企业经济内部分析方法大全

1、企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。对于一个具体公司来说，它的资源-不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形） ，成就，还是一项竞争能力-如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1， 这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度

2、越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护） ，他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。2， 这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。3， 这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/

3、能力所抵消呢， 即本公司资源的可替代性如何？一般来说， 不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力 /卓越能力 -其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，在

4、分析最佳业务时还会用到价值链理论。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。1，历史分析历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额 /资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。 这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正

5、确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。2，行业比较行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业竞争。在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。但是，为组织建立价值链并

6、且维护特定的价值链是很重要的。例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。3，最佳业务分析行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。这些方法不去建立“ 规范” ，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种方法的一些特殊的例子如下：竞争者概况详细记录并分析竞争者

7、的经营状况。衡量标准所谓衡量标准是指：在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。基础预算审查基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，这种方法在许多公共事业组织里所使用。主要提出以下4 个问题：1） 为什么要提供这种服务？2） 为什么要用那种特殊方法提供服务？3） 在其它地方的最佳业务的例子是什么？4） 根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：（） 明确需要进一步改善的业务活动或职能。（） 明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。（） 与上述领先的公司保持接触，

8、通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。（） 通过学习， 重新确定目标， 并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。价值链构造企业在进行价值链分析之后，应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也

9、可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种

10、联系。形成这些联系的基本原因有：1) 同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。2) 通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）3) 以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体

11、目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面， 企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的

12、价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，

13、并反映为供应商的利润。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。企业经营力分析由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。这就是说，企业素质的强弱， 是通过企业的经营力集中表现出来的。企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。企业经营力是

14、一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。经营力指标体系包括如下十类：1) 反映企业综合效益或收益力的指标。2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。3) 企业生产力和技术水平的指标。4) 企业可比成本升降率。5) 企业的战略目标和计划的完成率。6) 企业经营管理水平升降率。7) 企业的价格水平。8)

15、 人员能力。9) 质量控制能力。10) 企业信誉。企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系项目具体指标收益力总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率 。市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率生产力和技术人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。水平价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。战略目标和计划完成率、计划完成率逐年比较情况。计划完成率产品成本水平可比产品的成本水平、同类产品成本水平。经营水平提高率万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产

16、率增长额。质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应。企业经营条件分析企业的经营条件分析可以从以下三个方面进行：1， 企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。企业建立的地点，既是企业经营的最基本的条件，也是企业经营的最基本的方针之一。这主要涉及企业建立地的自然条件和社会经济条件。企业建立地的自然环境主要由下列因素构成：1) 地理条件：地形、地质、水文、风向等是否合适。2) 厂区是否有干扰型企业？例如食品厂附近是否有化工厂、农药厂等等？3) 企业对自然和社会环境的影响如何？是否可能触及环保法令的呢个国家

17、法规？企业建立地的社会经济条件主要有以下内容构成：1) 公厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建产房和其他设施的条件？2) 企业是否接近原料产地？材料供应是否便利？3) 销售流通条件如何？4) 交通运输条件如何？如距离航空港、铁路、公路、水运等交通线远近如何？5) 能源条件如何？例如， 有色金属的冶炼、 炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接近电站、电网的远近程度如何？6) 水源条件如何？如纸浆厂、 造纸厂、发电厂等用水量大的企业，水源的便利条件如何？7) 信息条件如何？是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？2， 企业的资金能力，设备能力，技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营

18、管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应性如何？3，相对于企业内外部的其他条件，企业的长期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。这就需要对目前企业所实施的战略进行内部分析，确定其所以来得及处于出发点，发现实施中出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。企业潜力挖掘企业的资源是有限的,如何把有限的资源充分利用起来，去实现企业的战略， 是企业管理者要着重考虑的问题。企业潜力挖掘是实现企业资源合理利用的有效方法。下面就如何挖掘企业现有的人力、物力、财力等资源方面的潜力谈一些可行的途径。1， 挖掘人的潜力。人是经济活动的主体，是生产活动的主体， 企业生产经营活动的好坏，人是决定性因素。要提高企业的经济效益

19、，实现企业的经营战略，必须最大限度的挖掘人的潜力。这就需要搞好劳动组织工作，是人尽其才，才尽其用，节约劳动时间，提高劳动生产率，尤其是要搞好三项制度的改革，即劳动用工制度的改革、工资分配制度的改革、劳动保险制度的改革。具体来说，方法如下：（1） 定岗定员，合理组织使用好劳动力。人得其位是人尽其才，才尽其用的关键。因此，必须首先确定各种岗位，明确岗位的职责范围及上岗要求。定岗后，要根据各个岗位的职责范围，工作量大小，核定每个岗位所需的人员数量。正确决定定员定额后，应按优化组合的原则，采用自荐、推荐考评、民主选举考评、负责人挑选组阁等方式确定上岗人员。（2）节约劳动时间。（3）提高劳动生产率。2，

20、 挖掘物的潜力企业在生产经营的活动中，生产资料的数量、质量、以及利用程度，对企业生产物质产品和经济效益影响很大，在生产经营的活动中，原材料、能源和设备的供应、储备、消耗和利用情况，都会对生产经营过程及效益发生影响。搞好原材料，能源及设备的供应及储备，节约消耗、提高劳动利用率，是提高企业经济效益不可缺少的方面。具体途径如下：（1） 降低原材料消耗，提高材料利用率。原材料消耗的变化与回收利用，综合利用等因素有关。（2） 加强管理，节约能源。节约能源，首先要建立健全节能管理机构和相应的制度，要革新生产工艺和设备， 提高操作管理水平， 特别是要建立经常性的能源消耗分析制度，及时解决和发现能耗过高的问题

21、。（3） 提高设备利用率。设备利用包括设备数量利用，设备台时利用、设备能力利用三个方面。只有从这三个方面采取措施，才能提高设备利用率。3， 挖掘财力潜力企业的财力是企业拥有的物质资产与金融资产的货币表现。在拥有足量资金的情况下，企业生存和发展的潜力，主要取决于管好、用活资金的程度。具体途径如下：（1） 加快资金周转，节约资金占用。可以从以下几个方面采取措施来加速资金周转：建立健全资金管理的承包责任制；建立“ 公司内部银行 ” ，实行企业内部资金券；调整固定资产配置，提高固定资产的使用效果；加速流动资金管理，减少资金占用。（2） 提高建设项目建成率，加速产出。项目建成率的计算公式如下：建设项目建

22、成率 =某时期建成投产（交付使用）项目个数/某时期施工项目个数通过这一指标，可以从建设项目的数量角度来研究建设成果。要提高项目建成率，应从建设的程序入手， 采取如下措施： 严格按照基建程序做事，搞好建设前期的可行性研究；搞好勘察设计工作；做好施工设备、组织好建筑和安装工程施工；重视搞好工程投产准备工作。企业素质分析企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。从这个定义可以看出，企业素质是一个质的概念而不是量的概念，因此看企业不能只看其规模，而是要注重其内在质量。同时企业素质也是一个整体的概念，在分析企业素质时，不

23、仅要分析企业各个部分的质量，更要注重各个要素有之间的内在联系和相互整合。企业素质从内容上看主要包括三个方面的内容，即：企业的技术素质，企业的管理素质和企业的人员素质。 企业的技术素质是企业素质的基础，它主要包括： 劳动对象的素质，即原材料， 半成品和产成品的质量及水平；劳动手段素质，即企业的设备， 工具共装及工艺水平。企业管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证，它包括：企业的领导体制，组织结构，企业基础管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，经营决策能力，企业文化及经营战略。企业的人员素质是企业素质的关键，它包括企业干部素质和企业职工素质。干部素质包括企业经理人员、科技人员的政

24、治素质，文化素质，技术素质及身体素质，以及与各种工作结构的配套状况；职工队伍素质包括基本生产工人，辅助生产工人，生活后勤工人的政治思想素质，文化技术素质及生体素质等。另外，人员素质还包括企业个部分人员的结构性素质，即各类人员的搭配状况，以及各部分工作人员的积极性，主动性的高低。上面叙述的企业素质的内容可以用下图来表示：从图中可以看出， 企业素质是由各个因素以某种确定的方式构成的，其中有些方式之间存在着相互包容的关系。企业素质可以通过企业能力得到反映，企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过四种企业能力得到体现：1，企业产品的竞争力。 企业是通过自己的产品去参加社会竞争满足环境的要求，因此

25、，产平竞争力是企业素质的综合反映，产品竞争力主要表现在产品盈利能力和产品适销能力两个方面。2， 企业管理者的能力。即企业决策能力，计划能力，组织能力，控制能力，协调能力以及他们共同依赖的管理基础工作的能力，这些管理能力直接决定料企业的人、财、物种的潜力和潜在优势的充分发挥。3， 企业生产经营能力。企业生产过程主要包括产品能开发过程、资源输入过程、产品生产过程、产品销售过程、售后服务与信息反馈过程等六个过程。这些过程的好坏都是由企业的技术素质、人员素质和管理素质共同决定的，使者三大因素在企业生产经营活动中的综合表现。4， 企业基础能力。它包括企业的基础设施对生产的适应能力，技术设备能力，工艺能力

26、，职工文化技术能力，职工劳动能力和职工团结协作、开拓创新和民主管理的能力。企业业绩分析制定出正确的战略需要全面的分析企业的经营绩效，弄清企业的发展现状，做出综合性的分析。 企业的业绩分析常常从其生产经营的八个方面来进行。美国的通用电气公司就是采用这种综合分析法的。1， 收益力。收益力即企业的获利能力，对企业的收益力分析要对企业内部各个部门的收益力进行分析。所以对收益力既要有纵向比较，又有横向比较，既有比率比较，又要有净利额的比较。2， 市场地位。 这是要分析企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上，在哪种价值上所处的地位。小企业要注意自己的市场占有率不要低得接近于边缘地位，否则 ,

27、在经济状况稍有挫折的时候，临近边缘的企业就很难继续存在下去。大企业不要使自己的市场占有率超过最高的限额。这是因为：在市场上占统治地位的，会使企业没有忧患意识， 在企业内部会对创新产生巨大的反抗，并引起购买者不愿受垄断性供应者摆布的反抗；还会因为本企业缺少了一个能够与自己抗衡的竞争对手，削弱了发展动力，限制了在产品用途和开拓新市场方面的动力和想象力，而使自己发展缓慢。3， 生产率。生产率是投入与产出之比。产出包括产品或服务的数量、销售额、企业的利润等。投入就是人力资源、物资资源和资金资源等三大基本资源的投入。净产值反映了企业创造的价值，因此可以把三种资源的净产值率作为企业整体的生产率。影响企业生

28、产率高低的因素是多种多样的：如知识的应用、时间的利用、产品的组合、程序的组合、组织结构、企业的各种活动的平衡等外部因素。4， 产品领导力。产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品的品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上的知识的能力。5， 人的能力的开发。公司的任何阶层都应该具有合适的人才。对于人的能力的开发要有计划。开发计划的指标时，需要的时候是否能找到合适的人才，应备有人才储备表列出有能力升迁的人员比率。6， 员工态度。公司应该把它作为在各领域内的最基本的项目，因为员工态度可以反映主管人员对员工个人的基本欲求与目标的满足是否负起了责

29、任。测定员工态度的方法有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有关改善工作的提案数量等。管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度。7， 社会责任。企业应该对社会负责，这无需多说。检验企业的社会责任，可以考察如下一些内容：如对员工的工作和家眷的保障、工资、工作环境及生活水平的评价；对生产、销售协作厂商的评价和调查；对工厂所在地的工资水平、谋职申请率、采用数量、向慈善机构的捐献等情况进行计量。8， 短期目标与长期目标的平衡。只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去。相反，只顾远期，不顾近期，远期的目标也难以实现。所以公司要着眼于短期目标与企业的成长发展相结合，保

30、证长期计划和短期目标融为一体。而且公司要检讨长期计划与短期目标是否具体、完善和相互呼应，甚至要测算以何种成本期待取得何种成果等。企业资源分析企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构， 也是构成企业实力的物质基础。企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择得罪更本的制约条件。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的。这种有限性是双重的，第一，外部能提供的资源是有限的，这种能力除了资金的限制外，海域供应渠道等其他要素有关。所以，在企业战略管理中的资源分析，一是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加那些资源进

31、行预测。下表提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以十一年末，两年末，三年末，, 以便能动态的进行。企业资源分析在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标，人力资源等。企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源。另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置，组合是否合理，以真实的确定差距和利用潜力。企业自我评价表企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略

32、制定中的重要性提供了一个基础。使用企业内部条件评价表可以分五个步骤进行：1， 识别企业内部条件的主要因素，其途径一般有以下几种：（1）从企业自身的历史发展中识别主要因素。任何企业在经营实践过程中总有成功和失败的经历，使之积累了一定的经验。 这些经验通常能使企业很敏锐的觉察哪些方面的因素是企业逞能共和失败所在，从而作为影响企业长期发展的主要因素和依据之一。（2）从所属行业的特征识别主要因素。企业要在行业中取得成功，就应该根据行业中的成功关键因素的要求，来识别企业内部预制相适应的因素，这些因素就是企业的主要因素。（3）从与竞争对手的比较中识别主要因素。企业在与竞争对手的较量的成功与失败当中，也很容

33、易发现内部条件的主要因素。（4）从企业设想中识别主要因素。企业设想描述了期望中的未来企业，它与当前的企业有一定的差距，这一差距从根本上说是表现在企业的内部条件上。要弥补差距，就要内外结合，找出产生差距的主要条件因素。由于企业设想是各种综合要素平衡的结果，因此，通过这种途径识别内部主要因素，还能直接检察内部要素与外部环境的配合状况，为企业确定其机会核威胁、优势和劣势提供依据。上面介绍的四种方法可以结合起来使用，如下表所示：2，确定每一主要因素的权数。权数表明某一因素在企业管理中的重要程度。实际上，第一步的工作已经为主要因素的重要性提供了一些定性的依据，这一步骤是进一步将其定量化。如果某一因素对战

34、略的影响十分重要，无论它是长处还是短处，都要给它较高的权数。所有因素权数之和等于1.0 。3， 确定每一主要因素的分值。某一因素的分值是一定量的方法表明该因素的状态。分值从 -3+3。正数表示长处，负数表示短处，分值越高，说明该因素的状态越好。由于分值一般是采用相对比较法来确定的，便存在以什么为标准的问题。如果是企业内部各因素比较来确定分值，则是以内部某个因素为标准。即献给这个因素一个分值，再把其他各因素的状态与之相比较来确定每一因素的分值。如果是竞争对手之间的相互比较，则是以竞争对手的某个相关因素为标准。如果是与环境因素相对照，则是要看某一内部条件因素与环境因素的协调行为标准，但这时每一因素

35、的得分是一加权值，因为他们同时受着多种外部因素不同程度的影响。4， 将每一因素的权数乘医德分辨得到每个因素的权数就得到每一因素的加权数。加权数反映了每一因素的状态对企业的影响程度，如果某一因素的加权值的绝对值越大，那么，这一因素对企业的影响就越大。5， 将每一因素的加权数相加得到整个企业的总加权数。总加权数是反映企业总体状况的一个综合值。如果一个企业的总加权值接近-3 ，那么这个企业的综合条件实力很差，相反，如果这个企业的总加权数接近于+3，表明这个企业的综合条件实力很好。下面是企业内部总体条件评价表的一个实例：从商标可以看出，质量、利润率、市场占有率、凝聚力、资金分等是企业的长处，而计划、组

36、织、科研开发等是企业的短处。该企业的总加权数为1.24 ，表明该企业的总体条件较好。公司价格成本分析一个公司的成本和竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该公司的业务是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。价格-成本比较在商品化产品的行业中起着至关重要的作用，在这种行业中各个厂商给购买者提供的价值是完全一样的，价格竞争通常是最主要的市场因素，从而低成本公司占据上风。即便是在这样一些行业中：存在产品差别化、竞争四的中心除了产品价格之外还有产品的其他属性，行业中的竞争厂商也必须使其产品的价格协调起来，并且确保任何一点成本的增加都能够创造购买者重视的价值，而不是让购买者认为产品的价格“ 离谱 ” 。行业

37、中的竞争厂商在为其终端用户提供产品时所承受的成本往往不尽相同。成本差异可能很小，也有可能产生重要的战略竞争意义，成本差异可能来自于下列一些因素：1，从供应商那里购买的原材料、零配件、 能源及其他产品时所支付的价格是不一样的。2， 所应用的基础技术以及工厂和设备的寿命不同。因为竞争厂商对工厂和关键设备的投资往往是在不同的时间进行的，所以他们的经营设施就会有某种程度的技术效率的差异，他们的固定成本如折旧、维修、财产税以及保险也会不一样。老一点的设备效率往往较低，但是，如果这些老设备的建造成本较低，或者购买的价格要便宜的话，他们同现代的设备比起来可能仍然具有成本竞争优势。3， 由于生产工厂的生产效率

38、不一样，学习及经验曲线效应也不一样，人员工资效率也不一样，生产率不一样，各个竞争厂商之间的生产成本也会不一样。4， 营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用也不一样。5， 入厂运输成本和出厂运装成本不一样。6， 前向渠道分销成本不一样（分销商、批发商和零售商的成本和结构，其中，这些成本和结构势将产品促生产地转到最终用户手里相关的）。7， 通货膨胀、外汇汇率和税率的变动（对于全球性的行业来说这是常有的事，因为在这种行业中各个竞争厂商的经营往往在不同的国家，其所出的经济条件和政府税收政策不一样）对竞争厂商所产生的影响不一样。如果一家公司要在竞争中取得成功的话，那么，它的成本必须

39、同其他竞争对手的成本保持协调一致。 只要与最直接的竞争公司存在一定程度上的差别化，那么存在某些成本差异是正常的。另一方面，一家高成本厂商的成本超过其竞争对手的成本越多，那么，它的市场地位就越容易受到侵害公司竞争地位分析利用价值链、 战略成本分析和基准化超越等工具来确定一个公司的成本竞争力是很有必要的，但是并不够。还必须从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势。必须要考察的问题有：（1）如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？（2）在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？（3

40、）公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势？（4）在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？下表列举了表明公司的竞争地位式上升还是下降的指标。但是， 公司的管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域。他们还必须判断公司相对关键的竞争对手来说拥有竞争优势还使竞争劣势，公司的市场地位和业绩水平在现行的战略下世会改善还是会恶化。公司竞争地位强势和弱势的信号公司的管理者对公司竞争强势的评价可以从这一步开始：运用基准化超越技术将公司同行业的竞争厂商进行比较，比较的项目不仅仅是成本，还有如下一些重要指标- 产品质量，客户服务，顾客满意度，财务强势，

41、技术技能产品周期时间（新产品从设计设想到市场化的速度有多快），是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。对各项活动的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够，一家公司应该在公司业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同竞争对手进行标杆学习。确定一个公司的竞争地位有多强大的一个最有效的途径使用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要竞争能力和前在竞争优势指标上是比紧密的竞争对手强还是弱。 评价竞争强势的大部分信息来自于这以前的各个分析步骤。行业和竞争分析揭示了行业中各个公司关键的成功因素和区别行业成功者的重要决定变量。竞争对手分析和基准化超越的数据实际上提供了判断关键竞争厂商强势和能力的信

42、息。第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量（6-18个变量通常就足够了）。第二步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1 到 10 ，不过，如果所需信息很少，从而采用数据评判会带来错误和步准确性，那么，就可以采用强（+）、弱（ - ）和相等（ =）的评分等级。第三步是加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分。第四步是做出关于公司净竞争优势或劣势的结论，同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。下面包括了两个竞争强是评价的实例。第一个采用的是不加权赋值。在不加权赋值的情况下，每一个关键的成功因素和竞争强

43、势指标都被认为是同等重要的（这是一个很值得怀疑的假设）。 任何一家在给定的指标上得分最高的公司都被认为在这个指标上有优势，其优势的规模反映在该公司在这个指标上的得分和其他公司在这个指标上的分的差值。加总一个公司在所在指标上的得分就得到了公司的总强势的分。公司的总得分越高，它的竞争地位就越强。公司的总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大，它的净竞争优势就越大。abc公司的总的分为61 分，他相对于竞争对手4（得分为 32 分）的竞争优势就比相对于竞争对手1（得分为 58 分）的净竞争优势要大。加权和不加权竞争强势评估示范a：不加权竞争强势评估赋值： 1= 非常弱 10= 非常强b：加权竞争

44、强势评估赋值： 1= 非常弱； 10= 非常强应用加权评分体系法要好一些，因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如，在商品化产品的行业中，相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。但是，在产品/ 服务差别话很强的行业中，竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。再加权评分方法体系之下，竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用，那么其最大的权重可能高达.75 （也可能更高）；而如果有两到三个比其他的变量更重要的话，那么最大的权重可能只有0.20 。不太重要的竞争指标可能是

45、0.05 或 0.10。不管权重之间的差异有多大，所有权种之和必须等于1.0 。通过确定公司在各个强势指标上的成绩（采用1-10 的赋值标准）然后我们乘以该指标的权重，就可以计算出加权得。这样，在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势， 其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分，比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的净竞争优势的规模。上表运用加权评分体系评估了abc公司的竞争强势， 我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序

46、结果。在加权评估体系之下，abc公司从第二位降低到了第三位，竞争对手 1 从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此，对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素，逐项能力的揭示公司与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。公司面临战略问题分析企业内部分析的一项重要任务是管理者必须综合各个方面的分析，从整体上考虑公司所面临的形势，准确“ 锁定 ” 他们必须聚焦其战略注意力

47、的领域。这一步必须谨慎。如果不能准确确定问题之所在，那么，公司的管理者就不可能对开始制定战略有充分的准备-一个好的战略必须要提供一个能够解决所有必须解决的战略问题的战略。为了准确的制定公司战略行动日程上要解决的问题，公司的管理者必须认真考虑以下问题：1. 现行的战略是否能够很好的防御五种竞争力量-特别是那些能够激发竞争的力量？2. 是否应该调整当前的战略以更好的对械中的重要的驱动因素做出反应？3. 公司的现行战略是否与行业未来的成功因素很好的匹配起来了？4. 公司的现行战略是否很好的说明了公司的资源优势？5. 公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑？哪些应该靠后？哪些最适合公司的资源强势和能力？

48、6. 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？7. 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？8. 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？9. 公司现行战略的强项和弱项是什么？10. 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？这些问题的答案实际上表明了公司是否可以在做出某些较小的调整之下继续执行现行的基本战略，或者，公司必须对现行的战略做出很大的变动。一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好，对现行战略做出变动的必要性就越小。

49、另一方面，如果现行的战略并不十分适应，那么。公司的管理者就应该优先制定出一个更好的战略。下表是一个公司的形势分析表格。它综合了企业内部分析的有关原理和分析工具，提供了一个系统简洁的公司形势分析结果报告形式。公司形势分析表1， 战略业绩指标业绩指标 19- 19- 20- 20- 20- 市场份额 - - - - - 销售增长率 - - - - - 净利润率 - - - - - 权益投资回报率 - - - - - 其他 - - - - - 2， 内部资源强势和竞争能力内部弱势和资源缺陷外部机会外部威胁3， 竞争强势评价赋值： 1=非常弱； 10=非常强关键成功因素 /竞争强势指标权重 公司 a

50、公司 b 公司 c 公司 d 公司 e 质量 /产品性能 - - - - - - 声誉 /形象 - - - - - - 制造能力 - - - - - - 技术技能和诀窍 - - - - - - 特约经销商网络 /分销能力 - - - - - - 新产品革新能力 - - - - - - 财务资源 - - - - - - 相对成本地位 - - - - - - 客户服务能力 - - - - - - 其他 - - - - - - 总评分 - - - - - - 4，有关竞争地位的结论（上升 /下降？ 竞争优势 /劣势？）5，公司必须解决的战略问题公司目前战略运行效果分析企业内部分析的一个重要内容是公司

51、目前的战略运行效果分析，这对企业改进战略或制定新的战略有很好的借鉴参考作用。在评价公司目前战略的运行效果时，公司的管理者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。其中，首先要加以详细说明的是公司的竞争战略 -（1）是奋力成为一个低成本的领导者，还是强调采取各种方式和策略以使公司提供的产品具有差别化； （2）公司的经营焦点是一个广泛的客户群，还是一个很小的市场。其次，关于公司目前战略的界定工作还必须考虑公司在行业内的竞争范围-在行业的整个生产 -分销链中公司所涉足的环节有多少（一个、几个、还是全部），公司所覆盖的地域市场有哪些，以及公司客户群的规模和结构。公司战略的特色还体现在以下各个方面的职能战

52、略之上：生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些战略行动（如削价、退出最新设计的款式和模型、加大广告投入力度、进入新的地域市场或者兼并嘹一家竞争对手）可能也是公司战略的严格重要的组成部分，其目的是稳固已经提高的竞争地位以及最理想的情况下稳固公司的竞争优势。通过探索隐藏在每一个竞争行动和职能策略后的基本逻辑，我们往往可以明确公司目前采用的战略。虽然从定性的角度来评价公司的战略有一定的优点（如完整性、内部一致性、合理性以及适应性），但定量的方法也有其优越性。有关公司目前战略的最佳运行效果的最佳定量信息往往可以通过这种方式得到：认真研究公司的最近的战略业绩和财务业

53、绩，从这些数据中挖掘出公司现行战略的运行效果。这里有两个比较好的经验指标可以说明一个公司的现行战略是否运行良好：（1）公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标；（2）公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的业绩目标，并且同竞争对手比较起来很差，那么，这就足以表明公司的战略要么是制定得不好，要么实执行得不得力，或者二者兼而有之。有时，公司的目标不够明确，因而很难以它为基准来衡量实际的业绩。我们在实际中常常通过以下一些方面来实际评价公司的战略：， 公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？， 公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？， 公司

54、的净利润率、 投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。， 公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？， 公司的股票价格变化趋势如何？公司战略使股东价值的上升是否令人满意（与行业中其他公司的相比较？）， 公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？， 公司在顾客中的形象与声誉？， 对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？公司当前的业绩越强大，对公司战略动手术的必要性就越小。公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的战略。公司的经营业绩弱往往表明公司的战略不强，或

55、公司的战略执行不强，或二者兼而有之。核心竞争力分析能够非常出色的开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。公司能够比其他活动做得更好并且有着重要竞争意义的内部活动被称为核心竞争能力。核心竞争能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。 公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说， 核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本

56、身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力， 选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时

57、拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。获得成本优势的途径价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的， 有洞察里的发现是： 一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。

58、如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：1. 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。2. 同供应商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。4. 尝试使用成本更低的替代品。5. 管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（jit）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时

59、还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本-这是一个有益于双方的双赢结果。6. 尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。7. 促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性：1， 简化高成本活动的经营和运作。2， 再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善

60、公司对成本驱动因素的管理）。3， 通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。4， 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。5， 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。6， 投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统） 。7， 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8， 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9， 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。利益相关者