麦肯锡结构化战略思维课件

1、麦肯锡结构化战略思维演讲人2021-09-1601.02.03.04.05.目录1、是什么2、核心概念3、四大原则4、麦肯锡五步法5、十个习惯011、是什么战略战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧反面案例 草船借箭空城计田忌赛马战略思维1、是什么战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程022、核心概念问题观从更高层看待问题结构化拆分切问题多维度思考2、核心概念2、核心概念问题观遇到不懂的问题时，转交话语权，只被动接收“专业”人士的观点，放弃主动思考思辨者战略思维遇到不懂的问题时，转交话语权，只被动接收“专业”人士的观点，放弃主动思考

2、问题观问题观思辨者把自己定位成解决问题的人决绝只被动接收对问题时刻保持亢奋状态3赋予“能做”的自信 1自上而下 2颠覆厚积薄发的传统思维不会因为缺乏经验和专业而阻塞战略思维2、核心概念从更高层看待问题超越问题细节1深度思考的起点2从更高层看待问题超越问题细节深度思考的起点 引导深入讨论下一层细节2、核心概念结构化拆分0102好处MECE(MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive)LOGO结构化拆分好处 明确的结构和顺序分析问题遏制马上要解决问题的冲动MECE(MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive) 子类互相

3、独立不重叠子类和能穷尽所有2、核心概念切问题公式法01流程法03子目录列表法02逻辑框架法04切问题公式法子目录列表法流程法逻辑框架法多维度思考多维图谱2、核心概念多维度思考多维图谱比饼图、柱状图更能体现思维的广度和深度简化问题、提升沟通效率、碰撞出新的商业洞见项目优先级分析033、四大原则3、四大原则数字说话 Fact based洞见优于表象 Insight drivenMECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）假设为前提 Hypothesis driven3、四大原则数字说话 Fact based数字概念数字极具欺骗性要独立判断关注少数

4、特例数字概念数码化Digitalization 把一本书扫描后存在计算机里数据化Datafication 更高级的数字形式，可以被搜索、统计、分析数字极具欺骗性要独立判断以偏概全是常见的误导手段 面对任何数字都要先假设数字是不准的选择性提供数字 可能只提供了对自己有利的数据关注少数特例少数特例可能提供更多的信息和启示3、四大原则洞见优于表象 Insight driven表象洞见表象纷繁无序的时间和信息洞见01 表象背后的真正原因02无论哪种形式，要先阐述自己的核心观点，然后在辅以论据和分论点洞见先行03寻找数字中的规律和趋势寻找极端数字及含义对比参照数据并分析差异寻找其他相关信息推演并提炼洞见

5、学习步骤3、四大原则 MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive） 概念 管理学理论子类相互独立无重叠子类加起来穷尽所有可能概念PEST模型（评判企业外部宏观经济大环境的理论框架）波特五力模型SWOT分析麦肯锡7S模型单一维度单一维度麦肯锡7S模型Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化Style风格：公司决策和管理风格Staff员工：组织成员Skills能力

6、：组织综合能力BCG矩阵（企业产品战略的评判框架） 最初版本的BCG矩阵以“市场吸引力”与“企业实力”两个维度分别为X轴、Y轴市场增长率-相对市场份额矩阵消费者感知图（客户分析框架） 细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略多维度强调“数字”和“逻辑”并鼓励“大胆假设，仔细求证” B我一直努力地保持头脑清醒，一旦事实证明错误，我就能够放弃任何假设，不管我多么喜欢这个假设A3、四大原则假设为前提 Hypothesis driven044、麦肯锡五步法定义问题结构化分析提出假设验证假设交付4、麦肯锡五步法4、麦肯锡五步法定义问题弄明白问题的定义和边界从全局高度把握问题准确性，重

7、点在于为什么解决什么问题，不在于怎么做实施的细节战略思维专家思维定义正确问题的衡量标准弄明白问题的定义和边界回答我们在解决什么问题战略思维做之前，强迫当事人跳出思维定势和实施细节把解决什么问题当做已知，强调过往经验和专业知识，聚焦落地实施专家思维定义正确问题的衡量标准当这个问题被解决后，是否相关问题都会得到完全解决而没有后遗症问题定义工具箱背景（perspective/context）成功标准（criteria of success）边界（scope of solution space）限制条件（constraints within solution space）责任人/相关人（stakeho

8、lders）资源（key sources of insight）背景（perspective/context）摸清问题大背景，从全局角度看待问题问题定义工具箱成功标准（criteria of success）最终验证标准问题定义工具箱边界（scope of solution space）确定问题边界，防止范围蔓延问题定义工具箱责任人/相关人（stakeholders）责任矩阵RACI问题定义工具箱资源（key sources of insight）内部资源外部资源问题定义工具箱4、麦肯锡五步法结构化分析核心概念核心概念纬度切分4、麦肯锡五步法提出假设头脑风暴头脑风暴01 不把专业性放在首位，鼓

9、励发散思考02总结、归纳、提炼选出协调者03差异平等发散原则04 杜绝专家过早参与4、麦肯锡五步法交付商务沟通商务沟通3S原则严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）紧凑的结构（Tight Structure）专业的风格（Professional Style）金字塔原则任何事情都可以归纳出一个中心论点一个中心论点都有3到7个论据支持讲故事电梯陈述30-60秒把相对复杂的商业主张以口头沟通的形式完成表达structure(规则/结构) 聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式conduct(行为) 各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额pe

10、rformance(业绩) 行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何SCP叙述框架055、十个习惯反对的责任解决正确的问题下一层的细节总结提炼第一天的答案问正确的问题5、十个习惯5、十个习惯不要把认为当着知道移动时间轴数字和逻辑知道边界反对的责任要求自己独立判断5、十个习惯反对的责任要求自己独立判断经常阶段性反思问题的正确性是思辨者的良好习惯B我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题A5、十个习惯解决正确的问题解决正确的问题我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题经常阶段性反思问题的正确性是思辨者的良

11、好习惯5、十个习惯下一层的细节追求下一层的细节是对思维深度的不断扩展01快思考，慢思考02追求下一层的细节是对思维深度的不断扩展快思考，慢思考 面临选择或者判断时，把自觉和感情放下，有意识的锻炼自己用慢思考遇到问题不要停留在快速草率的答案里，深挖根源，深挖细节下一层的细节5、十个习惯总结提炼1所有事情应该简化，但不能损失原味2核心是简化，但不是粗暴的做减法3人一次记住3个点最容易所有事情应该简化，但不能损失原味总结提炼核心是简化，但不是粗暴的做减法总结提炼人一次记住3个点最容易开场时说我有3个看法如果有第四个点，需要拆成第三个点的两部分5、十个习惯第一天的答案单击此处添加标题9,300 Mil

12、lion单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。如果遇到不熟悉的问题时，需要在相对短的时间内（一天）形成初步思路，并且与相关人分享，推进问题解决进程知之为知之不知为不知，在不懂专业的时候拒绝讨论，意味着失去机会如果遇到不熟悉的问题时，需要在相对短的时间内（一天）形成初步思路，并且与相关人分享，推进问题解决进程 人为制造紧迫感加快解决问题节奏以结果为导向，多角度体系化解决问题知之为知之不知为不知，在不懂专业的时候拒绝讨论，意味着失去机会第一天的答案问正确的问题问正确的问题”是指在讨

13、论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力5、十个习惯问正确的问题问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力5、十个习惯不要把认为当着知道“认为”成本极低而且容易产出01“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见02不要把认为当着知道“认为”成本极低而且容易产出“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见移动时间轴运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率5、十个习惯移动时间轴运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，