管理学原理组织演示文稿

管理学原理组织演示文稿第一页，共三十一页。优选管理学原理组织第二页，共三十一页。组织理论组织结构学组织行为学静态结构研究动态行为研究建立高效的组织结构建立合理的组织行为第三页，共三十一页。引例:张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题——如何调度的问题。过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？第四页，共三十一页。一、组织设计的基本理念一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。没有一种绝对美好的结构：会带来新的问题，看利弊大小组织结构的动态性：轻易大动干戈都会带来很多问题第五页，共三十一页。相关概念1.组织：由两个或两个以上的个人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。2.组织结构：描述组织的框架体系。组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系3.组织设计：对组织结构的设立或变革构成要素（1）共同目标;（2）协作意愿;（3）信息沟通。第六页，共三十一页。4.组织类型：按组织的规模程度分类：小型组织、中型组织和大型组织按组织的社会职能分类：文化性组织、经济性组织、政治性组织、群众性组织和宗教性组织按组织内部的分工关系分类：正式组织和非正式组织第七页，共三十一页。二、组织结构设计1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.权力的配置组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz)第八页，共三十一页。1.幅度与层次管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。第九页，共三十一页。影响管理幅度的因素（1）管理素质：管理者与被管理者的素质（2）管理内容：包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。（3）管理条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。（4）管理层次：层次越高，跨度应越小。（5）管理环境：管理环境的变化速度、频度及程度。第十页，共三十一页。管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次：高级管理层。制定战略规划．协调和控制。中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。第十一页，共三十一页。幅度与层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多第十二页，共三十一页。某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？课堂小测试A、10人4层B、9人3层C、9人4层D、8人3层B第十三页，共三十一页。按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。

高型组织结构扁型组织结构第十四页，共三十一页。图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。第十五页，共三十一页。是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部XX科XX组XX分部等2.部门划分与职责确定部门划分职位、职责与职权职位：明确责任和权力以及相互关系职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。包括决策权、指挥权等职责：某项职位应该完成某项任务的责任职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权。

亚当•斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长→拉直→切断→削尖→压制标准头→做头→摆放→抛亮→包装如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支，即每人每天生产4800支。第十六页，共三十一页。集权权力在较高管理层次的集中分权权力在较低管理层次的分散制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。授权与制度分权的区别：制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回3.权力配置第十七页，共三十一页。影响集权与分权的因素组织规模权力的重要性管理者的能力组织环境组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境、控制手段是否完善第十八页，共三十一页。三、典型的组织结构类型

直线型职能型事业部制

矩阵型

第十九页，共三十一页。直线型组织结构业务部门业务部门业务部门厂长（经理）第二十页，共三十一页。直线型组织结构优缺点：优点：结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一缺点：缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。第二十一页，共三十一页。直线制是最简单的形式。例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。在大型企业组织中，这种结构形式难以有效运作。但美国的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公司。第二十二页，共三十一页。职能型组织结构业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门经理第二十三页，共三十一页。职能型结构的优缺点优点：1.专业化和效率;2.易于进行例外管理;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:

1.多重领导妨碍统一指挥；

2.追求职能目标而忽略全局利益;3.没有一项职能对最终结果负全责;4.部门间沟通困难。第二十四页，共三十一页。生产销售财务

A产品事业部生产销售财务计划人力资源营销财务事业部制组织结构（斯隆模式：集中政策，分散经营）R&DB产品事业部C产品事业部D产品事业部总裁第二十五页，共三十一页。事业部制组织结构优缺点：优点：提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主动性；有利于培养人才缺点：事业部管理人员要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自为战，不利于企业整体利益适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，职权与责任明确界定，考核指标多元化。第二十六页，共三十一页。矩阵式组织结构项目A项目B项目C职能部门职能部门职能部门职能部门上级主管第二十七页，共三十一页。矩阵式结构的优缺点优点：各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务机动灵活，增强组织的应变能力集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性缺点：项目经理和职能经理易于产生权力之争放弃统一指挥的原则,下属适应困难模糊性增加,导致协调成本增加适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业第二十八页，共三十一页。四、组织变革1.组织变革的动因环境目标和价值观科学技术进步结构人事变动社会心理因素管理第二十九页，共三十一页。四、组织变革2.组