企业管理人员培训分析

1、企业管理理人员培培训的新新思路摘要：本文通通过对于于胜任力力（coompeetenncy）的解释释说明，向读者者简单介介绍了建建立管理理人员的的胜任力力模型的的流程方方法，从从而进一一步阐述述如何在在胜任力力模型的的基础上上设计管管理人员员的培训训方案的的新思路路。本文文结尾就就基于胜胜任力模模型的培培训方法法与传统统的培训训方法进进行了简简单的比比较，从从而说明明该新思思路的先先进性与与可操作作性。由由于胜任任力目前前在国内内学者有有很多的的解释，笔者的的观点是是基于美美国哈佛佛大学DDaviid MMccllelllandd教授，Commpettenccy的创创始人最最初观点点延伸的的说明

2、，从而保保持了这这一定义义的原始始解释，而且根根据笔者者在制造造业的人人力资源源的经验验，后述述的建立立胜任力力模型说说明可操操行比较较强，使使一个学学术的问问题在实实际操作作中浅显显易懂，使读者者容易理理解接受受，对于于中国企企业来说说有很大大的借鉴鉴性。1. 什么么是胜任任力（ccomppeteencyy）commpettenccy的诞诞生commpettenccy的起起源最早早要追溯溯到200世纪660年代代后期。当时，泰勒理理论已被被基本否否定，而而智商学学说也越越来越受受到质疑疑。人们们迫切希希望了解解影响员员工绩效效的根本本原因，却找不不到满意意的答案案。这时时，以哈哈佛大学学戴维

3、 麦克利利兰（DDaviid MMccllelllandd）教授授为首的的研究小小组，经经过大量量深入研研究发现现，传统统的学术术能力和和知识技技能测评评并不能能预示工工作绩效效的高低低和个人人生涯的的成功。而且，上述测测评方法法通常对对少数民民族、妇妇女和社社会较低低阶层人人士不尽尽公平。同时，他们发发现从根根本上影影响个人人绩效的的是诸如如“成就就动机”、“人人际理解解”、“团队影影响力”等一些些可称为为commpettenccy的东东西。小小组以后后又进一一步将其其明确定定义为：“能区区分在特特定的工工作岗位位和组织织环境中中绩效水水平的个个人特征征。”119733年，麦麦克莱兰兰教授发

4、发表了题题为测测量coompeetenncy而而非智力力的文文章，从从而为ccomppeteencyy理论的的诞生奠奠定了基基础。“CComppeteencyy”一词词目前在在国内有有不同的的译法，如译为为“胜任任能力”、素素质、“资质质”、“能力”、“才才干”等等，通过过对麦克克莱兰教教授观点点的理解解，我们们在本文文中译成成胜任力力，胜任任力是驱驱动员工工产生优优秀工作作绩效的的各种个个性特征征的集合合，反映映的是可可以通过过不同方方式表现现出来的的知识、技能、个性与与内驱力力等。胜胜任力是是判断一一个人能能否胜任任某项工工作的起起点，是是决定并并区分绩绩效好坏坏差异原原因的个个人特征征总

5、和。22分析析和确定定，建立立胜任力力模型的的过程 建立胜胜任力模模型，目目前有很很多的做做法，我我根据我我公司的的实际情情况，采采用了BBEI（Behhaviior eveent inttervvieww）法，BEII是一种种专业性性很强的的访谈方方法。面面对各种种各样的的被访者者，如何何在有限限的时间间里挖掘掘出大量量有价值值的信息息是我们们建立胜胜任力模模型的关关键。（1）、访谈简简介首先先，访谈谈者以轻轻松的口口吻作自自我介绍绍,并告告知被访访的管理理人员者者访谈的的目的和和访谈程程序。这这一“热热身”步步骤的重重要作用用是创造造融洽和和谐的谈谈话气氛氛。有时时访谈者者需要对对访谈的的

6、目的和和保密等等方面作作一些补补充说明明，以帮帮助被访访者消除除疑虑，避免产产生紧张张情绪。（2）、了解解职责访访谈者请请被访者者描述其其最重要要的几项项工作职职责，以以了解其其在岗位位上实际际做些什什么，和和什么人人员共事事等。如如果被访访者在归归纳主要要职责上上有困难难，访谈谈者则需需要旁敲敲侧击，请他描描述日常常工作并并举例说说明，以以便从具具体细节节中作出出判断。从这个个步骤开开始，被被访者就就是主要要的叙述述者。这这一步骤骤的主要要收获除除了弄清清对方的的工作职职责外，便是从从访谈者者提供的的初步材材料中捕捕捉到下下一步开开展行为为事件调调查的突突破口(如请被被访者描描述哪些些方面的

7、的代表性性事件)。（33）、行行为事件件描述这这是访谈谈的核心心步骤。访谈者者通过请请被访者者“讲故故事”，采集被被访者在在岗位上上经历过过的典型型或关键键事件(包括两两到三个个成功事事例，以以及两到到三个失失败的例例子)的的详细资资料。为为得到每每个“故故事”的的完整信信息,通通常需要要被访者者不断地地回答下下列问题题：当时时的情形形怎样?为什么么会这样样? 事事情涉及及到哪些些人? 当时您您是怎么么想的,您的感感受如何何,您打打算怎么么做? 实际上上您是怎怎么做的的?您说说了些什什么? 最终结结果如何何?这是访访谈的关关键阶段段，但却却常常出出现问题题，不是是被访者者想不出出描述什什么行为

8、为事件,就是描描述过于于简单，还有些些被访者者洋洋洒洒洒以至至于跑了了题。正正是在这这样的情情况下，访谈者者的专业业技巧得得以充分分体现：通过有有目的的的提问，帮助访访谈者整整理思绪绪，引导导他们集集中谈论论真正体体现其个个人特质质的关键键事件，并针对对谈话具具体内容容追问下下去，直直到获得得所需的的信息。例如，被访者者说道：“我请请财务总总监说服服了会计计主任”，仅有有这一信信息并不不足以证证明被访访者是否否具有相相关的胜胜任力。访谈者者需要马马上追问问：“你你是怎么么想到请请财务总总监做说说服工作作的？请请他帮助助时你是是怎么说说的？”。被访访者回答答：“因因为财务务总监对对这个项项目很了

9、了解，并并且在成成本控制制的灵活活度方面面有更大大的决策策权，我我相信他他会理解解并支持持我们的的建议。他从财财务的角角度更能能够和会会计主任任沟通并并达成共共识。当当时我是是这样说说的”访谈谈者随即即把回答答记下。这些代代表性事事件的细细节，就就是发现现“冰山山”水面面以下的的部分、分析出出相关的的个人特特质，从从而建立立胜任力力模型的的“原料料”。要要确定一一个岗位位的核心心胜任力力，通常常需要许许许多多多这样的的原料。（4）、任职职者特质质归纳此此时，访访谈者请请被访者者归纳胜胜任该岗岗位所需需的知识识、技能能、个性性等特征征，有时时也会要要求进一一步描述述并举例例说明。这样做做有两个个

10、目的：一是对对前一步步骤的事事件描述述进行某某种检验验和确认认，二是是使被访访者感到到他的专专业意见见受到尊尊重。这这个步骤骤实际上上是访谈谈结束前前的回顾顾和拾遗遗补漏阶阶段。 （5）、编写写访谈报报告访谈谈结束，访谈者者应向被被访者致致谢，接接着开始始整理访访谈记录录，编写写访谈报报告。报报告必须须详尽，有的甚甚至需要要保留被被访者的的原话。被访者者的外在在形象、谈吐风风格，以以至他的的工作场场所的特特点有时时也需被被记下。访谈报报告即成成为coompeetenncy测测评的原原材料。（6）编码(Coddingg)是关关键做完完BEII，coompeetenncy就就出来了了吗?且且慢，B

11、BEI只只是信息息收集的的环节，真正进进行“测测”和”评”的的是分析析和确定定commpettenccy的过过程，也也就是编编码。编编码的作作用在于于将BEEI所收收集到的的“故事事”细节节分类并并量化。但在分分类和量量化前必必须先判判断手中中的信息息是否可可编码，基本条条件包括括:所描描述的内内容是否否被访者者的亲身身经历、行为是是否已完完成、是是否足够够具体。凡是不不符合以以上条件件的都属属于不可可被编码码的信息息。我们们将被访访人的行行为描述述转化为为胜任力力类别和和层级，也就是是归纳杰杰出者和和胜任者者的差异异特质并并分出层层级。例例如，我我们胜任任力工作作小组分分析访谈谈报告后后发现

12、，销售主主管优异异组和胜胜任组的的主要差差异之一一是影响响他人决决策的能能力。我我们的工工作小组组讨论后后确认其其为该我我们企业业销售管管理人员员的核心心胜任力力之一，命名为为“人际际影响力力”，同同时根据据我们企企业具体体情况将将其分为为四级，得出这这一胜任任力的定定义和层层级标准准。然后后将发现现的其它它核心胜胜任力按按同样的的方法命命名和分分级，便便形成了了该我们们企业销销售管理理人员的的胜任力力模型。同样的的流程我我们可以以建立管管理人员员的胜任任力模型型。当然然，实际际的编码码过程远远比上述述介绍的的复杂得得多。一一般来说说，编码码的“产产出”是是一个胜胜任力的的标准文文档“胜任任力

13、模型型”，内内容包括括每一种种胜任力力的定义义及其层层级定义义，有时时还包括括相关的的行为案案例。3培训方方案的制制定通过以以上的流流程，建建立了管管理人员员的胜任任力模型型后，我我们将制制定详细细的培训训方案，通常的的流程为为：（11）企业业根据战战略提出出实现岗岗位职责责/发展展方向所所需的胜胜任能力力（2）通通过BEEI法，结合企企业的期期望建立立各个岗岗位的管管理人员员的胜任任力模型型（3）通通过3660度评评估，确确定管理理人员的的目前的的胜任能能力。由由上级，同级管管理人员员，下属属，自己己对照该该岗位的的胜任力力模型，找出目目前岗位位管理者者的差距距。（4）实施差差距分析析（5）

14、分分析目前前的培训训/发展展活动如如何解决决差距问问题（6）设计胜胜任能力力模型重重点一致致的课程程（7）进进行培训训效果四四级评估估，必要要时更新新胜任力力模型（88）返回回144、培训训方案的的实施通过过管理人人员的胜胜任力模模型，制制订了管管理人员员的培训训方案，我们确确定了需需要培训训的项目目及内容容。通常常企业的的培训其其主要内内容大体体上可分分为知识识培训、技能培培训和素素质培训训三种。对对于管理理人员来来说，我我们把素素质培训训放在第第一位，因为管管理人员员是管理理一个团团队，一一般基本本上具备备了扎实实的理论论和过硬硬的技能能，但如如果没有有正确的的价值观观、积极极的工作作态度

15、和和良好的的思维习习惯，那那么，他他们给企企业带来来的很可可能不是是财富，而是损损失。而而高素质质的管理理人员员员工，即即使暂时时在知识识和技能能存在不不足，但但他们会会为实现现目标而而主动、有效地地去学习习和提升升自我，从而最最终成为为企业所所需的人人才，因因此胜任任力模型型中的此此类培训训是管理理人员的的核心培培训重点点。另外在在具体的的培训实实施过程程中，尤尤其是对对于中、基层管管理人员员我们需需要注意意以下几几个方面面：1熟熟悉开展展工作的的环境。 对于管管理人员员，要求求他们对对于公司司的经营营性质、管理制制度和所所分配部部门的工工作性质质要充分分了解，只有如如此才能能有效的的开展工

16、工作。2 注意意团队生生活的培培养。在团团体中生生活，向向具有经经验的老老手或干干部学习习工作经经验是最最快速有有效的方方法。所所以，培培训各级级管理人人员要让让他们先先打入团团体，成成为团体体的一分分子，直直接参加加团体活活动，加加入生产产行列，在工作作中获得得经验。此外，工作最最好由最最基层干干起，以以使他们们确切了了解基层层人员的的工作情情形、心心理状态态和工作作中可能能发生的的问题。这在将将来的主主管工作作中是最最实用的的经验。33 提提出工作作报告。 在初期期的培训训工作中中要求被被训练人人员定期期提出工工作报告告，最好好以三天天或一星星期为一一期。内内容至少少要包括括工作日日记、心

17、心得报告告、专案案报告和和改善建建议等事事项。每每份报告告均需向向其工作作的主管管提出并并经逐层层详阅，使每一一级主管管人员均均能了解解该人员员的学习习进度和和深度，以便作作必要的的调整和和加强训训练。主主管人员员必须在在对每份份报告内内容了解解后，对对疑难问问题予以以解答或或指示该该人员如如何自行行发掘答答案。有有错误的的要改正正，有合合理的建建议和意意见要立立即实行行。4随随时进行行工作考考核。除了了定期的的工作报报告外，主管应应以随机机测验的的方式作作不定期期的考核核。这种种测验方方式可使使主管更更深入了了解被培培训人员员的工作作绩效和和培训成成果。主主管人员员更可藉藉此机会会与他们们进

18、行沟沟通。通通常工作作考核可可由被训训练人员员的逐层层主管进进行，但但主管有有必要自自己亲自自了解其其部门内内人员的的工作能能力和工工作绩效效。这种种随机测测验的方方式可以以以单独独会谈的的方式进进行，使使被测验验人员不不致于因因紧张拘拘束而影影响其表表达。就就是一般般工作人人员的考考核也可可采用随随机测验验的方式式进行，测验的的结果要要记录，以便前前后比较较，了解解被测人人员在此此期间的的进步情情形。5合理的的工作调调配。在管管理人员员对某一一工作熟熟悉后，最好能能安排调调动其他他的工作作，特别别是一些些能力较较高、有有发展前前途、有有潜力的的新进人人员尤不不可使其其长期做做同一工工作，以以

19、免浪费费时间和和精力，而造成成士气低低落和离离职他就就的危险险。适当当调动工工作，使使其能在在最短时时间内学学习最多多的工作作经验。有了工工作经验验后要看看情形许许可和需需要，安安排职位位，培养养其管理理人员的的领导和和协调的的能力等等。通过以以上培训训，再次次通过培培训的四四级评估估与管理理者能力力的3660度评评估，进进一步评评估出哪哪些胜任任力已经经得到了了提高，哪些还还需要进进一步加加强培训训，重新新进入一一个PDDCA的的循环。55、基于于胜任力力模型上上的培训训与传统统的培训训的不同同通通过比较较我们发发现基于于胜任力力模型上上的管理理人员的的培训与与传统的的培训的的有以下下的不同同11、传统统的培训训是因为为管理人人员绩效效差，无无法胜任任工作，企业要要求这部部分人通通过培训训达到岗岗位要求求。基于胜胜任力模模型上的的培训是是在驱动动管理人人员产生生优秀工工作绩效效，向更更高的水水平发展展，从而而进行的的培训。22、传统统的培训训在在进行个个人培训训需求调调查时，个人不不是非常常清楚自