某汽车零部件制造公司薪酬绩效管理咨询全案咨询结果某制造公司薪酬福利

***制造有限公司

薪酬福利体系主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：主要建议及成果:薪资结构薪资结构：基本工资+绩效工资+福利津贴+长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列，规范工资管理制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例（例：总经理、副总42：58）建议冠盛公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目中期报告后，提交设计方案主要建议及成果：职级薪资序列高级中级初级主要建议及成果：职级薪资序列高级中级初级主要建议及成果：职级薪资序列员工角度：能拿多少工资？可能的薪资增长空间是多少？每一次薪资提升的幅度是多少？与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度：新老员工的薪资如何建立公平性？如何规范地进行调资？薪资谈判的依据是什么？如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？高级中级初级主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：冠盛薪酬体系现状－薪酬结构体系计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象计时计件行政人员计时普工计件普工计件员工计算工资方法15级7级＋辅助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间后转向技工冠盛薪酬体系现状－薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构：基本工资绩效工资福利津贴1福利津贴2福利津贴3福利津贴4福利津贴5福利津贴6福利津贴7标准内工资标准外工资冠盛薪酬体系现状－薪酬（工资表金额）冠盛盛薪薪酬酬体体系系现现状状－－薪薪酬酬结结构构分分析析与与解解决决方方案案在薪薪酬酬福福利利设设计计中中，，将将薪薪资资结结构构化化为为：：基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成成年年收收入入，，是是薪薪酬酬职职级级设设计计的的规规划划对对象象补充充法法定定福福利利部部分分设立立长长期期激激励励，，具具体体设设计计将将在在项项目目后后期期完完成成法定定福福利利部部分分缺缺失失福利利种种类类单单一一薪资资构构成成缺缺少少长长期期激激励励冠盛盛现现状状导致致的的问问题题外界界认认为为公公司司管管理理不不规规范范，，缺缺乏乏信信任任，，容容易易引引发发诉诉讼讼容易易导导致致员员工工不不满满，，降降低低士士气气对关关键键员员工工缺缺少少足足够够的的吸吸引引力力，，更更多多存存在在打打工工心心态态解决决途途径径冠盛盛薪薪酬酬体体系系现现状状－－薪薪酬酬分分析析薪酬酬分分为为两两部部分分：：由由人人力力资资源源部部负负责责发发放放的的工工资资表表部部分分和和总总经经理理负负责责发发放放的的年年终终兑兑现现部部分分，，工工资资表表工工资资只只是是实实际际年年收收入入的的一一小小部部份份工资资是是谈谈出出来来的的所有有行行政政管管理理职职位位考考核核工工资资几几乎乎都都是是500元职级级序序列列分分为为15个职职等等，，职职等等内内部部没没有有细细分分职职级级所有有行行政政人人员员都都处处在在一一条条发发展展通通道道上上冠盛盛现现状状导致致的的问问题题由于于薪薪酬酬被被切切分分为为两两部部分分管管理理，，薪薪酬酬体体系系没没有有完完全全与与市市场场接接轨轨，，无无法法对对工工资资总总额额进进行行统统一一规规划划和和管管理理控控制制谈判工工资的的结果果在很很大程程度上上受谈谈判能能力的的影响响，并并没有有明确确的职职位重重要性性评价价作为为薪酬酬的依依据年底部部分工工资的的发放放没有有与绩绩效体体系标标准明明确联联系起起来浮动比比例随随着职职位对对绩效效的贡贡献程程度和和重要要性的的升高高反而而降低低，不不能起起到促促进绩绩效提提高的的激励励作用用薪酬的的调整整只能能通过过级别别的改改变或或者整整个体体系的的变动动而得得到，，在现现有职职位上上没有有薪酬酬成长长空间间员工发发展方方向单单一，，不利利于专专业人人才的的培养养冠盛薪薪酬体体系现现状－－薪酬酬解决决措施施解决措措施按市场场水平平设计计薪酬酬体系系标准准化结结构，，统一一管理理薪酬酬根据职职位专专业特特点设设计5个职位位系列列，为为专业业人才才设计计不同同的发发展通通道在职级级序列列里设设计不不同的的职等等，职职等内内还有有职级级，在在职等等内每每个职职位都都存在在一定定的薪薪酬上上升空空间设计不不同职职位系系列不不同职职等内内职位位评价价标准准，使使薪酬酬对位位有据据可依依按职位位对公公司绩绩效的的贡献献程度度的不不同，，不同同职位位在年年收入入中设设计不不同的的浮动动比例例，体体现责责任与与利益益的直直接关关联针对的的问题题由于薪薪酬被被切分分为两两部分分管理理，同同类职职位存存在新新老员员工薪薪酬差差异，，内部部公正正性没没有保保障，，无法法对工工资总总额进进行统统一规规划和和管理理控制制员工发发展方方向单单一，，不利利于专专业人人才的的培养养薪酬的的调整整只能能通过过级别别的改改变或或者整整个体体系的的变动动而得得到，，在现现有职职位上上没有有薪酬酬成长长空间间谈判工工资的的结果果在很很大程程度上上受谈谈判能能力的的影响响，并并没有有明确确的职职位重重要性性评价价作为为薪酬酬的依依据年底部部分工工资的的发放放没有有与绩绩效体体系标标准明明确联联系起起来浮动比比例随随着职职位对对绩效效的贡贡献程程度和和重要要性的的升高高反而而降低低，不不能起起到促促进绩绩效提提高的的激励励作用用主要建建议及及成果果薪酬福福利体体系设设计设设计原原则职级体体系设设计职位系系列的的划分分职级序序列的的划分分职位评评价定定级薪酬福福利体体系设设计职位入入级总总结方案实实施关关键点点提示示目录：：与职级级体系系设计计相关关的概概念职位系系列：：按照不不同的的职位位特性性将职职位进进行分分类而而形成成的结结果职等等：：由于于职职位位的的责责任任与与要要求求的的差差异异而而在在职职位位系系列列内内产产生生的的高高低低层层次次职级级：：将某某一一企企业业最最高高/最低薪薪资之之间的的差额额人为为划分分而形形成的的级别别，它它是薪薪资体体系中中加/减薪的的基本本单位位冠盛公公司行行政职职位管理系系列技术系系列营销系系列高级职职等中级职职等初级职职等…………职级1职级2职级3薪资水水平高业务系系列技工系系列职位系系列、、职等等、职职等职职级、、职位位职级级、职职级关关系示示意图图技术系系列管理系系列业务系系列职级级级差职等职职级跨跨度技术职职位1234567810911121314151617181920职等设设置是是职级级设计计的基基础营销系系列职级技工系系列主要建建议及及成果果薪酬福福利体体系设设计设设计原原则职级体体系设设计职位系系列的的划分分职级序序列的的划分分职位评评价定定级薪酬福福利体体系设设计职位入入级总总结方案实实施关关键点点提示示目录：：职位系系列的的划分分是指指将公公司所所有职职位根根据工工作性性质、、分配配方式式等的的不同同而划划分为为不同同的几几个类类别，，对冠冠盛进进行职职位系系列的的设计计需要要考虑虑企业业实际际情况况考虑因素公司实际情况建议行业特点

以营销为导向的生产制造行业划分为5大职位系列：经理技术业务营销工人（计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内）组织结构

以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理方式经营范围

汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一经营地域

国内生产制造、采购；外贸出口业务链

业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链人员规模、结构

公司现有人员700多人，有较多生产性人员（工人、技术人员）经济规模

今年的业务收入计划为1.7亿元人民币经营风格

讲究实干，要求精兵强将根据冠冠盛公公司职职位的的特性性，建建议将将所有有职位位划分分为五五大系系列总经理理副总总监部门经经理部门副副经理理部门助助理科长副科长长高级工工程师师工程师师助理工工程师师技术员员组长副组长长职员业务系系列营销系系列业务员员接单员员技术系系列管理系系列技师技工普工辅助工工技工系系列五大职职位系系列的的特性性指位于于科级级和科科级以以上的的管理理层级级职位位，有有管理理职能能，主主要职职责是是决策策、对对下属属进行行业务务指导导、综综合管管理和和沟通通协调调。指科级级管理理层级级以下下的非非技术术和营营销的的行政政职位位，以以个人人在某某一特特定领领域的的专业业知识识和能能力为为核心心，主主要包包括财财务、、人力力资源源等职职能部部室的的职员员。主要指指技术术和工工艺研研发职职位，，是以以运用用特定定专业业技术术知识识为主主要工工作内内容，，其技技术知知识应应高于于普及及水平平，通通常要要经过过专业业培训训获得得。包括销销售业业务员员和接接单员员，是是与销销售收收入直直接相相关的的职位位，其其贡献献可以以根据据销售售业绩绩，按按照一一定的的方法法计算算和统统计得得到。。管理系系列业务系系列技术系系列技工系系列营销系系列包括所所有计计时工工人职职位，，是以以设备的的操纵纵，产产品的的生产产以及及其他他相关辅助工工作为为主要内内容，，通常常要经经过训训练获获得所所需的的操作作技能能。在职位位系列列确定定后,我们建建议对对不同同职位位系列列作如如下职职等划划分营销系列高级中级初级业务系列高级中级初级技术系列高级中级初级管理系列高级中级初级技工系列高级中级初级为什么么要进进行职职等设设计职等设设定体体现了了职位位的责责任与与要求求，反反映了了企业业对职职位重重要性性的认认识。。职等高高低与与薪资资高低低直接接挂钩钩，同同一职职位系系列内内，职职等越越高，，薪资资水平平也越越高。。职等的的划分分也是是设置置差异异化职职级级级差的的基础础。同同一职职位系系列内内，高高职等等相应应的职职级级级差不不应小小于低低职等等对应应的职职级级级差。。设置职职等有有利于于激励励员工工的士士气，，体现现职位位的责责任和和要求求应与与薪资资相统统一的的原则则。管理系系列职职等说说明高级职职等公司的的高层层决策策职位位，包包括总总经理理、副副总和和总监监职位位，是是对公公司或或公司司的某某一业业务领领域负负有领领导责责任，，并对对公司司的战战略发发展和和运营营效率率有重重大影影响。。中级职职等属于公公司的的中层层管理理职位位，负负责战战略执执行和和部门门日常常管理理，组组织、、协调调和指指导下下属员员工执执行公公司战战略和和完成成分解解后的的业务务目标标。该该职位位享有有在某某一领领域内内的决决策权权，其其决策策对公公司局局部的的运营营有重重大影影响，，或对对公司司整体体运营营有较较大影影响。。初级职职等主要职职责是是组织织管理理下属属人员员执行行上级级下达达的具具体任任务或或周期期性任任务。。包括部部份部部门助助理和和科级级的基基层管管理职职位，，负责责基层层管理理工作作，高级职职等管理系系列职职等中级职职等初级职职等副总总监营销中心经理部门经理部门助理科长副科长总经理业务系系列职职等说说明高级职职等主要职职责是是带领领下属属人员员共同同完成成某一一具体体业务务工作作有深入入的专专业知知识和和专业业技能能，在在公司司某一一专业业领域域内有有有很很强的的业务务实施施能力力，通通常需需要管管理少少数下下属。。中级职职等熟悉本本专业业业务务，有有丰富富的工工作经经验，，在公公司某某一专专业内内有很很强的的专业业判断断能力力，能能够独独立地地运用用专业业知识识或技技能完完成某某项业业务或或工作作任务务。初级职职等从事专专业领领域内内简单单业务务，工工作内内容依依照一一定程程序进进行，，通常常是周周期性性工作作，一一般需需接受受指导导。高级职职等业务系系列职职等中级职职等初级职职等副组长组长一等职员二等职员三等职员四等职员五等职员七等职员六等职员技术系系列职职等说说明高级职职等行业领领先的的高级级人才才，在在公司司所需需的技技术领领域内内有一一定的的知名名度，，有很很强的的技术术领导导和创创新能能力。。通常负负责公公司某某一专专业技技术领领域的的总体体把握握，为为公司司高层层决策策提供供依据据和专专业建建议。。中级职职等需要有有较为为深入入的知知识和和技能能，技技术上上达到到专业业水平平，有有丰富富的工工作经经验，，对工工作有有很好好的专专业判判断能能力通常负负责制制定或或指导导制定定专业业技术术解决决方案案。初级职职等具有一一定的的专业业技术术知识识或技技能，，在技技术领领域内内有一一定的的判断断能力力和执执行能能力通常负负责在在总体体框架架原则则或指指导下下制定定专业业技术术方案案或方方案的的局部部。高级职职等中级职职等初级职职等技术系系列职职等高级工工程师师工程师师助理工工程师师技术员员技工系系列职职等说说明高级职职等具有在在某一一专业业领域域内经经过多多年的的经验验积累累获得得的优优秀的的操作作性技技术知知识和和技能能通常负负责解解决技技术、、工艺艺实施施过程程中遇遇到的的较大大难度度的操操作性性问题题中级职职等在某一一专业业领域域内具具备较较高的的技术术熟练练程度度和操操作技技能。。通常从从事质质量、、技术术要求求高、、难度度较大大的操操作类类工作作初级职职等以简单单、重重复性性劳动动为主主，不不需要要或者者只需需要简简单的的技能能培训训就可可以达达到上上岗要要求，，职位位可替替代性性强。。高级职职等技工系系列职职等中级职职等初级职职等技师技工普工辅助工营销系系列职职等说说明高级职职等有很强强的营营销业业务开开拓能能力，，熟悉悉特定定国际际市场场情况况，经经常能能够按按照公公司的的要求求超额额完成成销售售任务务，对对销售售收入入贡献献显著著。中级职职等有较为为深入入的专专业知知识和和专业业技能能，熟熟悉国国内销销售业业务，，有丰丰富的的汽配配产品品销售售经验验，对对汽配配销售售工作作有很很好的的开拓拓能力力，能能够完完成或或超额额完成成销售售任务务，对对销售售收入入贡献献较大大。初级职职等负责销销售跟跟进，，能够够独立立地运运用专专业知知识或或技能能完成成公司司或部部门的的销售售任务务，有有一定定的销销售经经验。。高级职职等营销系系列职职等中级职职等初级职职等高级销售经理销售经理销售代表主要建建议及及成果果薪酬福福利体体系设设计设设计原原则职级级体体系系设设计计职位位系系列列的的划划分分职级级序序列列的的划划分分职位位评评价价定定级级薪酬酬福福利利体体系系设设计计职位位入入级级总总结结方案案实实施施关关键键点点提提示示目录录：：管理系列高级中级初级职位位说说明明书书管理理系系列列的的所所有有职职位位以管理系列为例符合合标标准准吗吗?公司司的的最最高高决决策策职职位位对公公司司的的战战略略发发展展和和运运营营效效率率有有重重大大影影响响负责责战战略略执执行行和和日日常常管管理理主要要职职责责是是组组织织、、协协调调和和指指导导下下属属员员工工执执行行公公司司战战略略和和完完成成分分解解后后的的业业务务目目标标通过过授授权权享享有有在在某某一一领领域域内内的的决决策策权权，，其其决决策策对对公公司司某某局局部部的的运运营营有有重重大大影影响响，，或或对对公公司司整整体体运运营营有有较较大大影影响响符合合标标准准吗吗?符合合标标准准吗吗?部门门助助理理和和科科级级的的基基层层管管理理职职位位负责责基基层层管管理理工工作作，，主主要要职职责责是是组组织织执执行行上上级级下下达达的的具具体体任任务务，，或或在在授授权权范范围围内内组组织织完完成成周周期期性性任任务务是否是否是转入入其其它它职职位位系系列列以各各职职位位系系列列的的职职等等说说明明为为标标准准，，对对冠冠盛盛现现有有职职位位进进行行归归位位否管理理系系列列职职等等标标准准从而而得得出出冠冠盛盛各各职职位位在在各各职职级级系系列列和和职职等等中中的的分分布布状状况况从而而得得出出冠冠盛盛各各职职位位在在各各职职级级系系列列和和职职等等中中的的分分布布状状况况（（续续1）从而而得得出出冠冠盛盛各各职职位位在在各各职职级级系系列列和和职职等等中中的的分分布布状状况况（（续续2）从而而得得出出冠冠盛盛各各职职位位在在各各职职级级系系列列和和职职等等中中的的分分布布状状况况（（续续3）基于于冠冠盛盛目目前前薪薪资资水水平平具具备备外外部部竞竞争争性性的的基基本本假假设设，，确确定定职职级级划划分分的的基基本本参参数数需要要确确定定的的基基本本参参数数有有：：整个个企企业业最最高高、、最最低低薪薪资资相相差差倍倍数数每个个职职位位系系列列最最高高、、最最低低薪薪资资相相差差倍倍数数企业业最最低低工工资资线线确定定最最小小职职级级差差所所对对应应的的金金额额职位系列名称同一职位系列内最高、低薪资相差倍数管理系列7.6倍技术系列6.5倍营销系列9倍业务系列9倍技工系列14倍企业最高、低工资相差倍数24倍企业最低工资线500元最小职级差的对应金额50元建议议冠冠盛盛设设置置的的基基本本参参数数如如下下：：根据据上上述述基基础础数数据据，，按按如如下下步步骤骤设设计计冠冠盛盛职职级级薪薪资资梯梯度度图图月薪500600700……12000第一一步步根据据最最小小级级差差(100元)和最最低低月月薪薪（（500元））、、最最高高月月薪薪（（1.3万)作出出职职级级梯梯度度第二二步步设定定5个职职级级区区间间(100、200、300、400、500）对对最最小小级级差差进进行行规规并并，，形形成成41级的的职职级级序序列列职级1级2级14级15级24级25级30级月薪500600……26002900……76008300……12000级差级差100元级差300元级差700元第三三步步根据据不不同同职职位位系系列列和和序序列列内内各各职职等等的的最最高高、、最最低低月月薪薪，，确确定定其其在在职职级级梯梯度度中中的的初初步步定定位位职级13级14级15级16级17级18级19级20级21级22级月薪2300260029003200350040004500500055006200级差200300500700技术术系系列列初初级级职职等等技术术系系列列中中级级职职等等第四四步步根据据各各职职等等的的实实际际情情况况，，对对其其职职级级跨跨度度进进行行修修正正技术术系系列列初初级级职职等等技术术系系列列中中级级职职等等通过过上上述述方方法法，，我我们们设设计计出出冠冠盛盛的的职职级级薪薪酬酬序序列列高级中级初级通过上述方法法，我们设计计出冠盛的职职级薪酬序列列（续）高级中级初级通过上述方法法，我们设计计出冠盛的职职级薪酬序列列（续）员工角度：能拿多少工资资？可能的薪资增增长空间是多多少？每一次薪资提提升的幅度是是多少？与其它职位相相比，薪资多多或少的原因因是什么？股东或管理者者角度：新老员工的薪薪资如何建立立公平性？如何规范地进进行调资？薪资谈判的依依据是什么？？如何在保持薪薪资结构稳定定的前提下有有足够的谈判判空间，引进进所需人员？？如何既保持外外部竞争性，，而又不影响响内部公平性性和薪资结构构？高级中级初级职级薪资序列列设计要点说说明以目前工资水水平具备外部部竞争性为基基本假设，并并以此为参照照设计职级薪薪资序列，达达到结构上规规范、总体上上保持一致的的目的职级、职等越越高，级差越越大，加薪幅幅度越高，体体现不同职位位的贡献度高低职等间设设定一定的职职级交差，确确保职等内有有足够的调资资空间通过设定职级级及其对应的的薪资水平，，规范不同职职位的薪资起起点、可调升升的范围、调调升幅度，使使工资确定、、调升规范化化职级薪酬对位位表职级薪酬对位位表（续1）职级薪酬对位位表（续2）主要建议及成成果薪酬福利体系系设计设计原原则职级体系设计计职位系列的划划分职级序列的划划分职位评价定级级薪酬福利体系系设计职位入级总结结方案实施关键键点提示目录：确定了职位系系列和职级序序列后的主要要工作是对现现有职位进行行分析和评价价职位分析职位评价职位分析是对对某一职位的的工作职责、、权利和义务务等进行明确确规定，对组组织内的工作作报告关系准准确界定、对对任职人员的的学历、经验验、专业技能能水平及其它它素质提出合合理要求的过过程职位分析的结结果要形成书书面报告，即即职位说明书书，作为指导导工作、评价价职位重要性性以及绩效考考核等的重要要依据根据职位所需需技能、职责责大小、决策策的影响力、、工作复杂程程度、重要性性等因素对职职位进行综合合评价，确定定职位在职级级序列中的等等级。职位评价以职职位为对象，，而非评价担担任该职位的的人员。职位评价的结结果应该根据据公司的发展展等情况不时时回顾并调整整。量化评定每个个职位在冠盛盛中的相对重重要性成立职位评价价分析委员会会(人力资源部、、其它部门代代表、外部专专家）设计调查问卷卷和评分体系系职位分析直接上级主管管审阅数据回收、录录入和处理形成职位说明明书用评价体系打打分公司管理层通通过实施施职位说明书初初稿职位评分初定定评价委员会分分析职位说明书定定稿职位评级结果果职位分析和评评价需遵循如如下程序有岐义吗？是否审查通过？调整否是常用的几种职职位评价方法法职位排序法职位分类法因素比较法其实施步骤是是：（1）选择工作评评价者和需评评价的工作；；（2）取得工作说说明书；（3）进行评价排排序。其实施步骤是是:(1)选择很多组织织中都普遍存存在的标尺性性工作;(2)把一个工作类类别中包括的的各种工作的的共同因素确确定为补偿因因素;(3)确定各种标尺尺性工作在各各种补偿因素素上应得到的的基本工资;(4)将非标尺性工工作同标尺性性工作进行比比较，将非标标尺性工作在在各种补偿因因素上应得到到的报酬金额额加总，即得得到非标尺性性工作的基本本工资。其实施步骤是是：(1)确定职位类别别的数目；(2)对各职位类别别的各个级别别进行定义；；(3)将被评价职位位与所设定的的标准进行比比较，将它们们定位在合适适的职位类别别中的合适的的级别上。评分法其实施步骤是是：(1)进行职位分析析，准备职位位说明书；(2)选择评价标准准并进行定义义；(3)确定各种评价价标准的重要要性程度；(4)建立结构化量量表（又称评评分体系）；；(5)在各种等级中中，选择若干干职位做为标标尺性职位。。几种常用职位位评价方法的的比较职位排序法因素比较法职位分类法评分法适用的

场合职位设置比较稳定公司规模小能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准公共部门和大公司的管理工作各个职位的差别很明显职位设置不太稳定职位雷同性小对精确度要求较高优点简单方便，容易理解和操作节约成本能够直接得到各个职位的薪酬水平简单明了，容易被员工理解和接收避免出现明显的判断失误能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响可以经常调整缺点职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；只能排列各个职位价值的相对次序，无法回答各个职位之间的价值差距。该方法不仅要求得到市场上标尺性工作的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种；成本相对较高划分类别是关键，划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作；成本相对较高设计比较复杂，对管理水平要求较高；成本相对较高。比较结果

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建议两种方法结合起来实施步骤综合了分类法法和评分法的的优点采用分类法区区分职位的类类别或层次，，减少量化评评价的工作量量加强同类别或或层次内职位位的可比性，，弱化用评分分法评分时因因评分判断失失误造成的偏偏差同时也因为采采用了量化的的评价指标体体系，使评价价结果较为客客观和准确，，增强可信度度，减少人为为因素。优点远卓建议采取取分类法和评评分法相结合合的方式进行行职位位评评价价完成成基基础础工工作作包括括成成立立职职位位分分析析评评价价委委员员会会，，定定岗岗定定编编和和职职位位分分析析等等职位位分分类类：：划分分职职位位系系列列划分分不不同同系系列列中中的的职职级级层层次次将所所有有职职位位归归入入不不同同职职等等职位位评评分分入入级级：：根据据评评价价指指标标体体系系评评分分根据据分分值值进进入入不不同同的的职职级级调整整和和确确认认在前前述述职职位位系系列列、、职职等等划划分分及及现现有有职职位位按按职职等等归归位位后后，，需需根根据据不不同同职职等等特特点点制制定定职职位位评评价价标标准准，，通通过过对对同同一一职职等等内内职职位位的的评评估估，，确确定定同同一一职职等等内内职职位位的的相相对对重重要要性性以以此此作作为为定定级级的的依依据据管理理系系列列职位位3职位位1职位位2职位位4初级级中级级高级级职位位该职职等等评评价价标标准准职位位2=87分职位位4=80分职位位1=78分根据据职职等等内内职职位位工工作作性性质质及及特特点点，，制制定定针针对对性性的的职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对利润目标的贡献度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响对公司战略的重要性16％维护现有业务运行，对战略的影响有限对公司战略有较大影响，目前管理基础较好对公司战略有较大影响，目前管理基础较差对公司战略有重大影响，且目前管理基础较差对公司管理及日常运行的影响程度12％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响领导力要求直接分管或具有管理监督职责的部门数量12％直接分管1个部门、且涉及公司的业务领域较少直接分管1个部门、且涉及公司的业务领域较多直接分管2个部门、且只主要监管本业务领域直接分管2个部门、且监管多个业务领域，或直接分管2个以上部门环境的复杂程度10％所辖或监督的部门职能单纯、不可控因素小所辖或监督的部门含多个职能、不可控因素小所辖或监督的部门职能单纯、但不可控因素大所辖或监督的部门含多个职能、且不可控因素大决策类型10％单纯工作范围或职能内常规性决策综合多个职能领域的常规性决策单纯工作范围或职能内非常规性决策综合多个职能领域的非常规性决策任职资格和技能知识技能10％单一职能的管理能力单一职能的专业能力和管理能力单一职能专业能力和多职能管理能力多职能领域的专业能力和管理能力同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上管理理系系列列高高级级职职等等评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对利润目标的贡献度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响对公司战略的重要性10％维护现有业务运行，对战略的影响有限对公司战略有较大影响，目前基础较好对公司战略有较大影响，目前基础较差对公司战略有重大影响，且目前基础较差对公司管理及日常运行的影响程度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响领导力要求直接下属人数15％1个2-3个2－3个4个以上环境的复杂程度10％部门内业务类型单纯、不可控因素小部门内业务类型较多、不可控因素小部门内业务类型单纯、但不可控因素大部门内业务类型较多、且不可控因素大解决问题的能力5％常规性地解决本部门问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调解决本部门出现的常规和非常规问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调。要解决的问题通常需与相关部门沟通，通常在上级主管授权下直接与相关部门沟通协调解决问题与相关部门协调共同解决问题是该岗位的主要职责之一，问题的性质通常是难以预料、非常复杂的任职资格和技能知识技能10％初级职称或与其相当的专业技能中级职称或与其相当的专业技能高级职称或与其相当的专业技能行业内专家或具有公认的创新能力和成果，具备的专业知识和能力对公司是不可或缺的同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上管理理系系列列中中级级职职等等评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对利润目标的贡献度15％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响对公司战略的重要性10％维护现有业务运行，对战略的影响有限对公司战略有较大影响，目前基础较好对公司战略有较大影响，目前基础较差对公司战略有重大影响，且目前基础较差对公司管理及日常运行的影响程度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响领导力要求直接下属人数10％1个2-3个2－3个4个以上环境的复杂程度10％部门内业务类型单纯、不可控因素小部门内业务类型较多、不可控因素小部门内业务类型单纯、但不可控因素大部门内业务类型较多、且不可控因素大解决问题的能力15％常规性地解决本部门问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调解决本部门出现的常规和非常规问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调。要解决的问题通常需与相关部门沟通，通常在上级主管授权下直接与相关部门沟通协调解决问题与相关部门协调共同解决问题是该岗位的主要职责之一，问题的性质通常是难以预料、非常复杂的任职资格和技能知识技能10％初级职称或与其相当的专业技能中级职称或与其相当的专业技能高级职称或与其相当的专业技能行业内专家或具有公认的创新能力和成果，具备的专业知识和能力对公司是不可或缺的同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上管理理系系列列初初级级职职等等评评分分标标准准业务务系系列列高高级级职职等等评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对运营的影响程度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职位特性工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作负荷程度10％≦60％负荷60％－80％负荷80％－100％负荷≧100％负荷业务指导的人数15％1个或没有2－3个4－5个5个以上沟通性质10％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下或不需要初级职称或与之相当的专业技能中级职称或与之相当的专业技能高级职称或与之相当的专业技能学历5%初中学历高中或中专、职高学历专科学历本科及以上学历同等职位工作经验10％1年以下1－2年2－3年3年以上关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对运营的影响程度15％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职位特性工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作负荷程度15％≦60％负荷60％－80％负荷80％－100％负荷≧100％负荷业务指导的人数5％1个或没有2－3个4－5个5个以上沟通性质10％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平20％初级职称以下或不需要初级职称或与之相当的专业技能中级职称或与之相当的专业技能高级职称或与之相当的专业技能学历5%初中学历高中或中专、职高学历专科学历本科及以上学历同等职位工作经验10％1年以下1－2年2－3年3年以上业务务系系列列中中级级职职等等评评分分标标准准业务务系系列列初初级级职职等等评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对运营的影响程度10％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职位特性工作复杂程度25％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作负荷程度20％≦60％负荷60％－80％负荷80％－100％负荷≧100％负荷沟通性质15％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下或不需要初级职称或与之相当的专业技能中级职称或与之相当的专业技能高级职称或与之相当的专业技能学历10%初中学历高中或中专、职高学历专科学历本科及以上学历同等职位工作经验10％1年以下1－2年2－3年3年以上技术术系系列列高高级级工工程程师师职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100重要性对经营的影响程度25％一般局部影响重大局部影响一般全局影响重大全局影响职责工作复杂程度25％凭个人经验和反馈改善或更新产品或技术辨别问题或凭个人经验和反馈改善或更新产品或技术广泛分析复杂因素，改善或更新产品或技术广泛分析复杂因素，确定产品技术发展方向沟通性质10％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下初级职称中级职称高级职称学历10％专科以下专科本科本科以上同等职位工作经验20％1年以下1－3年3－5年5年以上技术术系系列列工工程程师师职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100重要性对运营的影响程度15％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职责工作复杂程度25％规范已有产品设计及工艺、工装设计根据产品图设计工艺、工装、质检标准根据样品测绘设计产品根据需求描术创造性地开发产品沟通性质20％信息传递解释说服协商任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下初级职称中级职称高级职称学历10％高中及以下专科本科本科以上同等职位工作经验20％1年以下1－3年3－5年5年以上技术术系系列列助助理理工工程程师师职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100重要性对运营的影响程度10％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职责工作复杂程度25％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作独立性20％需要随时指导监督经常需要指导监督偶尔需要指导只需检查进度结果沟通性质15％信息传递解释说服协商任职资格和技能学历10％高中及以下专科本科本科以上同等职位工作经验20％1年以下1－3年3－5年5年以上技工工系系列列技技师师职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职责工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作繁重程度10％轻微体力劳动中等体力劳动较重体力劳动重度体力劳动工作精确程度25％比较低一般比较高非常高工作责任20％很小一般比较大非常大业务指导的人数10％1个及没有2－3个4－5个5个以上任职资格和技能掌握技能所需的理论知识水平5％小学及以下初中、技校高中、职高、中专大学及以上同等职位工作经验5％3年以下3－5年6－8年8年以上环境工作条件5％安全轻度危险中等危险较大危险技工工系系列列技技工工职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职责工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作繁重程度10％轻微体力劳动中等体力劳动较重体力劳动重度体力劳动工作精确程度25％比较低一般比较高非常高工作责任20％很小一般比较大非常大任职资格和技能掌握技能所需的理论知识水平15％小学以下小学初中、技校高中、职高、中专同等职位工作经验5％1年以下1－3年3－5年5年以上环境工作条件5％安全轻度危险中等危险较大危险技工工系系列列普普工工职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职责工作复杂程度15％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作繁重程度20％轻微体力劳动中等体力劳动较重体力劳动重度体力劳动工作精确程度15％比较低一般比较高非常高工作责任20％很小一般比较大非常大任职资格和技能掌握技能所需的理论知识水平5％小学以下小学初中、技校高中、职高、中专同等职位工作经验5％0.5年以下0.5－1年1－2年2年以上环境工作条件20％安全轻度危险中等危险较大危险营销销系系列列高高级级营营销销经经理理职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职责销售任务占公司年度销售目标的比例50％10％以下10－20％20－30％30％以上大客户的比例20％10％以下10－20％20－30％30％以上新开发客户销售收入占公司年度目标比例15％5％以下5－10％10－15％15％以上任职资格和技能学历资格知识水平5％初中及以下高中专科本科及以上同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上营销销系系列列营营销销经经理理职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职责销售任务占公司年度销售目标的比例50％5％以下5－10％10－15％15％以上大客户的比例20％5％以下5－10％10－15％15％以上新开发客户销售收入占公司年度目标比例15％5％以下5－10％10－15％15％以上任职资格和技能学历资格知识水平5％初中及以下高中专科本科及以上同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上营销销系系列列营营销销主主管管职职位位评评分分标标准准关键因素子因素权重评分标准406080100职责大客户的比例35％10％以下10－20％20－30％30％以上原有客户销售收入的增长比例40％5％以下5－10％10－15％15％以上任职资格和技能学历资格知识水平10％初中及以下高中专科本科及以上同等职位工作经验15％1年以下1－3年3－5年5年以上根据据职职位位评评分分结结果果对对职职位位进进行行定定级级职级16级17级18级19级20级21级22级23级24级25级26级月薪30003300360039004200450048005100540058006200级差级差300元级差400技术术系系列列中中级级职职等等品延延采采购购工工程程师师属属技技术术系系列列中中级级职职等等，，该该职职等等共共有有11个职职级级，，起起始始评评分分值值40分，，假假如如对对该该职职位位评评分分为为73分，，则则该该职职位位职职级级为为21级，，职职位位月月薪薪4500元以品品延延采采购购工工程程师师为为例例：：计算算公公式式为为：：级数数=该职职等等最最低低职职级级+[(职位位评评估估得得分分-该职职等等起起始始评评分分值值)×该职职等等职职级级总总数数÷（100分-该职职等等起起始始评评分分值值)）]–1(四舍舍五五入入)=16级+{（73分-40分））×[12÷÷（100分-40分)）]}–1=16级+6.6级-1级=21.6=22级*起始始评评分分值值为为：：该该职职等等评评分分标标准准中中当当所所有有评评价价因因素素都都为为最最低低水水平平时时所所对对应应的的分分值值职级级评估估得得分分16级100分73分40分22级26级职级1234567年薪(万元)0.60.660.720.780.840.90.96月薪(元)500550600650700750800职级区间区间1(级差50元)业务序列职位位的的职职级级跨跨度度职位位评评分分的的结结果果决决定定职职位位初初始始职职级级职位位职职级级跨跨度度根根据据该该职职位位实实际际情情况况在在职职等等范范围围内内设设定定从事事某某个个职职位位的的员员工工具具体体薪薪资资水水平平，，可可以以分分布布在在该该职职位位职职级级跨跨度度中中所所包包含含的的任任一一职职级级上上。。影响响同同一一职职位位不不同同员员工工的的薪薪资资高高低低的的主主要要因因素素有有：：员工工的的年年度度绩绩效效考考评评结结果果员工工的的职职位位经经验验与与有有关关资资历历员工工的的工工龄龄与与司司龄龄员工工的的个个人人努努力力程程度度**职位位的的职职级级跨跨度度在在职职级级梯梯度度图图上上表表示示为为由由职职位位评评分分确确定定的的对对应应点点向向高高职职级级方方向向延延伸伸的的职职级级系系列列说明明职位位1职位位2职位位定定级级后后，，根根据据职职位位实实际际情情况况设设置置职职位位的的职职级级跨跨度度主要要建建议议及及成成果果薪酬酬福福利利体体系系设设计计设设计计原原则则职级级体体系系设设计计职位位系系列列的的划划分分职级级序序列列的的划划分分职位位评评价价定定级级薪酬酬福福利利体体系系设设计计职位位入入级级总总结结方案案实实施施关关键键点点提提示示目录录：：确定定薪薪酬酬福福利利：：以以基基本本工工资资为为基基本本保保障障，，绩绩效效工工资资为为短短期期激激励励，，福福利利为为补补充充，，并并引引进进长长期期激激励励基本本工工资资保障障任任职职该该职职位位员员工工的的基本本生生活活并并与与其其社社会会地地位相相匹匹配配的的基基本本收收入入福利利津津贴贴福利利包包括括保保险险、、补补贴贴和和职务务消消费费津津贴贴等等，，主主要要是是解解决决员员工工的的后后顾顾之之忧忧绩效效工工资资对员工即期期的绩效表表现给予及时反反馈和回报报，达到奖优惩惩劣的目的的长期激励将员工利益益和公司利利益结合，，对员工实施施长期激励励和约束，，促进公司价价值最大化化薪酬福利年收入(基本工资＋＋绩效工资资)与职级序列列直接对应应，职位职职级跨度决决定了该职职位的最高高年收入福利津贴是是为员工提提供一定的的保障、解解决员工后后顾之忧的的补充成分分，需要根根据行业特特点、市场场水平和公公司财务负负担能力决决定补充福利养老保险失业保险医疗保险法定假期（如产假、、婚假和探探亲假等））加班补贴：加班费、、加班餐费费和加班交交通费等伙食补贴：午餐补贴贴、出差伙伙食补贴等等住房补贴：：员工在公司司以外居住住的补贴费用报销：非公务交交通费、通通讯费等附加带薪休休假：与年度绩绩效挂钩的的法定带薪薪休假外的的奖励性假假期服务年金：固定服务务年金随着着服务年限限增长而增增加……法定福利对冠盛公司司福利安排排的建议根据冠盛公公司自身发发展阶段的的特点，建建议冠盛公公司在福利利安排上执执行“少保保障、多激激励”的原原则，现阶阶段公司的的福利体系系应包括以以下法定福福利：养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险法定假期（（如产假、、婚假和探探亲假等））对冠盛公司司福利安排排的建议（（续）公司大部分分员工都来来自外地，，住房是他他们必须解解决的问题题。鉴于公公司提供的的住房有限限，建议公公司为员工工提供住房房津贴。津津贴标准为为：－副总/总监每月450元－经理/副经理每月月350元－科长每月月200元－其他非生生产员工每每月100元使用公司提提供住房的的人员不能能享受住房房津贴。水电津贴：：非生产员员工每人每每月50元。全勤奖每月月50元，按打卡卡考勤核发发。加班津贴、、值班津贴贴、话费津津贴、驻外外伙食津贴贴和特殊工工作津贴根根据工作需需要，按照照《薪酬管理制制度》规定标准发发放。方案一：建建议未来标标准化薪资资比例（以以年收入为为100％）职位系列职等年收入补充福利年度长期激励基本工资绩效工资住房补贴电话费月度合计季度年度合计月度合计月度合计管理系列高层经理3％36％3％52％64％50060003003600120％中层经理4％48％3％40％52％4004800200240010