用人的八项原则（DOC4）

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 用人的八项原那么 人才是企业首要和根本的要素。就运营而言，无论从哪个 角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的 差距。关于用人，从来就不存在什么一向的准那么，但优秀的企 业指点者大都会遵照以下一些共同的原那么。其中有些原那么能够 有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原那么一：用人唯才。 现代企业运营日益复

2、杂，对各种人才的要求也日益提高， 只需用人唯才，才干维持企业的长期可继续开展。与人才的亲 疏关系不应是用人的规范。亲者而德才兼备，自然最好，但这 多不现实，也没必要。但是假设亲而无才者身居高位，那只会 影响管理上的安康，影响团队的士气，使人才轻视他，疏远他。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担忧，总是有些不信 任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征 之一就在于能否指点一群本来并无联络的人，朝着一个共同的 目的挺进。多年以前，彼得杜拉克就指出，现代企业应该依 靠共同的价值观来维系，请留意他从来没说要依托亲情来维 系。企业假设连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原那么二：才干重

3、于学历。 才干比学历更重要。如今许多企业招聘大多要求学士、硕 士学位。应该说这本身是一个宏大的社会提高。但是必需清楚 的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学问和 涵养，这才是注重学历的初衷。如今许多企业看来曾经忘记了 这个初衷。 学历只是证明才干的一种工具，而且也只是众多工具之 一，它所包括的内容也不全面。学历既不是才干的充分条件也 不是才干的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每 个人来说也都是不一样的。指点者必需综合运用背景分析。经 验判别。面试考核等多种手段来对人才的才干、质量、性情、 学问等诸多方面做出全面而深化的评价。原那么三：高级人才选拔内部优先原那么。 公司的人

4、才来源不外乎内部培育和外部选聘两个途径。但 是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必需决议这两者 何者处于优先位置。 支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来 新思想，能为公司注入新的活力。但现实上，公司招聘人才主 要是由于他能满足职位的需求，而不是由于他能带来新观念， 或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需求的正是一个 能引导我们变革的人！让我们看一下通用电气公司就知道，变 革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这 个时代一流的改革巨匠，而他研讨生毕业后不断都在通用电气 公司任务。现实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的“变革巨匠，而他们没有

5、一个是从通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从 公司内部选拔人才是对人才的一个根本鼓励措施。假设公司经 常把提升的时机让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将 是一个极大的打击。其二，优先思索从内部选拔人才，将促使 公司注重人才的内部培育。公司在任何时候都有丰富的人才储 备，在选才用人时就可以掌握自动权，拥有更大的选择余地。 另外一点更重要：由于人才是公司内部培育培育的，他因此更 能深化了解领会公司的中心价值观，同时由于他长期受公司文 化的熏陶，曾经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司 的中心价值观不变。而中心价值观的延续性对一个公司来说是 至关重要

6、的。 假设公司要依托新人才干带来新思想，那么公司就应该反 省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?也许 是由于通路少了，也许是由于思想封锁，也许是由于文化保守， 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原那么正是企业对外开放 性的一块试金石，只不过意义与常人了解的正好相反而已。原那么四：注重发扬人才的优点。 企业聘请人才是由于他能做什么，而不是不能做什么，要 注重的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领 导者总是以“他能干什么为出发点，注重发扬人才的优点， 而不是抑制其短处。他们总是问“他能干什么，而非“他不能 干什么。 人总是有缺陷的。一个没有缺陷的人与一个没有优点的人 假设说

7、有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺陷的人的想法，最终培育的只能是一个平庸 的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，由于人只能在某 一领域到达杰出，最多也只能在几个领域到达杰出。人无完人， 特别是强者，总是缺陷与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 由于好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是情愿选他当总 经理；德国群众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他 继续做群众公司的领路人。 组织的最根本义务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能奉献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击 员工的自自信心，他本身也发扬不出什么作用来。 老想抑制他人的缺陷，组织的目的就

8、要受挫。由于在组织 内部只需本钱，成果存在于组织之外。个人有缺陷，但是组织 却可以经过有效的人员搭配，相对完美起来；一个科技人员， 能够很不擅长人际应付，把他纳入组织当中，只需安排适当， 就可以发扬他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之 短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记：胜利之道，不在于抑制了多少缺陷，而在于多大程 度地把优点发扬出来。原那么五：适才原那么。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准那么。正如 管理实际不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个才干缺乏的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强 人所难，被用人也不用受宠假设惊，这决不是件好事，经

9、受了不 顺应的折磨，才知道那味道确实不好受。而把一个才干非凡之 士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪 个公司可以经得起这种浪费，出色人才最终也只会弃他而去。原那么六：不要给不熟习的人安排新的重要任务。 良好的人事任命建立在两个根底之上：一是对员工的了 解，二是对职位要求的了解。假设员工的才干与任务要求大致 契合，那么任命普通会胜利，否那么风险极大。因此，对于那些 新的重要职位，由于他无从知道其职位要求，最好是把它交给 那些他对他们的才干、质量都有相当了解，曾经在组织中建立 广泛信任的人。而对那些他不甚了解的新来者，首先把他们安 排在一个既有职位上，在这个职位上，任务要求曾经一

10、目了然。 指点者的责任就是集中精神把这个职位的要求通知他，然后看 着他发扬本人的才干，在他困难的时候给予适当的协助 。原那么七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的任务 职位上。 几乎一切的工商管理著作和大多数公司都以为，决议公司 如今利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把 公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。 缘由在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有最 终产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段， 竞争规那么曾经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁 少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发扬创 造性的空间不是很大，任务的挑战性已

11、然大大减弱，并不需求 最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产 品生命周期大大缩短，大量产品转眼即逝，公司今天的利润源 能够很快就会枯竭。而同时，产业的交汇交融与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司 是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且 还要在塑造未来产业构造、制定未来产业规那么方面竞争。无论 今天公司控制着什么市场，它都有能够在未来发生巨变。捍卫 今天的领先位置，替代不了创建明天的领先位置。公司不仅要 立足现有业务，同时还要思索明天何以为继。 未来不是哪一天忽然出现的，未来始于今天，假设公司今 天不能保证最出色的人才一直能配置到最有出路的新兴开展领 域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的工程，不能保证 他们可以去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司 未来的利润源，那么，未来就不是决议公司能否可以争金夺银 的问题了，而是公司能否有资历参赛的问题了。 原那么八：正确对待失败。 假设一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为指点者， 首先应该成认这是本人的过错，责任不在部下，而在其本