现代项目经理学习目标课件

1、 第3章 项目组织与项目经理 主要内容： 1、项目组织 2、项目团队 3、现代项目经理 学习目标： 理解项目组织结构的三种形式（职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构）各自的含义及其优缺点；了解影响项目团队绩效的因素；了解项目经理应具备的素质和能力。 3.1 项目组织 3.1.1 项目组织的定义与特点 1.有关项目组织的定义 项目组织是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。 2.项目组织的特点适应项目的一次性适应柔性注重协调和沟通注重借助外部资源团队精神发挥更大作用跨职能部门3.1.2 项目组织生命周期 前阶段形成阶段振荡阶段规范阶段辉煌阶段解体阶段项目经

2、理的角色图3-1 项目组织发展阶段示意图项目经理的角色组织的指导、构建明确成员职责、分工肯定和支持项目组织的成果协助、修正项目进度的制定和执行 1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。项目组织的创建与发展 2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的

3、设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。项目组织的创建与发展项目组织的创建与发展 3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该

4、努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。项目组织的创建与发展 4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。案例1 项目团队管理的误区 李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到

5、研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。 案例问题： 1、李先生是一个称职的项目经理吗？ 2、李先生在项目管理中的主要问题是什么？ 3、如果你作为该项目经理，你将如何管理该项目？ 案例分析： 1、李先生不是一个称职的项目经理。 2、没有抓住项目管理工作中整合

6、这个隐性的、关键的东西，即没有进行整体管理。 3、表现出个人英雄主义。 4、名义上的分工与实际中的角色错位。 5、李先生缺乏沟通与协调技能。 作为项目经理： 1、不能照顾到每个项目细节； 2、不能使一个员工空转； 3、要相信手下的每个人可以独挡项目中的一面； 4、项目经理是项目的灵魂。 3.1.3 项目组织结构形式 职能型项目型矩阵型1.职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functi

7、onal Manager职能主管Functional Manager项目协调 优点有利于提高专业化水平和集权管理 缺点协调困难 2.项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调 优点有利于组织统一指挥、组织效率高 缺点资源难以充分利用、专业化程度低 3.矩阵型组织结构 强矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式弱矩阵式组织形式执行主管Chi

8、ef Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Function

9、al Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager 项目团队

10、是为适应项目管理而建立的团队。团队是一种为了实现某一个共同目标而由共同遵循同一规范的、相互协作的若干个体组成的正式群体。 3.2 项目团队 3.2.1 项目团队的含义 3.2.2 项目团队的层次 核心层，指面对面相互在一起直接从事项目工作的一群人；中间层 ，直接为核心层的工作提供服务及有紧密联系的人员， 外延层 ，外延层 ，被项目工作所影响但对项目工作没有直接联系的人 。 图3-2 项目团队的三个层次核心层中间层 项目团队绩效，即项目团队的工作效率以及取得的成果。 团队精神的内涵：团队成员之间要相互信任、相互依赖、互助合作，全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，要积极参与团队

11、的各项工作并且进行自激励和自我约束。2.2.3 项目团队的绩效 项目团队的绩效和团队精神在项目团队发展的各个阶段的分布如图。团队精神团队绩效形成振荡规范辉煌解散时间团队绩效和团队精神图3-3 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 3.3 现代项目经理 3.3.1 项目经理概述 项目经理就是项目的负责人，也称为项目的管理者，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。 项目经理的的任务就是要对项目实行全面的管理，在既定的资源和成本约束下、按时、保质地完成，从而使客户和委托方满意。 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者

12、4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者3.3.2 项目经理的角色 3.3.3 现代项目经理的基本素质 1.品格素质：良好的社会道德品质，良好的管理道德品质。 2.能力素质：决策能力，组织能力， 创新能力，指挥能力，控制能力，协调能力，激励能力，社交能力。 3.知识素质：基础知识，业务知识 。 3.3.4 现代项目经理的管理技巧 1.队伍建设技巧 2.解决矛盾的技巧 3.取得管理阶层支持的技巧 4.资源分配技巧 3.3.5 项目经理挑选标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性 案例2 像教练那样

13、管理项目组成员教练技术的诞生 关于它的起源，一个众口流传的故事的主角是一个叫添高威的美国人，是他率先将教练技术引入了企业界。 添高威把网球这种内在诀窍的方式引入企业来探寻管理变革更好的方式。他的主要工作是帮助企业的员工学会如何在团队工作中更有效地发挥作用。他的集中点主要在三个方面：（1）帮助企业中所有的个人懂得学习及如何为自己思考问题；（2）帮助管理人员如何运用教练技术；（3）帮助领导者懂得创建“学习型组织”。 案例2 像教练那样管理项目组成员 教练技术成为一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能

14、性，令被教练者有效达到目标。 它的核心内容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。 案例2 像教练那样管理项目组成员教练激发潜能 管理者在接触的过程中很快就发现，同样是带领自己的团队争第一，用教练技术带领的团队教练显得似乎更轻松些，团队的凝聚力更强，作战能力也更胜一筹，而教练更能挖掘团队的潜在能力，激起团队的工作热情，实现自己的最大价值。 管理者带领的团队，管理者所凸显的常常是为眼前的事忙的焦头烂额，忙的筋疲力尽，团队的凝聚力和作战能力也较为松散。让管

15、理者更为惊奇的是原本很多自己需要亲历亲为的事通过教练技术可以轻易地授权给员工完成，并且效果很好，员工做事的成功率也变得特别高。 案例2 像教练那样管理项目组成员管理和教练的区别 假设一个员工小王向经理请教一个问题，这个问题是员工认为解决不了的，找到了经理，“这个问题比较棘手，我想向你请教一下应该如何解决这个问题？” 经理的方法1： 经理：“说说什么事情啊？” 小王：“事情是这样这样的，经理你看应该怎么办？” 经理:“这个事情你要这样这样办。” 经理的方法2： 经理：“小王你提的问题很好，我以前还没有遇到过，我来想想！” 结果是想出来了， 最终的结果就会成为经理方法1所阐述的最终结果，如果未想到

16、小王就会很理直气壮的说，经理都没有办法，我就更没有办法了。 案例2 像教练那样管理项目组成员教练的方法： 教练：“你的问题是什么？” 小王：“我的问题是” 教练：“还有呢？” 小王：“还有就是” 教练：“还有其它的吗？” 小王：“没有了。” 教练：“如果有呢？” 小王：“如果有就是” 教练：“就这些吗？” 小王：“就这些了!” 教练：“你认为解决问题的关键是什么？” 小王：“我认为解决问题的关键是” 教练：“解决了这个问题的关键是不是就能解决这个问题？” 小王：“是的，关键问题解决，其它的我自己就可以解决!” 教练：“你认为做那些事情就可以解决了呢？” 案例2 像教练那样管理项目组成员教练的方法： 教练：“你认为做那些事情就可以解决了呢？” 小王：“我认为做就可以解决了？” 教练：“还有呢？” 小王：“还有就是” 教练：“你确定这个方法可行吗？” 小王：“是的，我确定！” 教练：“你的计划是？” 小王：“我的计划是。” 教练：“完成这项工作大约需要多长时间？” 小王：“时间是” 教练：“什么时候开始？” 小王：“我准备一下，回去后马上行动！ 教练：“我怎么知道你有没有做好？” 小王：“过程中做的程序我会向你及时汇报！” 教练：“如果这