管理信息系统的战略规划教材课件

第2章

管理信息系统的战略规划信息中心计算机教研室第2章管理信息系统的战略规划信息中心计算机教研室2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划2信息系统战略规划是将组织目标、支持这些目标所必需的信息、以及提供这些信息的计算机系统的实施相互联系起来的信息系统战略，是面向组织中信息系统作用愿景的一个系统开发计划。正确应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标。2022/12/15第7章管理信息系统的战略规划2信息系本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划3本章内容第一节管理信息系统战略规划201.1管理信息系统战略规划战略规划是决策者、管理者和开发者共同制订和共同遵守的建立信息系统的纲领。

目的：保证建立的目标系统具有科学性、经济性、先进性和适用性、是系统开发的前提条件是系统开发成功的保证是系统验收评价的标准2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划41.1管理信息系统战略规划战略规划是决策者、管理者和开发者1.1管理信息系统战略规划的作用管理信息系统的战略规划是一个组织的战略规划的重要组成部份，是关于MIS长远发展的规划，这项工作的好坏往往是管理信息系统成败的关键。制订MIS战略规划的作用在于：1.合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资。2.通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出MIS系统必须完成的任务，促进信息系统应用。3.指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发

工作的标准。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划51.1管理信息系统战略规划的作用管理信息系统的战略规划是一1.2管理信息系统战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，同时还包含一年的短期计划。规划的内容包括:信息系统的目标、约束及总体结构；单位（企业、部门）的现状；业务流程的现状、存在的问题、流程在新技术条件下的重组；对影响规划的信息技术发展的预测；近期计划。12345管理信息系统的规划应不断地修改。修改规划的原因：信息系统内部的事件；信息系统之外的事件。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划61.2管理信息系统战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年1.3MIS战略规划的组织制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。1.规划领导小组规划领导小组应由单位的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员最好是各部门中的业务骨干，他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。2.人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法，为此应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法。3.规定进度规定进度是为了对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划71.3MIS战略规划的组织制定MIS开发规划、需要一个领导本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划8本章内容第一节管理信息系统战略规划20成熟“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求。数据管理“集成”之后，会进入“数据管理”阶段。2.1信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。诺兰总结了这一规律，提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段。集成“集成”就是对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。控制由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对企业的系统建设进行统筹规划。这时，严格的“控制”阶段便代替了蔓延阶段蔓延信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。初装“初装”阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划9成熟“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求。数据管2.1信息系统发展的阶段论2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划10预算费用阶段诺兰阶段模型下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。2.1信息系统发展的阶段论2022/12/15第7章管(1)计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展(2)应用方式：从批处理方式到联机方式，发展到现在的网络方式(3)计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划(4)MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门(5)领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略(6)用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级信息系统发展过程中的增长要素2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划112.1信息系统发展的阶段论(1)计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展(2.2制定战略规划的具体步骤1.确定规划的性质2.收集相关信息3.进行战略分析4.定义约束条件5.明确战略目标6.提出未来略图7.选择开发方案8.提出实施进度9.通过战略规划2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划122.2制定战略规划的具体步骤1.确定规划的性质2.收集相关2.2制定战略规划的具体步骤2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划13信息系统战略规划的工作流程2.2制定战略规划的具体步骤2022/12/15第7章本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划14本章内容第一节管理信息系统战略规划203.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）企业系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的作用BSP法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划153.1企业系统规划法（BusinessSystemPl3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）1准备工作2调研3定义业务过程（又称企业过程或管理功能组，简称过程）4业务过程重组5定义数据类6定义信息系统总体结构7确定总体结构中的优先顺序8完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划用BSP制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划163.1企业系统规划法（BusinessSystemPl17下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。（1）开始的动员会

动员会要说清工作的期望和期望输出。系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等。由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）17下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。3.1企业系统18（2）定义企业过程

定义企业过程是BSP方法的核心。系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功。企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。整个企业的管理活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）18（2）定义企业过程3.1企业系统规划法（Busines19定义企业过程的步骤见下图:3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）19定义企业过程的步骤见下图:3.1企业系统规划法（Bus20

任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出。

3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）20任何企业的活动均由3方面组成：一方面是213.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）识别企业过程要依靠现有材料，分析研究，但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议。我们先从第一个计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于下表。213.1企业系统规划法（BusinessSystem22

识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道任何一种产品均有生老病死，或者说有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，就用一些过程对它进行管理。我们就可以沿着这条线去摸清这些过程。这些过程见下表：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）22识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道23

支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，我们由资源的生命周期出发列举企业过程。一般来说企业资源包括资金、人才、材料和设备等。（见下表）3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）23支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和24

识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一个较粗的较通用的模型，见下图：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）24识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用25这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。例如“需求”可以扩展成“商品化”和“销售”，“需求”联系于使产品或服务生效的过程，其外部接口是顾客。如果说以前我们所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解。识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：①一个过程组及过程表。②每一过程的简单说明。③一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。④产品／服务过程的流程图。⑤系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的。至此识别过程才能告一段落。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）25这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。26（3）定义数据类

识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法，实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西。企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出7~15个实体。再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类。如下表：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）26（3）定义数据类3.1企业系统规划法（Business27另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。它可以用输入-处理-输出图（IPO）来形象地表达，见下图：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）27另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用28（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示其一是组织／过程矩阵，它在水平方向列出各种过程，垂直方向列出各种组织，如果该组织是该过程的主要负责者或决策者，则在对应的矩阵元中画；若为主要参加者就画，若为一般参加者就画*，这样就一目了然。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）28（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示3.1企29如果企业已有现行系统，我们可以画出组织和系统矩阵。在矩阵元中填C，表示该组织用该系统；如果该组织以后想用某系统可以在矩阵元中填入P，表示该组织计划用该系统。同理可以画出系统和过程矩阵，用以表示某系统支持某过程。同样可以用C和P表示现行和计划。用同样方法还可以画出系统和数据类的关系。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）29如果企业已有现行系统，我们可以画出组织30（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法

作为系统组的成员就应当很好的准备采访提纲，很好地采访以及很好的分析总结等，采访的主要问题参考如下：你的责任领域是什么？

基本目标是什么？

你去年达到目标所遇到的三个最主要的问题是什么？

什么东西妨碍你解决它们？

为什么需要解决它们？

较好的信息在这些领域的价值是什么？

如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最大的改善？3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）30（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法3.31这些改善的价值是什么？

什么是你最有用的信息？

你如何测量？

你如何衡量你的下级？

你希望做什么样的决策？

你的领域明年和3年内主要变化是什么？

你希望本次规划研究达到什么结果？

规划对你和企业将起什么作用？

以上问题供参考，均应根据具体情况增删，一般来说，所提问题应是Openup型，即打开话匣子型，而不应当是closedown型，即只要求回答是否式的问题。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）31这些改善的价值是什么？3.1企业系统规划法（Busi32（6）评价企业问题

在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题，评价过程的流程图见下图。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）32（6）评价企业问题3.1企业系统规划法（Busines33

根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇集到一个表上，见下表。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）33根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇34第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要分三类，即现存系统的问题和解、新系统需求和解，以及非IS问题。第三类问题虽不是信息系统所能解决的，但也应充分重视，并整理递交总经理。第三步是把数据和过程关联起来，可以用问题／过程矩阵表示，表中的数字表示这种问题出现的次数。如下表所示。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）34第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要35（7）定义信息结构

实际上是划分子系统，BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用U／C矩阵。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）35（7）定义信息结构3.1企业系统规划法（Busines363.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）U/C矩阵的应用是通过一个普通的二维表来分析汇总数据矩阵的行表示数据类，列表示业务过程数据与业务过程之间的关系：U－表示这类功能使用相应的数据类（Use）C－表示这类数据由相应功能产生（Create）

例如，经营计划过程需要使用有关财务、成本数据，则在这些数据类下面的经营计划一行上画一个U，经营计划过程产生的是计划数据，则在计划数据类下面画上一个C。见下一张幻灯片。363.1企业系统规划法（BusinessSystem373.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）U／C矩阵的建立373.1企业系统规划法（BusinessSystem38

有了U/C矩阵之后，就可以定义系统的总体结构了。实质上，定义系统的总体结构就是划分子系统，并确定子系统的实施顺序。

调整U/C矩阵：调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近。

划分子系统：以“C”元素为标准，将业务流程和数据类依据其管理的资源而划分成若干组，并用方框框起来。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）38有了U/C矩阵之后，就可以定义系统的总体393.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）表上移动作业过程393.1企业系统规划法（BusinessSystem403.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）子系统划分403.1企业系统规划法（BusinessSystem41数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）41数据资源分布3.1企业系统规划法（BusinessS3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）定义步骤关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。1.了解企业（或MIS）的战略目标2.识别所有的成功因素3.确定关键成功因素4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划423.2关键成功因素法（CriticalsuccessF433.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）例：三个医院的成功因素的确定关键成功因素医院医院1医院2医院3重要性由强到弱政府法令工作效率病人意见事故保险政策地方关系优质服务政府投资政府法令工作效率病人意见跟踪服务同行业关系工作效率人员配备政府法令病人意见地方关系同行业关系433.2关键成功因素法（Criticalsuccess44

上表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村，它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）44上表列出了三家医院由于不同的历史条件、不45

分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）45分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业463.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）463.2关键成功因素法（Criticalsuccess下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同473.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划48本章内容第一节管理信息系统战略规划204.1企业流程重组的概念企业流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。在MIS建设中，仅仅用计算机系统模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。企业流程重组的实质是根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划494.1企业流程重组的概念企业流程(过程)是指为完成企业目标或下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子504.1企业流程重组的概念下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子504.1企业4.2企业流程重组的步骤与方法企业流程设计有以下原则方法可供参考：1以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节2以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动3取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集4以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程5用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程上述原则指出了流程重组的指导性方法，在实际操作中还应考虑具体的企业环境及条件，灵活运用，才能设计出理想的企业过程。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划514.2企业流程重组的步骤与方法企业流程设计有以下原则方法可BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个52BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，周期缩短为2小时。53BPR经典案例——福特流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重福特汽车公司原付款流程54BPR经典案例——福特福特汽车公司原付款流程54BPR经典案例——福特福特汽车公司新付款流程55BPR经典案例——福特福特汽车公司新付款流程55BPR经典案例——福特本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划56本章内容第一节管理信息系统战略规划205.1开发管理信息系统的策略——“自下而上”开发管理信息系统有两种策略：“自下而上”的开发策略；“自上而下”的开发策略。概念“自下而上”的开发策略是从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS优点是可以避免大规模系统可能出现运行不协调的危险；但缺点是不能象想象那样完全周密，由于缺乏从整个系统出发考虑问题，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。优缺点适用条件：一些组织在初装和蔓延阶段，各种条件（设备、资金、人力）尚不完备，常常采用这种开发策略。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划575.1开发管理信息系统的策略——“自下而上”开发管理信息系5.1开发管理信息系统的策略——“自上而下”概念通常“自下而上”的策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。“自上而下”的开发策略强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。适用情况开发管理信息系统有两种策略：“自下而上”的开发策略；“自上而下”的开发策略。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划585.1开发管理信息系统的策略——“自上而下”概念通常“自下5.2开发管理信息系统的方法——结构化系统开发方法开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为结构化系统开发方法、原型法、面向对象开发方法和CASE开发方法等几大类。用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段：系统分析、系统设计和系统实施。系统分析系统设计系统实施优缺点：优点：结构化系统开发方法是在生命周期法的基础上发展起来的，但它更强调开发人员与用户的紧密结合，而且在开发策略上强调“从上到下”，注重开发过程的整体性和全局性缺点：结构化系统开发方法适合于大型信息系统的开发，它的不足是开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的变化。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划595.2开发管理信息系统的方法——结构化系统开发方法开发管理5.2开发管理信息系统的方法——原型法运用原型法时，开发人员首先要对用户提出的问题进行理解，然后开发一个原型系统并运行。开发人员和用户一起针对原型系统的运行情况反复进行修改，直到用户对系统完全满意为止。优缺点：优点：原型法贯彻的是“从下到上”的开发策略，它更易被用户接受缺点一：缺乏对管理系统全面、系统的认识。因此，不适用于开发大型的管理信息系统缺点二：每次反复都要花费人力、物力，如果用户合作不好、盲目纠错，就会拖延开发过程用户对新系统提出需求（各种问题）开发人员对问题进行总结开发一个原型系统运行原型系统有修改意见否？增加新功能否？修改完成系统开发并交付使用增加功能NNYY2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划605.2开发管理信息系统的方法——原型法运用原型法时，开发人5.2开发管理信息系统的方法——面向对象方法与CASE方法面向对象方法以其直观、方便的优点获得广泛应用。面向对象方法以类、类的继承、聚集等概念描述客观事物及其联系，为管理信息系统的开发提供了全新的思路。CASE是一种自动化或半自动化的方法，能够全面支持除系统调查外的每一个开发步骤。严格地讲，CASE只是一种开发环境而不是一种开发方法。CASE方法具有下列特点：采用CASE工具进行系统开发，必须结合一种上述的具体开发方法。CASE方法只是为某种开发方法提供了支持个开发过程的专门工具。5．自动生成开发过程中的各种软件文档4．简化了软件开发的管理和维护1．解决了从客观对象到软件系统的映射问题2．提高了软件质量和软件重用性3．加快了软件开发速度2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划615.2开发管理信息系统的方法——面向对象方法与CASE方法1234本章将MIS开发方法大致分为结构化系统开发方法、原型法、面向对象开发方法等几类。制订MIS开发规划，需要一个领导小组，并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。本章讨论了管理信息系统战略规划的作用和内容。MIS战略规划是一个组织的战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。本章介绍了诺兰阶段模型。该模型把信息系统的成长过程划分为六个阶段，即初装、蔓延、控制、集成、数据管理、成熟等六个阶段。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划62本章小结1234本章将MIS开发方法大致分为结构化系统开发方法、原型第2章

管理信息系统的战略规划信息中心计算机教研室第2章管理信息系统的战略规划信息中心计算机教研室2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划64信息系统战略规划是将组织目标、支持这些目标所必需的信息、以及提供这些信息的计算机系统的实施相互联系起来的信息系统战略，是面向组织中信息系统作用愿景的一个系统开发计划。正确应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标。2022/12/15第7章管理信息系统的战略规划2信息系本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划65本章内容第一节管理信息系统战略规划201.1管理信息系统战略规划战略规划是决策者、管理者和开发者共同制订和共同遵守的建立信息系统的纲领。

目的：保证建立的目标系统具有科学性、经济性、先进性和适用性、是系统开发的前提条件是系统开发成功的保证是系统验收评价的标准2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划661.1管理信息系统战略规划战略规划是决策者、管理者和开发者1.1管理信息系统战略规划的作用管理信息系统的战略规划是一个组织的战略规划的重要组成部份，是关于MIS长远发展的规划，这项工作的好坏往往是管理信息系统成败的关键。制订MIS战略规划的作用在于：1.合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资。2.通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出MIS系统必须完成的任务，促进信息系统应用。3.指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发

工作的标准。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划671.1管理信息系统战略规划的作用管理信息系统的战略规划是一1.2管理信息系统战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，同时还包含一年的短期计划。规划的内容包括:信息系统的目标、约束及总体结构；单位（企业、部门）的现状；业务流程的现状、存在的问题、流程在新技术条件下的重组；对影响规划的信息技术发展的预测；近期计划。12345管理信息系统的规划应不断地修改。修改规划的原因：信息系统内部的事件；信息系统之外的事件。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划681.2管理信息系统战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年1.3MIS战略规划的组织制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。1.规划领导小组规划领导小组应由单位的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员最好是各部门中的业务骨干，他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。2.人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法，为此应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法。3.规定进度规定进度是为了对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划691.3MIS战略规划的组织制定MIS开发规划、需要一个领导本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划70本章内容第一节管理信息系统战略规划20成熟“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求。数据管理“集成”之后，会进入“数据管理”阶段。2.1信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。诺兰总结了这一规律，提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段。集成“集成”就是对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。控制由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对企业的系统建设进行统筹规划。这时，严格的“控制”阶段便代替了蔓延阶段蔓延信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。初装“初装”阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划71成熟“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求。数据管2.1信息系统发展的阶段论2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划72预算费用阶段诺兰阶段模型下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。2.1信息系统发展的阶段论2022/12/15第7章管(1)计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展(2)应用方式：从批处理方式到联机方式，发展到现在的网络方式(3)计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划(4)MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门(5)领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略(6)用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级信息系统发展过程中的增长要素2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划732.1信息系统发展的阶段论(1)计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展(2.2制定战略规划的具体步骤1.确定规划的性质2.收集相关信息3.进行战略分析4.定义约束条件5.明确战略目标6.提出未来略图7.选择开发方案8.提出实施进度9.通过战略规划2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划742.2制定战略规划的具体步骤1.确定规划的性质2.收集相关2.2制定战略规划的具体步骤2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划75信息系统战略规划的工作流程2.2制定战略规划的具体步骤2022/12/15第7章本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划76本章内容第一节管理信息系统战略规划203.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）企业系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的作用BSP法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划773.1企业系统规划法（BusinessSystemPl3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）1准备工作2调研3定义业务过程（又称企业过程或管理功能组，简称过程）4业务过程重组5定义数据类6定义信息系统总体结构7确定总体结构中的优先顺序8完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划用BSP制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划783.1企业系统规划法（BusinessSystemPl79下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。（1）开始的动员会

动员会要说清工作的期望和期望输出。系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等。由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）17下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。3.1企业系统80（2）定义企业过程

定义企业过程是BSP方法的核心。系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功。企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。整个企业的管理活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）18（2）定义企业过程3.1企业系统规划法（Busines81定义企业过程的步骤见下图:3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）19定义企业过程的步骤见下图:3.1企业系统规划法（Bus82

任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出。

3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）20任何企业的活动均由3方面组成：一方面是833.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）识别企业过程要依靠现有材料，分析研究，但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议。我们先从第一个计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于下表。213.1企业系统规划法（BusinessSystem84

识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道任何一种产品均有生老病死，或者说有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，就用一些过程对它进行管理。我们就可以沿着这条线去摸清这些过程。这些过程见下表：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）22识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道85

支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，我们由资源的生命周期出发列举企业过程。一般来说企业资源包括资金、人才、材料和设备等。（见下表）3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）23支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和86

识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一个较粗的较通用的模型，见下图：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）24识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用87这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。例如“需求”可以扩展成“商品化”和“销售”，“需求”联系于使产品或服务生效的过程，其外部接口是顾客。如果说以前我们所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解。识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：①一个过程组及过程表。②每一过程的简单说明。③一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。④产品／服务过程的流程图。⑤系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的。至此识别过程才能告一段落。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）25这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。88（3）定义数据类

识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法，实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西。企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出7~15个实体。再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类。如下表：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）26（3）定义数据类3.1企业系统规划法（Business89另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。它可以用输入-处理-输出图（IPO）来形象地表达，见下图：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）27另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用90（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示其一是组织／过程矩阵，它在水平方向列出各种过程，垂直方向列出各种组织，如果该组织是该过程的主要负责者或决策者，则在对应的矩阵元中画；若为主要参加者就画，若为一般参加者就画*，这样就一目了然。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）28（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示3.1企91如果企业已有现行系统，我们可以画出组织和系统矩阵。在矩阵元中填C，表示该组织用该系统；如果该组织以后想用某系统可以在矩阵元中填入P，表示该组织计划用该系统。同理可以画出系统和过程矩阵，用以表示某系统支持某过程。同样可以用C和P表示现行和计划。用同样方法还可以画出系统和数据类的关系。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）29如果企业已有现行系统，我们可以画出组织92（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法

作为系统组的成员就应当很好的准备采访提纲，很好地采访以及很好的分析总结等，采访的主要问题参考如下：你的责任领域是什么？

基本目标是什么？

你去年达到目标所遇到的三个最主要的问题是什么？

什么东西妨碍你解决它们？

为什么需要解决它们？

较好的信息在这些领域的价值是什么？

如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最大的改善？3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）30（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法3.93这些改善的价值是什么？

什么是你最有用的信息？

你如何测量？

你如何衡量你的下级？

你希望做什么样的决策？

你的领域明年和3年内主要变化是什么？

你希望本次规划研究达到什么结果？

规划对你和企业将起什么作用？

以上问题供参考，均应根据具体情况增删，一般来说，所提问题应是Openup型，即打开话匣子型，而不应当是closedown型，即只要求回答是否式的问题。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）31这些改善的价值是什么？3.1企业系统规划法（Busi94（6）评价企业问题

在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题，评价过程的流程图见下图。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）32（6）评价企业问题3.1企业系统规划法（Busines95

根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇集到一个表上，见下表。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）33根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇96第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要分三类，即现存系统的问题和解、新系统需求和解，以及非IS问题。第三类问题虽不是信息系统所能解决的，但也应充分重视，并整理递交总经理。第三步是把数据和过程关联起来，可以用问题／过程矩阵表示，表中的数字表示这种问题出现的次数。如下表所示。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）34第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要97（7）定义信息结构

实际上是划分子系统，BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用U／C矩阵。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）35（7）定义信息结构3.1企业系统规划法（Busines983.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）U/C矩阵的应用是通过一个普通的二维表来分析汇总数据矩阵的行表示数据类，列表示业务过程数据与业务过程之间的关系：U－表示这类功能使用相应的数据类（Use）C－表示这类数据由相应功能产生（Create）

例如，经营计划过程需要使用有关财务、成本数据，则在这些数据类下面的经营计划一行上画一个U，经营计划过程产生的是计划数据，则在计划数据类下面画上一个C。见下一张幻灯片。363.1企业系统规划法（BusinessSystem993.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）U／C矩阵的建立373.1企业系统规划法（BusinessSystem100

有了U/C矩阵之后，就可以定义系统的总体结构了。实质上，定义系统的总体结构就是划分子系统，并确定子系统的实施顺序。

调整U/C矩阵：调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近。

划分子系统：以“C”元素为标准，将业务流程和数据类依据其管理的资源而划分成若干组，并用方框框起来。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）38有了U/C矩阵之后，就可以定义系统的总体1013.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）表上移动作业过程393.1企业系统规划法（BusinessSystem1023.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）子系统划分403.1企业系统规划法（BusinessSystem103数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）41数据资源分布3.1企业系统规划法（BusinessS3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）定义步骤关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。1.了解企业（或MIS）的战略目标2.识别所有的成功因素3.确定关键成功因素4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划1043.2关键成功因素法（CriticalsuccessF1053.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）例：三个医院的成功因素的确定关键成功因素医院医院1医院2医院3重要性由强到弱政府法令工作效率病人意见事故保险政策地方关系优质服务政府投资政府法令工作效率病人意见跟踪服务同行业关系工作效率人员配备政府法令病人意见地方关系同行业关系433.2关键成功因素法（Criticalsuccess106

上表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村，它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）44上表列出了三家医院由于不同的历史条件、不107

分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）45分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业1083.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）463.2关键成功因素法（Criticalsuccess下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同1093.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划110本章内容第一节管理信息系统战略规划204.1企业流程重组的概念企业流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。在MIS建设中，仅仅用计算机系统模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。企业流程重组的实质是根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划1114.1企业流程重组的概念企业流程(过程)是指为完成企业目标或下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子1124.1企业流程重组的概念下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子504.1企业4.2企业流程重组的步骤与方法企业流程设计有以下原则方法可供参考：1以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节2以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动3取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集4以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程5用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程上述原则指出了流程重组的指导性方法，在实际操作中还应考虑具体的企业环境及条件，灵活运用，才能设计出理想的企业过程。2022/12/17第7章管理信息系统的战略规划1134.2企业流程重组的步骤与方法企业流程设计有以下原则方法可BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“