俄国太平洋舰队和波罗的海舰队，这是小日本继中日甲午战争之后，又一次的以弱胜强。东乡平八郎被日本誉为“军神”。是什么因素成就一个伟大的将领了？在庆功宴上，东乡默不作声，只是拿出了自己的腰牌，示与众人，上面只有七个大字：一生伏首拜阳明。阳明者，王阳明也。心学的创始人，明代最著名的思想家、教育家、文学家、书法家、哲学家和军事家。中国历史上罕见的全能大儒。东乡深受心学的学习影响，成就了丰功伟绩。可见理论学习之于实践的重要性。什么时候中国的海军司令能全歼美国的第七舰队，也会被老百姓称为军神。2、心学的主要精髓：知行合一，知，即理论，行，即实践，要紧密结合，不能割裂。不能只知不行，也不能只行不知，也不是先知后行。知道了而不去做，不能算是真正知道。只实践不学习，会导致盲目，始终处于低水平。因此，一个人不学习，进步和潜力都是非常有限的。3、心学的全面概括：“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”。无善无恶就是没有私心物欲的遮蔽，是天理，这是心的本源；有善有恶是的思想在活动了；知道善知道恶是一种良好的道德修养；有好的作为及去掉恶行都是基于对事物的探索理解。4、探索天理不是靠空谈的，是靠格物致知。靠学习，靠实践，靠自省，即“知行合一”谈国学历史，悟管理之道—学习理论联系实践的重要性五、绩效管理的周期、阶段与对象1、周期：绩效管理的考核周期一般为月为单位，级别工资每月浮动。技术部因项目特点、业务部因其业绩进度一般实行季度考核，相应的级别工资每季度浮动。2、等级：绩效等级分为五等，分别为：优秀、良好、一般、合格和不合格。每一等对应的分数区间根据绩效考核试行期间的绩效得分和目标值调整后再行确定。级别工资浮动按下述处理：达到优秀晋一级；达到良好的维持；达“中等”的，级别工资降一级；达“合格”的，先将职务工资降一档，职务工资无下降空间的，则以级别工资降一级代替；不合格的，职等降一等，薪酬另行套档计算，或由公司给予调岗。3、考核方式：人资部配合执委会安排考核小组开展走动式的现场考核，考核组要深入一线询问普通员工有关部门或车间的业务障碍、负责人培训辅导、需要公司提供支持和绩效改进建议等内容，提高面对面的交流沟通力度，发现基层问题并及时反馈督促整改，做好下情上传。五、绩效管理的周期、阶段与对象1、周期：绩效管理的考核周期一五、绩效管理的周期、阶段与对象4、考核阶段：共分3各阶段，第一阶段主要考核部门负责人，即中级管理层人员，包括职等6等~2等的人员，同时在人资部和质检部试行全员考核。第二阶段将考核对象扩大到初管级和专员级；第三阶段扩大到公司全体员工。第一阶段工作量较大，主要包括前述基础性工作、执委会成员的沟通分工合作、逐个部门沟通选取KPI和赋值、绩效管理的宣传交流、相关表格的设计和使用、配套制度措施的完善等。五、绩效管理的周期、阶段与对象4、考核阶段：共分3各阶段，第六、绩效管理的流程流程设计原则：流程顺畅、环节衔接、着眼绩效持续改善。1、部门自评。简要总结本月/季工作成效，主要分析未完成或未达标的具体工作内容、事例及其详细原因，按照部门KPI报表填写自评成绩提交人资部。对于需要其他部门提供的数据，可以预估。自评的意义在于促进部门负责人平时注意现场管理，收集保存相关记录与凭证，增强对本部门整体工作效果的把握监控程度。2、书面审核。人资部对各部门报送的自评报告，结合相关部门提供的数据进行初步分析。根据不同部门的业务特点，厘清考核的重点和难点，了解部门业务特点和流程，记录需当面沟通的问题，做好考核前的准备。3、现场考核。由执委会派出考评组到现场进行考核，必要时抽调下道工序的员工参与上道工序的考核。可以进行查阅资料、当场询问、查看现场、找人交流、发放调查问卷。坚持现场、走动式和面对面的交流沟通方式，比单独的书面资料检查效果更好。六、绩效管理的流程流程设计原则：流程顺畅、环节衔接、着眼绩效六、绩效管理的流程4、结果反馈。人资部在部门自评和现场考评结果资料的基础上撰写部门绩效考核结果初析，阐述其目标任务完成情况、存在问题、责任人、原因分析和改进建议，并反馈给有关部门，接受质疑、解答疑问、求同存异5、健全申诉机制。各部门对人资部反馈的考核初析有不同意见的，可以进行申诉，由执委会进行初裁，对初裁结果仍然不服的，由绩管会领导作出终裁。终裁一经作出，立即生效。6、绩效面谈辅导。由执委会与各部门负责人及时充分进行沟通，双方对主要问题进行分析原因，提出改进措施、责任人、目标、实施期限和需要公司提供的帮助。7、结果应用。人资部根据生效的结果初析、异议初裁或者终裁结果，撰写绩效考核分析报告，送交被考核部门。经领导审批后在公司的公告栏上对处理措施，如级别工资浮动、岗位职务调整、培训机会分配等，进行奖惩公示，以资示范，不断提高制度的执行力，做到令行禁止。六、绩效管理的流程4、结果反馈。人资部在部门自评和现场考评结六、绩效管理的流程8、领导约谈。绩管会领导约谈问题较多较大的部门负责人，进行单独交流，指出主要存在问题，提出改善意见，阐述公司期望目标，要求限期解决并及时汇报反馈改进效果，以资重视，同时让部门负责人保持压力和动力。9、制定绩效改进计划。部门负责人召开部门会议，共同分析问题及原因，阐述公司领导的期望、关注和后果，召集员工集思广益提出解决之道，制定并实施部门绩效改进计划，责任到人、专人跟踪、限时完成、奖惩明确。10、PDCA循环。下月再考核，上月的绩效改进计划实施情况重点检查，确认部门是否有真正实施绩效改进计划，实施后效果如何？没实施的原因是什么。按照“绩效计划与目标设定——考核沟通反馈——绩效面谈与辅导——结果应用激励”的顺序，建立部门绩效持续改善的良性循环。(案例7)六、绩效管理的流程8、领导约谈。绩管会领导约谈问题较多较大的六、绩效管理的流程11、绩效总结。绩管会每季度召集所有成员进行一次公司绩效分析会议，重点分析绩效方案实施后的主要问题：如员工及部门绩效是否持续改进？重复出现的问题根源在哪？员工是否自觉接受辅导从而取得进步？经理是否尽到应有的辅导帮助职责？经理是否拥有团队领导能力和胜任该职位？培训内容是否切合实际？内部业务流程是否需要重组？跨部门配合是否流畅及其主要障碍分析。根据分析结果制定公司层面的相应对策并分解到各部门实施，由执委会负责跟踪、督促、协助和反馈，提高问题发现和解决效率。六、绩效管理的流程11、绩效总结。绩管会每季度召集所有成员进谈国学历史，悟管理之道—制度流程的重要性案例七：孙子兵法的兵事五经----道天地将法。1、兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。2、绩效考核的“道天地将法”道：即公司战略和主要制度，要顺应市场和符合趋势，做到上下同欲者胜，公司的战略和绩效管理办法要与各位员工加强沟通协商，提高员工的参与度，让下级与领导获得共识，取得信任和支持，才能顺利有效地推行；天：顾客是上帝，上帝就是天，服务好顾客，直接关系公司的生存，因此绩效考核平衡计分卡法的四个维度之一就是客户服务，业务和售服部门将侧重对客户服务质量的考核地：企业的经营环境和工作氛围。要注意把握政策等宏观环境，顺势而为，最大限度争取优惠措施，及时调整经营策略；同时营造良好工作氛围，让员工发挥出更大的主观能动性，塑造一个有前途有文化有凝聚力的企业环境，来吸引更多优秀的人才加入；将：管理者的综合素质和能力，就是在坐的各位。你们各自负责一个部门，是公司的重要管理人员。将的优劣判断标准：智、信、仁、勇、严。“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威”，这是世界上第一个管理者的胜任力模型。法：制度和流程，即本文的绩效管理办法和考核流程。通过建立规范、合理、科学、严谨的制度和流程，增进透明度、树立公信力、提高执行力，来贯彻推行公司的战略目标，确立令行禁止的企业执行文化，建立制度管人、流程管事、沟通协调的现代管理。谈国学历史，悟管理之道—制度流程的重要性七、绩效计划的制定1、概念：绩效计划是被考核者和考核者双方对员工和部门应该实现的工作绩效进行沟通达成共识，并将结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划和评估表。它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。2、分类：按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划；按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划。3、意义：部门绩效计划的制定过程，就是公司战略和任务分解到各部门的过程，即公司战略¬→年度目标→部门目标→个人目标，从而将公司战略和个人目标通过绩效管理(以KPI或者平衡计分卡的形式)对接上，由公司领导与部门负责人签订绩效协议，对部门和个人的工作绩效提出了具体明确的要求和期望，促使部门和员工自觉朝组织期望的目标去努力，从而避免公司战略高高在上、落实不了，与员工绩效努力相脱离。七、绩效计划的制定1、概念：绩效计划是被考核者和考核者双方对八、绩效指标的选取和目标值的确定一、指标提炼1、绩效指标：衡量工作人员绩效表现的定量或定性指标。指标有很多，不需要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此一般通过选取关键绩效指标，即KPI(KeyPerformanceIndicator)来衡量员工的业绩。指标选取按照前述的SMART原则。2、指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，指标目标值解决的是评价考核对象做得“怎样”、完成“多少”、效果“如何”的问题。3、绩效管理工具：1）目标管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：是指由上下级共同决定具体的绩效目标，并定期检查目标完成情况的一种管理方式。属于结果导向型的考评方法，考评的重点是员工工作成效和劳动结果。KPI是目标管理法的典型量化形式和评价指标。2）平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)是从客户、财务、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。我司决定综合运用目标管理法和平衡计分卡法，来选取并确保绩效指标科学有效、重点突出、综合平衡八、绩效指标的选取和目标值的确定一、指标提炼八、绩效指标的选取和目标值的确定二、平衡计分卡的运用1、平衡了什么？它从四个维度全方位多角度的阐述影响绩效的关键指标，从而确保了财务指标和非财务指标的平衡，长期目标和短期目标的平衡，企业内部群体如股东员工与外部群体如客户供应商的平衡，企业战略的制定、分解、执行和反馈的平衡。2、四个维度的关注对象。1）客户维度：如何满足顾客需求？即取悦客户。涉及指标有：售后服务、客户二次购买、交付时间、服务限时、产品质量、整体购买成本、客户满意度等因素来改进，从而尽量实现顾客价值。2）财务维度：怎样满足股东价值利益？即取悦投资者。涉及指标有：营收增长、利润增长率、资金周转率、现金流量、投资收益率、毛/净利润率等。3）内部运营维度：我们内部必须擅长什么？即建立有效的流程。公司要确立一个完整的内部流程价值链，需要将经营流程前拓到技术研发创新流程，后延到售后服务流程。4）学习成长维度：我们能否持续学习提高并创新价值？即员工学习成长和能力提升。员工哪些关键能力能够改进核心流程从而促进战略执行？如何有效的培训提升员工的这些关键能力素质？如何培养团队协作及解决问题的能力，提高执行力？

(案例8)八、绩效指标的选取和目标值的确定二、平衡计分卡的运用谈国学历史，悟管理之道—系统思考的重要性案例八：彼得.圣吉的经典著作《第五项修炼》－－系统思考。1、绩效指标的提炼一定既要突出重点，又要较为全面，最好运用平衡计分卡的四个维度，来全面、系统、平衡的考核管理者的整体工作业绩，不至于偏颇。2、从事一项系统工作，像绩效管理这么重大的工作，需要具有系统思维能力。《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》。被誉为：“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。作者指出：从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。从此，学习型组织的概念深入人心。3、第五项修炼，顾名思义，那前四项修炼是什么？第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）：全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。因此，只有自我超越愿望强烈，才能保证学习的动力。第二项修炼：改善心智模式，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的优秀想法和观念。从月球上看地球：视野和思维模式的转变，新时代需要新思维，新思维来自新视野，新视野来自海纳百川的胸怀，海纳百川的胸怀来自心智模式的改变。第三项修炼：建立共同愿景，团队中的每个人都要为了这个共同的理想愿景而努力。而这种共同理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是一个超越个人上升到团队高度的概念。第四项修炼：团体学习，在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。谈国学历史，悟管理之道—系统思考的重要性案例八：彼得.圣吉的“五位一体”的修炼自我超越心智模式共同愿景团体学习系统思考第五项修炼：系统思考（SystemsThinking），强调以系统思考代替机械思考、静止思考、片面思考和局限思考，应该从全局宏观的角度思考组织的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。中国古语相似的说法：不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。绩效指标提炼和目标值确定，要求进行系统思考。才能确保考核有效促进绩效系统、持续提升。“五位一体”的修炼自我超越心智模式共同愿景团体学习系统思考第八、绩效指标的选取和目标值的确定三、平衡计分卡与目标管理法的关系。BSC确定的是企业战略目标，反映了企业发展方向。BSC指明企业的发展大方向，是做正确的事；KPI阐述了企业发展的具体目标，是正确地做事。战略方向通过BSC确定后，即通过KPI来执行。本质上来讲，二者是领导与管理的关系，但二者的核心理念均是以终为始，螺旋式上升，成为了推动企业绩效管理的助推器。从而将BSC和目标管理法的KPI结合起来，体现了绩效管理制度设计的全面系统思维。BSC基于企业战略，KPI基于战略分解后具体的指标，两者一脉相承，没有了KPI，BSC会不够丰满立体，要想法融合；没有了BSC，KPI会迷失方向，要力争方向清晰。因此高效的绩效管理工具是由采用BSC和KPI相融合而生成。四、KPI设定。权重过高会使员工考核风险过于集中，导致员工“抓大放小”，对其他指标不加关注；权重过低对考核影响力不足，容易让人忽略。因此KPI权重一般在5％~45％之间。出于简化计算的考虑，所取的权重一般取5的整倍数。八、绩效指标的选取和目标值的确定三、平衡计分卡与目标管理法的平衡计分卡的战略意义--将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来平衡计分卡实施专注、协调、分解、沟通战略结果满意的股东愉悦的客户高效的流程积极的员工使命

我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想要成为什么战略我们的行动计划预算管理我们应该把资源用在什么地方全面质量管理我们必须改进什么授权/个人目标我们激励员工达到怎样的目标差距平衡计分卡的战略意义--将使命、价值观、愿景、战略和日常工作平衡计分卡的内在逻辑联系财务客户内部营运学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境….合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户忠诚度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”示意图平衡计分卡的内在逻辑联系财务客户内部营运学习和发展向目标客户八、绩效指标的选取和目标值的确定五、目标值类型：分为定性和定量，按照量化——细化——标准化——流程化的先后顺序确定KPI的目标值类型。即能量化的尽量量化；不能量化的，分层级描述进行细化方便选择；不能细化的，要制定标准化的操作方法和规范透明的流程。主要定量、辅之定性。六、目标值的确定沟通：通过参与绩效目标值的沟通确定过程，让执行者更容易地接受和更好地完成目标。执委会充分与各部门就具体目标值进行沟通，结合公司生产经营实际和领导的期望值等因素，适当修改目标值，确定KPI的最终目标值和完成期限，及时反馈解释，力争取得被考核对象的认同。其中，定性指标结合关键行为等级锚定法，划分为优、良、合格与差四个等级，确定相应的分值，以方便客观公正地选择套档。目标值和挑战值确定后可以试行一个阶段，根据实际运行的基本情况再行微调。七、指标提炼的误区：往往什么都要量化，从主观评价员工绩效的这个极端，走向全部量化评价员工所有工作的另一个极端。忘记了有效和简单这一原则。八、绩效指标的选取和目标值的确定九、绩效评价方法绩效评价方法：运用一定的量化指标及评价标准，来衡量判断部门和员工绩效完成情况，如数量、质量和成本等，的综合性或专门性评估方法。评价方法是除考核指标、标准和流程外又一重要因素。除了前述的目标管理法平衡计分卡法外，公司还采取以下几种评价方法：1、行为锚定等级评价法；2、等级评估法，包括综合胜任力等级评价表和车间5S考核表；3、360度测评法；4、工作记录法；5、专项调查问卷法。这些评价方法都有配套的表格进行填写测评。主要是定性评价，是对定量KPI考评表的有效补充，因为人才的素质、能力和岗位胜任力很难量化，或者完全量化不科学，需要综合评价。公司的绩效管理流程，一般会综合运用各种考评方法。九、绩效评价方法绩效评价方法：运用一定的量化指标及评价标准，十、现场考核实施1、确定考核组成员：公司将成立三个考核小组，根据各小组牵头人擅长熟悉的专业和知识，考核相关的部门和车间，以提高考核的顺畅程度。2、现场考核，核对绩效指标(包括KPI和KBI等定量定性指标)的目标值和实际值的差距，查看员工过错记录凭证，采集过错事项记录，确定具体扣分额度，并让部门经理签字。3、翻阅相关业务资料，就存在问题查找原因，由部门负责人提供合理解释，双方进行充分沟通、分析并取得共识，部门负责人应予以配合。4、随机单独征询并记录该部门一般员工的意见建议，主要从团队业务开展配合、经理辅导帮助能力和次数、现场问题解决能力、业务主要流程障碍等问题展开，以更全面的了解情况掌握信息。必要时可以就相关问题发放专项调查问卷。5、征询并记录部门负责人就业务开展、流程梳理、人员素质评估、人员配备、薪酬职务调整、跨部门配合等需方面的意见建议，能解答的及时解答；员工需要执委会做思想工作的报执委会安排；不能解决的上报绩管会领导协调解决。6、考评组要宣传介绍有关公司的战略愿景、职务和薪酬方案、培训制度和绩效管理办法等员工关切的核心问题，通过沟通交流提高员工对绩效考核的认可和遵从度，从而提高其对员工的激励和引导程度。7、撰写部门绩效考核初析，反馈给被考核部门，并就考核结果异议先行沟通、求同存异。被考核单位对初析有异议的，可向执委会提起申诉。十、现场考核实施1、确定考核组成员：公司将成立三个考核小组，十一、绩效考核结果异议申诉流程1、异议申诉的意义允许员工对绩效考评的结果提出异议，强化双向沟通交流，有效解疑释惑，提高考核过程和结果的公正性；给考评者一定约束和压力，促使慎重考核，在考评中更加重视信息和证据采集；及时化解部门之间因扯皮造成的矛盾和冲突，将不利影响降到最低限度。2、异议裁定机构、时间和流程被考核单位不服考评小组所作出的初析，须在接到初析2日内由部门负责人向执委会提出书面申诉，绩效考核结果异议初裁小组由执委会陈玉林、张建海和刘真生三人组成，对初析认定结果的公正性和正当性，搜集相关材料，必要时组织考核者、被考核者和相关第三方进行质证，自接到《申诉表》后2日内作出初裁。裁决实行少数服从多数的原则，初裁小组将多数方认同的初裁意见写入申诉表并签名后送交当事双方。初裁后，被考核单位仍然不服的，可以在接到初裁2日内提出书面终裁申请，终裁由公司董事长或总经理单独进行评判，自接到终裁申请后3日内作出终裁。终裁结果一经做出，并记录申诉表后送达双方，立即生效。逾期不对绩效考核初析或初裁决定提出正式书面异议的，视同认可其决定。(案例9、10)十一、绩效考核结果异议申诉流程1、异议申诉的意义谈国学历史，悟管理之道—换位思考于沟通的重要性案例九：《鬼谷子》的纵横捭阖思维1、鬼谷子，春秋战国时期著名的思想家、谋略家，兵家、教育家，是纵横家的鼻祖，他的弟子有兵家：孙膑、庞涓；纵横家：苏秦、张仪。是古代的杰出沟通游说导师。2、揣篇第七：故计国事者，则当审权量；说人主，则当审揣情；谋虑情欲，必出于此。乃可贵，乃可贱；乃可重，乃可轻；乃可利，乃可害；乃可成，乃可败；其数一也。意思是：所以谋划国家大事的人，就应当详细衡量本国的各方面力量；游说他国的君主的人，则应当全面揣测别国君主的想法，避其所短，从其所长。所有的谋划、想法、情绪及欲望都必须以这里为出发点。只有这样做了，才肥得心应手地鼾各种问题和对付各色人物。可以尊敬，也可以轻视；可以施利，也可行害；可以成全，也可以败坏，其使用的办法都是一致的。3、这段话的核心就是沟通、说服要善于换位思考，投其所好、讳其所忌，从而提高沟通效果和说服力。4、之所以强调现场考核沟通方式和设立绩效考核结果异议的申诉流程，目的在于促进考评者与被考评者的充分沟通协商，在沟通过程中，考核者要善于换位思考，为其解决问题提高绩效提供更多帮助，才能取得被考核者的认可，解除其疑虑，对存在问题不在遮掩，对考核组提出的解决办法能认真积极贯彻执行，从而建立绩效伙伴关系。让其确实感受到绩效考核管理是能够帮助他提升部门工作绩效的有效制度。谈国学历史，悟管理之道—换位思考于沟通的重要性案例九：《鬼谷谈国学历史，悟管理之道—换位思考于沟通的重要性换位思考和游说言辞的经典案例：案例十：子贡一通游说存鲁，乱齐，破吴，强晋而霸越的故事子贡：孔门七十二贤之一，孔门十哲之一，孔子的得意门生。他利口巧辞，善于雄辩，且有干济才，办事通达。曾任鲁、卫两国之相齐国将要发兵前来攻打鲁国。孔子很着急，找来弟子子贡商量对策，子贡说：老师只管在国内操心国事，外部的事情交给我来办。子贡来到吴国，找到吴国国王扶差说：大王的霸主地位即将不保了。吴王诧异的问：何以不保？子贡说：齐国将要攻打鲁国，齐强而鲁弱，鲁国必败。灭鲁后齐国将更强，必然与大王争夺霸权。吴王问：如之奈何？子贡告诉他：趁着齐国出兵，国内空虚攻打他，必然全胜。吴王很高兴的答应了。子贡担心吴国战胜齐国后攻打鲁国，一定要想办法牵制住他。于是子贡来到越国，见到国王勾践说：给大王道喜！越王说：喜从何来？子贡说：吴国将要攻打齐国，国内空虚，趁火打劫正好可以雪卧薪尝胆之耻。越王曰：善。子贡还是不放心，于是来到晋国，见到晋王说：大王就要大难临头了。晋王说：灾从何来？子贡说：吴国将要攻打齐国，齐国必败，吴王为七国霸主，战胜齐国后还会放过晋国吗？晋王说：如之奈何？子贡说：整兵备战、以逸待劳。晋王曰：善。果然齐国一发兵，吴国就动手了。齐国大败。吴王马上举得胜之兵挥师攻打晋国，晋国以逸待劳大败吴国。同时越国发兵攻打吴国，吴国大败。鲁国可谓“兵不钝而利可全”，没有消耗一刀一矢占尽了全利。这场穿梭外交典故告诉了我们一个道理，沟通要站在对方的利益上考虑，为对方着想，击中对方的关切点和软肋，沟通说服就会产生良好的效果。谈国学历史，悟管理之道—换位思考于沟通的重要性换位思考和游说十二、绩效面谈与绩效辅导一、绩效面谈沟通1、概念：执委会根据绩效考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现优劣都有一个全面的认识，从而找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案以达到改善绩效的目的。2、分类：一般分为初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。计划和指导面谈一般由部门负责人与下属进行，本处主要指考评实施后的总结面谈。3、目的：检讨过去，改善行为提升素质：发现问题，工作教导；把握现在，确认优秀维持绩效：给予认同，肯定激励；

展望未来，实施绩效改进计划：了解期望，设定目标。4、作用：1）公开公正公平的绩效面谈制度和流程，依靠客观事实和数据说话，排除主观感受和猜测，积极听取员工意见且允许异议申诉，避免黑箱操作，提高了考核的公正性和可信度。2）员工通过面谈，明白领导的期望值和本岗位工作重点，从而发现自己的优点和不足，客观看待自己的工作实绩，摆正心态，自觉接受公司的辅导、培训等绩效管理。3）公司通过面谈结果了解到各个部门和员工的是否态度端正、思路清晰、工作积极、善于发现问题、方法建议可行、拥有主动性和责任感等信息，以作出科学有效、适合实际的决策。十二、绩效面谈与绩效辅导一、绩效面谈沟通十二、绩效面谈与绩效辅导5、绩效面谈的注意事项面谈不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；关注绩效和行为，而非个性；在面谈中要坚持对事不对人的原则，不搞人身攻击；真诚平等地交流沟通。注意认真地倾听，鼓励员工多说多谈，然后给予解答建议。要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励和动力；

以事实为依据。收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以提高说服力，更能让下属明白业绩不佳的客观事实，有利于更好地改进工作，还能够引导部门负责人养成随时记录的习惯；重点明确。重点在分析问题、提供辅导建议、指明目标而非批评责备；重点在未来绩效改善而非停留纠缠于过去。重点在双方有效沟通互动而非单方面填鸭式的说教。十二、绩效面谈与绩效辅导5、绩效面谈的注意事项十二、绩效面谈与绩效辅导--赞赏与批评赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评十二、绩效面谈与绩效辅导--赞赏与批评赞赏：批评：十二、绩效面谈与绩效辅导6、绩效不佳的主要原因分析1）员工不知道干什么？问题表现形式：岗位职责界定不清晰/工作目标不清晰/规章制度不完善/部门负责人责任没分配清楚；2）员工不知道怎么干？问题表现形式：员工专业性和能力经验不足/部门负责人无法胜任/部门负责人不注重培养下属/公司提供的培训机会少/授权不足/方式方法不可行；3）员工干起来不顺畅？问题表现形式：上下级缺乏反馈沟通/部门之间配合不佳/公司人财物资源支持不够/流程不科学不合理/部门勾心斗角/制度措施没有得到遵守落实；4）员工不知道干好了有什么好处？制度执行力弱/职务晋升薪酬增长激励不到位/绩效评估体系不完善导致无法判断员工绩效好坏/激励沦为形式成为普遍福利5）员工不知道干不好有什么坏处？约束惩罚措施不严格不落实/绩效考核结果没应用/监督跟踪力度弱。面谈主要就是分析低绩效原因，原因分析透彻清楚后，接下来就是有针对性的进行辅导。十二、绩效面谈与绩效辅导6、绩效不佳的主要原因分析十二、绩效面谈与绩效辅导—沟通的步骤和要点沟通步骤沟通要点好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话--以鼓励的话语结束谈话形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。十二、绩效面谈与绩效辅导—沟通的步骤和要点沟通步骤沟通要点好十二、绩效面谈与绩效辅导二、绩效辅导1、绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理。它改变传统的“重考核、轻辅导”的作法，通过提高辅导力度和增加培训内容来提升员工素质能力，进而提高绩效。2、分类：矫正员工行为：在被考核者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就放手让他们自我管理。

提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源又是其完成工作所必须的。此时，应向被考核者提供必要的资源支持，比如培训、授权、招聘专业人员等，协助其完成工作任务。3、部门负责人的绩效辅导责任部门负责人是部门绩效管理的第一责任人。你首先是一个管理者，要发挥出管理者应有的功能，其中之一就是对下属的要辅导责任。因此公司将履行辅导责任培养人才列入其绩效考核指标。其首先要扮演好“教练员”的角色，让自己更专业、更乐意培养人才、有能力培养人才，靠专业性和能力经验来教导服众，而非只凭职位和嗓门。从而提升团队的战斗力和执行力，共同完成部门绩效目标。(案例11)十二、绩效面谈与绩效辅导二、绩效辅导十二、绩效面谈与绩效辅导4、部门负责人的主要辅导内容1）通过日常管理来发现和确认哪方面工作需要进一步改善和提高？哪些员工需要更多帮助？需要培训哪些课程？哪些员工能胜任更重要的职位？2）为绩效落后员工提供更多辅导帮助，通过一对一、走动式管理、开放式办公、非正式会议等形式来随时进行，分析原因、制定改善方案并跟踪评估辅导效果。3）善于观察总结，听取员工合理建议，对业务流程进行局部重组，提高办事效率和节约成本；4）责任到人，专人负责专事，事事有人执行、跟踪和反馈，从而提高执行力。5）建议公司进行人员调岗和实施培训计划，做到人岗匹配，因人适岗。6）制定合理部门内部考核细则等规章制度，公开透明，引导员工自觉趋利避害。7）就需跨部门配合的业务及流程，建议公司按照职能统一的原则进行适当归口调整，明确职责部门，防止推诿和扯皮。十二、绩效面谈与绩效辅导4、部门负责人的主要辅导内容十二、绩效面谈与绩效辅导5、公司的主要辅导内容1）编制公司员工行为规范手册和各部门常见错误行为手册。提倡什么、鼓励什么、禁止什么、处罚什么等都应该明确。人资部将着手编制群峰员工行为规范手册，载明上述内容细节，从源头上把员工行为引向绩效管理的期望方向。各部门负责人汇总收集本部门员工经常性或重复性出现的错误行为，并制定相应的改进方法和流程，强化经验教训，避免重复犯错，同时为新员工提供警示指导。2）健全公司常规培训制度。逐步完善人才招聘选拔、开发培训、激励约束和跟踪评估的成长流程。通过外送学习、聘请外部师资到公司进行培训和完善兼职师资内训制度等多种途径，建立起覆盖不同职等员工、不同内容课程、按需培训辅导的公司培训开发体系。3）开设“群峰经理人执行力提升工程”，加大对部门负责人的培训辅导力度。提高中管层的综合素质能力，要使大一颗树树叶繁茂，必先强枝干。4）召开公司绩效诊断会议。每季度召开一次公司整体绩效分析会，分析查找序时目标没完成或整体绩效不佳的深层次原因，要求与会者着眼公司整体，基于本部门问题进行诊断分析发言，提出绩效改善计划，部署下一阶段任务，明确责任单位和整改时限5）公司领导与部门负责人面谈。公司领导将增加与部门负责人单独交流的机会，分析各部门存在主要问题，阐明期望目标、指明努力方向、传授经验方法、提出建议意见，并提供更多资源支持。以充分展示公司对部门绩效的重视和对部门管理者的期望和激励。十二、绩效面谈与绩效辅导5、公司的主要辅导内容谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的格局气度案例十一：庄子的《说剑》----谈领导者和管理者的格局。庄子：庄子（约前369－前286），战国中期哲学家，是我国先秦（战国）时期伟大的思想家、哲学家、文学家。与道家始祖老子并称为“老庄”，然文采更胜老子。原文：昔赵文王喜剑，剑士夹门而客三千余下，日夜相击于前，死伤者岁百余人，好之不厌。如是三年，国衰，诸侯谋之。太子悝患之，募左右曰：“孰能说王之意止剑士者，赐之千金。”左右曰：“庄子当能。”庄子入殿门不趋，见王不拜。王曰：“子欲何以教寡人，使太子先。”曰：“臣闻大王喜剑，故以剑见王。”王曰：“子之剑何能禁制？”曰：“臣之剑，十步一人，千里不留行。”王大悦之，曰：“天下无敌矣！”庄子曰：“夫为剑者，示之以虚，开之以利，后之以发，先之以至。愿得试之。”王曰：“夫子休就舍待命，令设戏请夫子。”王乃校剑士七日，死伤者六十余人，得五六人，使奉剑于殿下，乃召庄子。王曰：“今日试使士敦剑。”庄子曰：“望之久矣。”王曰：“夫子所御杖，长短何如？”曰：“臣之所奉皆可。然臣有三剑，唯王所用，请先言而后试。”

谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的格局气度谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的气度格局续王曰：“愿闻三剑。”曰：“有天子剑，有诸侯剑，有庶人剑。”王曰：“天子之剑何如？”曰：“天子之剑，以燕溪石城为锋，齐岱为锷，晋魏为脊，周宋为镡，韩魏为夹；包以四夷，裹以四时，绕以渤海，带以常山；制以五行，论以刑德；开以阴阳，持以春秋，行以秋冬。此剑，直之无前，举之无上，案之无下，运之无旁，上决浮云，下绝地纪。此剑一用，匡诸侯，天下服矣。此天子之剑也。”文王芒然自失，曰：“诸侯之剑何如？”曰：诸侯之剑，以知勇士为锋，以清廉士为锷，以贤良士为脊，以忠圣士为镡，以豪杰士为夹。此剑，直之亦无前，举之亦无上，案之亦无下，运之亦无旁；上法圆天以顺三光，下法方地以顺四时，中和民意以安四乡。此剑一用，如雷霆之震也，四封之内，无不宾服而听从君命者矣。此诸侯之剑也。”王曰：“庶人之剑何如？”曰：“庶人之剑，蓬头突髻垂冠，曼胡之缨，短后之衣，瞋目而语难。相击于前，上斩颈领，下决肝肺，此庶人之剑，无异于斗鸡，一旦命已绝矣，无所用于国事。今大王有天子之位而好庶人之剑，臣窃为大王薄之。”

王乃牵而上殿。宰人上食，王三环之。庄子曰：“大王安坐定气，剑事已毕奏矣。”于是文王不出宫三月，剑士皆服毙自处也。谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的气度格局谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的气度格局这个典故启发：1、一个人的成功，与他的格局和气度息息相关。文中，赵文王作为一名国君，本应执天子之剑，强国富民，争霸诸侯，使天下臣服，然而他却喜欢看庶人们比剑互砍，在庄子看来，这无异于斗鸡，于国事无补，庄子说，借用周星驰的话：我很鄙视你阿！2、性格决定命运，细节决定成败，态度决定一切，气度决定格局，格局决定结局。

一句经典的广告词：心有多大，舞台就有多大！为什么有道理？因为你如果格局小、气度小，考虑问题就会斤斤计较，就无法大处着眼、从大局出发、从大趋势考虑问题，整天处理一些鸡毛蒜皮之事，小打小闹，久而久之，大局观固然弱化，重要的能力也得不到锻炼。3、作为经理人，你就应该具备一名合格经理所应拥有的气度，作为一名高管，就要有高管的气度。不能名为经理，做事和思维方式却仍停留在主管或者一般员工的水平；名为高管，却无法从公司全局来考虑问题，本本主义、部门主义，这要的格局和气度怎么能和职位的重要性匹配了？总监做了经理的事，经理做了主管的事，主管只能做一般员工的事，一般员工只能无事可做。千万不要走别人的路，让别人无路可走。4、在我看来，管理人员之剑也分三种：领导者之剑、管理者之剑、庶人之剑。什么是领导者之剑：领导者之剑，以气度为锋，坚韧为锷，恒心为脊，谋略为镡，包容为夹；知人善任，授权激励，引以愿景，带以感情，论以制度，纵横捭阖；布道释惑，人才云集，系统思考，贯以全局。此剑，勇往无前，举之无上，案之无下，运之无旁，上决桎梏，下扫障碍。此剑一用，匡员工之心，应市场之潮，立善战之军，客户服矣。此领导者之剑也。谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的气度格局这个典故启发谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的气度格局5、什么是管理者之剑？管理者之剑，以德行为锋，以才华为锷，以大局观为脊，以专业性为镡，以职业化为夹。此剑，直之亦无前，举之亦无上，案之亦无下，运之亦无旁；上承战略而强力执行，下顺制度流程以飨客户，内辅同僚以提团队合力。德才兼备、志存高远，此剑一用，如春风化雨也，润物无声；以德服人、以才示人，以情交人，上下认同其矣。此管理者之剑也。6、领导者的三个主要职能：确定企业发展战略；选人用人；监督执行、加强考核管理者的三个主要职能：上承战略，提高执行力度；打造部门团队合力，提升战斗力；跨部门沟通配合，共同完成任务。其中，打造团队，就要加强对员工的辅导培训，员工素质能力提高了，才能提高执行力度，加大对质量合格率的控制。内部管理理顺了，才能加强与其他部门的沟通配合程度，因为“攘外必先安内”，进而共同打造无障碍生产管理监控流程。可见，大局意识、带好团队，还有志存高远，都是经理人具有大格局的体现7、一个员工，招聘进来时素质和能力都一般，在工作中按部就班、不擅长总结提升，自己也不主动读书学习，如果公司或者部门负责人再不提供培训，那么读万卷书、行万里路、名师点悟都没有，你能希望他素质能力得到大幅度提高吗？所以，公司要培训部门负责人，同样道理，部门负责人也要注意辅导培养下属。谈国学历史，悟管理之道—管理者要有匹配的气度格局十三、绩效考核结果应用1、应用的意义：只有把考核的结果与人力资源管理挂钩，通过影响员工的切身利益，才能真正改变员工的思维模式和行为方式。因此，绩效考核的关键在于结果的应用，确立清晰可见且富有激励的考核机制，引导员工自觉调整自身行为以匹配公司的绩效标准和目标，从而获得良性结果、规避不良后果。结果不应用，则考核没意义；结果滥用，凭借考核结果进行严厉惩罚，威慑员工，侧重负面激励，会让员工人人自危、抵制考核，从而走反了方向，失去了考核的初衷。因此要注重考核结果的应用，尤其是正面应用。通过考核结果及时公正应用，将公司战略目标完成和个人目标实现有机对接起来，员工完成公司绩效目标，也就意味着实现个人目标，如获得表扬、涨薪、晋职、培训和更好地职业成长平台，那么他为公司做事就是为自己做事，实现自我价值和成就感。事关切身利益，员工当然会全力以赴。2、应用范围：1）工资升降的依据。公司实行级别工资自动浮动制：员工上月/季的绩效考核结果达“优”的，级别工资升一级；级别工资升到一级后；达“良”的，级别工资维持不变；达“中等”的，级别工资降一级；达“合格”的，先将职务工资降一档，职务工资无下降空间的，则以级别工资降一级代替；“不合格”的，职等降一等，薪酬另行套档计算，或由公司给予调岗。级别工资已降到八级而职务工资尚有下降空间，降低职务工资一档。十三、绩效考核结果应用1、应用的意义：只有把考核的结果与人力十三、绩效考核结果应用2）岗位调整、职务晋升的依据。通过绩效考核结果可以反映员工本职工作胜任情况。如果其绩效表现优秀且持续稳定，证明他从事目前的工作内容和工作量绰绰有余，不仅胜任该职位，而且具备担当更高职位的潜力。公司将通过谈话了解其兴趣爱好特长，帮助其理顺职业发展规划，确立培养路径，给其加担子锻炼，时机成熟直接提拔。3）培训需求和人才培养的依据。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力不足。企业可以能过绩效考核结果认识到这种现象，及时有针对性设置培训课程，弥补相应的缺陷。泛泛的培训课程和全员培训有一定的盲目性，而根据绩效考评结果，挑选培训对象和提供培训内容具有更强的针对性和专业性。4）提高人员招聘有效性的依据。根据绩效考核结果分析判断在某一岗位上，哪一类型的员工绩效更高？高的原因主要是因为何种能力素质？从而提炼出相应的评价指标和标准，整合进岗位说明书和胜任力模型，作为招聘和甄选员工的依据，在招聘源头上就着眼于影响未来绩效人员素质的筛选，从而提高了招聘质量。十三、绩效考核结果应用十三、绩效考核结果应用3、工资升降的具体细节：1）升到顶：中管级员工工资，通过绩效考核优秀晋级到本职等工资的顶后，暂维持不变，同时任命其为上一等职务的储干，待到被储备的职位出现空缺或公司认为其可以胜任时，直接任命其为该储备职位的正式职务。比如部门经理张三，现薪酬处于5等高档一级，因其本月绩效达到优秀，级别工资按规定应晋级，但其目前薪资已到顶，维持。同时公司宣布其为储备副总监，待到公司认为其胜任或该副总监空缺时，可以正式任命其为副总监。2）降到底：员工因绩效表现不佳，工资降到本职等工资的底后，又因绩效表现不好面临降到下一职等时，暂维持并由人资部记录(员工一年度内累计出现两次该情形，予以降职或调岗)，给予其一个月缓冲期以观后效。到期后如果绩效表现不能恢复其工资到现有职等的，公司将把该职位拿出来竞争选拔，有胜任人选到任后，原职务人员职等自动下调至下一等，并重新计薪。没有胜任人选，由原人员代理该职务，直至其绩效考评优秀恢复到原职等工资或胜任人选到任。比如部门经理李四，现薪酬处于5等低档八级，因其本月绩效未达良好级别工资要降级，但其目前薪资已到底，维持；给予一个月改善时间。一个月后，如果其绩效考评优秀后工资晋级到原职等，该职务维持；如果其绩效考评未能使其工资恢复到原职等的，将该经理职位拿出来竞争选拔，选拔人选出来之前，李四的职务为代理经理。选拔出新经理后，李四自动降为该部门副经理。当经理面临代理风险时，由人资部发给其风险提醒函，给予警示，并提供相应的帮助辅导十三、绩效考核结果应用3、工资升降的具体细节：十三、绩效考核结果应用3）工资升降的原则即