人力资源案例：企业内部职务及工资结构设计

人力资源案例：企业内部职务及工资结构设计人力资源案例：企业内部职务及工资结构设计人力资源案例：企业内部职务及工资结构设计资料仅供参考文件编号：2022年4月人力资源案例：企业内部职务及工资结构设计版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：人力资源管理期末案例分析——企业内部职务及工资结构设计目录TOC\t"标题2,1,标题3,2,标题4,3"一、案例背景介绍 2二、工资结构设计的相关理论 2三、案例情景模拟练习 3（一） 职务评价 31、等级评定法 32、评分法 43、职务评价方法比较 7（二） 企业内部职务结构设计与定价 81. 外部薪酬调查结果 82. 从参照标准计算出本企业各职务月薪 9（三）工资水平的调整与个人工资的确定 101. 工资水平的调整 102. 个人工资的调整 11四、案例练习总结 12

一、案例背景介绍本案例是为了学习领悟人力资源管理课程中现代工资结构设计的基本原理、程序和方法，案例分析围绕某公司财会系统的十项不同的职务而展开，这十项职务分别是（1）财务处长、（2）秘书、（3）数据处理科长、（4）会计科长、（5）计算机操作员、（6）数据记录员、（7）会计师、（8）高级账目员、（9）初级账目员、（10）打字员。在场景描述中给出了相应的职务说明、任职要求和职务的上下级监控情况。根据要求，本文将通过职务评价、内部职务结构设计和个人工资确定这三个步骤，系统地制定工资结构设计方案，并结合实践思考人力资源管理中工资结构设计这一重要模块的意义。二、工资结构设计的相关理论在现代人力资源管理的理论和实践中，工资结构设计倡导摒弃以任职者为基础的工资体系，这种带有强烈主观评价的设计方法不是以职位的价值，而是以任职者的个人能力高低来决定员工的报酬，它虽然能在一定程度上激励个人能力的提升，有助于推动人才的自我增值，但由于个人能力很难精确量化，难以服众，且普适性较差，故渐渐引入以职务为基础的工资结构体系设计，这种方法适用性更广，比较符合现代组织的人力资源管理需求。以职务为基础的工资体系设计流程包括以下三个部分：为了达到准确客观的设计目标，需要按照以下步骤执行：（1）确定工资分配的原则和策略；（2）进行详细的工作分析；（3）进行职务评价；（4）同行工资水平的调查；（5）工资结构设计；（6）工资等级的确定；（7）工资制度的执行、控制与调整。三、案例情景模拟练习下面就开始进行职务评价、工资结构设计和工资等级确定、工资制度调整方面的练习。职务评价常见的职务评价的方法有两种，即等级评定法（或叫定级法）与评分法，以下分别予以说明：1、等级评定法等级评定法又称定级法，这是确定各职务相互间相对价值高低的最简单的方法之一，它从总体上比较各项职务，把这些职务排出等级，按总体价值最高的职务到价值最低职务的顺序排列。这种办法简便易行，耗费成本低，但实际上由于缺乏正规而详细的标准，不能表明各职务价值差异的大小程度，因此较难转化成工资数值，且难以有足够说服力，此法只适于职务种类少，职工对各职务都了解的小型组织。按照案例描述，笔者将十个职务等级进行排序，见表1：表1职务等级职务名称等级财务处长1秘书6数据处理科长3会计科长2计算机操作员8数据记录员9会计师4高级账目员5初级账目员7打字员102、评分法评分法是应用得最广的职务评价流程，它可以分析每一职务的相对价值，具有较强的说服力。由于评分法是定量的，在进行企业内部工资结构设计时，比定级法那种简单的定性评定法更易于转化为具体的工资金额。评分法一般由三个步骤组成，即选维度、分等级及评分数。第一步选维度，就是要先选出一系列维度或因素，用来评定各种职务的相对价值高低；在维度选定以后，第二步就是把选出的因素进一步分解为若干等级，这些等级说明了同一维度的不同水平，而各个维度各具不同的权重，以反映每种维度的重要性；第三步是评分，这套方法可沿每一选定维度考察每一职务后，确定对每一职务的总计分，从而决定了该职务相对于其他职务的价值的高低。在本案例中，评价职务的九个维度已经选定，且各自划分为五个等级，九种维度的定义和评分标准见表2：表2评价维度定义及评分标准1、学历：本职务所要求的正式教育年数，年数越多，分数越高。等级分数定义110高中二年以下220高中二年或更多340高中毕业470大专或大学肄业5100大学本科毕业2、工作经历：本职务要求的工作领域的工作年限，工作越久分数越高。等级分数定义125不足一年240一年到二年不到360一年到三年不到480三年到五年不到5100五年或更久3、任务复杂性：本职务要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动，任务越多越频繁，所涉因素越多样，则分数越高。等级分数定义115任务十分简单且常规化。230工作包括偶然的常规性问题。345常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循。460许多情况非标准原则所涵盖，要进行分析和解决问题。580大多数情况是非常规性的要求，高主动性与判断力，包括自行制定新方法与新程序。4、所接受的指导：本职务要求的上级主管者给予监督与检查指导的多少，越少则分数越高。等级分数定义15在持续的直接监督指导下。215在直接指导下，每日或每周有上级频繁检查。340中等程度的一般性指导，检查不频繁。460一般性指导，要做重大非常规性决策，几个月才来检查一次。5100极为泛泛地指导，重大非常常规决策，由总经理或常委检查，不频繁。5、判断失误的影响：本职务工作可能的失误对公司其他职能的影响，影响越大则分数越高。等级分数定义15失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道。210对直接的工作及一两个别人有微小的短期影响。320中等影响，给别人工作造成短期问题。440中等至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题。580代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响。6、与别人的接触：本职务要求的与直接工作部门以外人员的交往强度，强度越大，分数越高。等级分数定义15与少数同事和直属上司外极少或无交往。210与直接工作部门外接触较少，沟通量不大。320与外界有中等程度交往，只涉常规性信息。440有中等至频繁的交往，包括进行说明、解决问题和做出调整等。560交往很频繁，要解释、说明、解决问题。7、对脑力或视力的要求：指不断监控设备、仪表、或复写抄录书面材料。这方面要求越高，分数越高。等级分数定义15极少或没有监督设备或阅读图文要求。210只有有限的要求，操作是重复性的，只需中等程度注意力。315严密性工作，要求频繁集中脑力与视力。420很严密的工作，持续集中脑力与视力。530不断监控设备或书面数据，要求付出极精密的脑力与视力劳动。8、工作条件：噪音、温度涉及不舒适劳动条件的其他因素，条件越恶劣，分数越高。等级分数定义15周围环境很舒适。210偶有噪音或极端（高或低）气温。325偶有中度噪音及／或极端气温。430定期出现较高噪音或极端气温。540极高或持续噪音或极端气温。9．对下属实施领导：职务所要求进行监督管理性活动的多少与深、广度。越多、越广，分数越高。等级分数定义110不要求对别人进行监督指导活动。220督导一位或数位个人。345对数位涉及中等难度与中等复杂度任务的工作人员进行持续监督指导。480对若干从事复杂任务的中等或高级技术人员进行督导，包括为他们做规划。5120对若干管理人员或专业人员进行督导，包括大量规划与协调活动。以下根据案例所描述的财会系统的十种职务特点，对照表2所给出的评分标准进行评分，结果见表3：表3职务分数评定维度级分职务12345678910学历工作经验任务复杂性接受的指导失误的影响与别人的接触对脑视力要求工作条件对下属指导总分财务处长等级55555411536分数10010080100804055120630秘书等级42333421224分数70404540204010520290数据处理科长等级54443331431分数100806060202015580440会计科科长等级54444431433分数100806060404015580480计算机操作员等级32333242123分数404045402010201010235数据记录员等级32222242120分数404030151010201010185会计师等级51333332225分数1002545402020151020295高级账目员等级33333331224分数40604540202015520265初级账目员等级32222231118分数40403015101015510175打字员等级31112131114分数4025155105155101303、职务评价方法比较对于上述两种职务评价方法得出的结论，我们将10项职务的等级顺序列入表4，见下：表4定级法与评分法的比较职务名称（一）分数（评分法结果）（二）按评分法所得等级顺序（三）按定级法所得等级顺序（四）第二栏与第三栏等级差财务处长630110秘书29056-1数据处理科科长440330会计科科长480220计算机操作员23578-1数据记录员18589-1会计师295440高级账目员265651初级账目员175972打字员13010100经过对上述数据的比较，我们可以发现，用评分法得出来的职务等级顺序与等级评定法得出的结论虽然比较相似，但仍有细微差别。究其原因，这是因为等级评定法主观性较强，它由评定者通过对职务重要程度的理解来排定的顺序，这样的排列带有个人色彩，且不同的评定者由于其背景和所处立场不同，得出的结论可能存在差异；而评分法通过制定具体的评价维度，而且不仅考虑到了各个评价维度对工作的贡献程度配备权重，而且对各种维度进行等级细分，通过给各维度、等级赋予不同的分值，以量化的方式评价各因素在职务等级排列中的贡献，由于存在标准，可以较好地规避评定者个人主观倾向性对评定结果的影响，得出的结论相对准确、客观。值得一提的是，我们还可注意到评分法可以用于量化评价各职务之间价值的相对差额，这一信息是等级评定法无法提供的。通过了解职务价值间相对差额，我们可以对各职务间工资差进行测算，并有理有据地从每种职务对组织的贡献程度进行阐述和说明，具备较强的解释性和说服力。企业内部职务结构设计与定价通过评分法，我们可以给每一职务从各个维度评分，确定各职务对本单位相对价值的高低，后续则需要考虑如何把具体数量的金额赋予这些分数，即工资定价的策略。通常来说，多数企业在确定自己内部职务结构的定价政策时，会考察其他单位中类似的对应职务现有的工资，即跟大多数同业公司保持相近似的水平。在获得代表这几种典型职务的“市场价值”后，再与它们在职务评价中所评得的分数进行关联，不难导出代表此关系的线性方程式。有了这个公式，便可很容易地推算出该企业中所有其他职务的工资参考额。外部薪酬调查结果根据案例所给的材料，五家同行业公司的相应职务工资调查数据表5所示：表5工资调查数据公司职务康利鸿运大明七星联通平均值（￥）（￥）（￥）（￥）（￥）（￥）财务处长575048505250545049005240秘书252014801700235014501900数据处理科科长463033003650425039803962会计科科长455034303860379036803862计算机操作员230020001740198016301930数据记录员155012501500144012601400会计师264021002330243022002340高级账目员200018901630190015801800初级账目员161015701400158013401500打字员11501070108010009301046从参照标准计算出本企业各职务月薪我们把上述五家公司相应职务工资的平均值作为本案例中财会组织对应职务市场月薪的参照值来进行计算，参考月薪与职务评分的对应表见下表6：表6从市场参照月薪计算本企业职务月薪职务市场月薪参照值（元）评分法所得总分（来自表3）计算求得的月薪（元）财务处长52406305240秘书19002902300数据处理科科长39624403600会计科科长38624803940计算机操作员19302351830数据记录计师23402952350高级账目级账目字员1046130920由上表6中“市场月薪参照值”和“评分法所得总分”绘制散点图如下：通过EXCEL工具，我们从市场参照月薪和评分的散点图可轻松获取线性趋势关系（点击散点图中的系列，添加趋势线，趋势线类型选线性，勾选显示公式即可），得到其线性方程为：y=8.6288x-198.51根据上述线性方程，我们可以根据各个职务的评分，计算出职务月薪，填入表6最右列（四舍五入至十位）。通过数据对比，我们不难发现，计算所得的月薪和市场参照月薪比较接近，但仍存在些许差异。这一方面说明通过这种方法测算的结果比较符合市场同行业职务月薪的水平和趋势，但另一方面也说明案例中所选择的参照企业因其不同的背景条件和发展策略，它们对各职务评价的方法和维度各有差异，特别是各个职务在其所属企业中工作职责、工作内涵、任职要求、工作环境以及对组织的贡献度不尽相同。就以秘书和计算机操作员为例，同行业的平均月薪显示秘书待遇略低于计算机操作员，也就是说市场秘书对企业的贡献价值一般略低于计算机操作员；但在笔者对本案例中各职务进行的评分结果显示结论是相反的，所以本案例中计算得出的职务评分及工资水平自然就与行业水平有所差异了。（三）工资水平的调整与个人工资的确定工资水平的调整经过上述步骤，已经可以基本确定了企业内部职务结构设计和工资定价，在实务中，工资水平并不是一成不变的，首先要考虑的就是随着时间的推移，外部经济环境发生变化后，为了避免职工实际生活水平下降而进行的生活费用调薪。这种调整不是普遍加薪，而且有可能影响到企业内部工资结构定价特性，必须谨慎操作。生活费用补助性调薪有两种普遍采用的方式：等比调整和等额调整,两种调整方式对工资结构的影响各不一样。根据案例所述，存在甲乙两家公司，其调薪方式各不相同，甲公司采用的是等比调整，乙公司却采用等额调整，现将对比情况列于表7。表7生活费用调薪对工资结构的影响职务代号职务评价调整前月薪（元）原斜率（元/分）甲公司乙公司五年等比调整后现月薪（元）五年增薪绝对值（元）五年增薪相对值（%）现斜率（元/分）五年等额调整后现月薪五年增薪绝对值五年增薪相对值现斜率（元/分）A1000100001015000500050%1513000300030%13B90090001013500450050%1512000300033%C6006000109000300050%159000300050%15D2002000103000100050%1550003000150%25E100100010150050050%1540003000300%40小计2800010420001400050%154300015000%对比甲乙两家公司的调整方式，我们可以发现虽然企业的工资总额增加程度差不多，但造成的结果却明显不同，说明如下：甲公司采用等比调整的方式，即所有人在原有的工资基础上调高同一百分比，代表工资结构政策的线性方程的斜率发生了变化，同时保持了内部工资结构的相对级差比；但是这种方式带来的问题是薪水高的调整的绝对值更高，而对于薪水少的员工，则增幅有限，对于缓解生活压力的作用没那么明显，于是就造成了低薪者有了“便宜了当官者”的怨言，不利于企业内部和谐。乙公司采用等额调整的方式，对企业员工一视同仁，不论什么职务以及原有工资高低，一律予以同等数额的增薪。这种方式对原来工资比较低的员工来说，工资增加幅度巨大，真正起到了避免职工生活水平因物价上涨等原因下降的问题。但这种彻底的平均主义却也导致了级差比缩小，而且各点的斜率混乱，动摇了原来工资结构设计的基础。应该说两种调薪方式各有利弊，等比方式调薪能保持企业内部工资结构相对极差比，保证企业工资政策的稳定；但对低薪者效果不佳，容易在企业内部造成新的公平性问题，引发“马太效应”，不利于企业员工队伍的稳定和文化氛围的和谐。等额方式调薪对低收入职工效果显著，能明显改善其生活质量，稳定企业基层员工队伍；但弊端是造成企业内部工资结构混乱，无法保持企业工资政策的一致性，在可以预见的未来必将增加人力资源管理成本，甚至需要同步修正企业发展策略，而且对于中层以上的核心队伍激励性大幅度下降。个人工资的调整虽然本文之前的部分对企业内部的工资定价进行了精确的制定，但是在实际中，大多数企业都对职务工资设置了波动范围，同一职务的不同员工，其工资会随着工龄长短、绩效优劣等各种因素发生变化。涉及个人工资变化决定时，需