科技公司计划管理程序

1、 深 圳 市 富 兴 康 科 技 有 限 公 司 标 题计划管理程序编 号fxk-zjb-001页 次6 of 7制订部门pmc部版 次a00制订日期2014-07-21. 目的1.1 确保计划体系有效运作，确保如期交货。1.2 规范主生产计划、物料计划、日生产计划的制定与执行依据。1.3 控制产能利用、生产均衡、清尾及时。1.4 规范pmc内部运作。2. 范围适用于本公司主生产排程、物料需求计划、日生产计划的制定与执行全过程。3. 权责3.1 pmc：制定并执行主生产计划与日生产计划；确保准时出货，生产均衡。3.2 mc：制定并执行物料计划；确保准时齐套料及合理的库存水平。3.3 采购部：提

2、高材料供应能力；确保准时、如数、如质、适价供料。3.4 生产部：消除产能瓶颈；确保日生产计划达成。3.5 研发部：准时发布新产品及新标准；准时正确提供bom及材料承认书。3.6 市场部:内部及oem订单下达；客户资料、物品、及客户需求提供。3.7工程部：工装治具、流程图、及生产过程方法提供与支持。3.8 品质部：材料与产品实现过程的品质检验与保障。3.9 仓库：确保帐实相符；收发准确及时；现场与储存环境达标。4. 定义4.1 大件材料：包括壳料、彩盒、纸箱、喇叭。4.2 贵重材料：主控ic、pcb、pcba、喇叭、电池。4.3 mps：主生产计划 (master production sche

3、dule)4.4 mrp：物料需求计划 (material requirement planning)5. 作业流程5.1 .1总经理召集年/季度工作会议，根据销售预测需求与公司策略，工程部、生产部与pmc进行产能计算与需求规划，采购部、pmc、品质部进行供货能力需求规划。5.1.2 各部门根据总经理工作会议落实产能与材料供应能力的储备，防止总体产、供、需出现重大瓶颈。pmc根据产能外协需求进行外协厂商的储备。5.1.3 业务部汇总fq市场需求，同总经理确认备货计划后，按周/月下达生产指令给pmc备货；业务部根据市场情况，对长期合作且数量大的订单，下达forecast订单（确认清楚备成品或备原

4、料）经总经理批准后，pmc执行。5.2 订单下达与评审5.2.1 oem订单业务以生产指令单形式经评审后下达。pmc根据齐料时间、生产周期，再综合产能空余与客户需求交期，确定投产与完工入库时间。5.2.2 fq订单下单及评审。5.2.2.1 fq下达的内部订单以业务下达的生产指令单体现。5.2.2.2每周pmc将已接fq订单数量汇报给业务。业务依据销售情况，每周二下备货订单，呈报总经理审批，pmc执行。5.2.2.3 业务在生指令单写明限定交期或优先顺序需求,没有要求具体时间的由pmc合理排程并确定给商务。5.2.2.4 采购部在评审前，仔细确认出不能满足此条件的产品及可达到的最快齐料时间。没

5、有时间限定的由pmc灵活地合理排程。5.3 mps主生产计划的制定5.3.1 排定主计划的目的：落实计划的时间标准与标准的指导意义，杜绝无意义的变化，防止整个计划体系混乱无章；经过mps测算，平衡交货、供料、粗能力、存货间关系；mps直观体现产能空余，为接单评审提供依据；作为材料计划与日生产排程的依据。5.3.2 以评审及批准后的fq库存订单与oem订单作为制定主计划的依据。5.3.3 主计划前三天为冻结时间栏，原则不插单、不变更。5.3.4 主计划经pmc拟制，采购主管加签，厂长批准。每周制定一次。5.3.5 主生产计划一经批准执行，各部门坚决履行，不允许更改。不可解决因素影响计划时，必须由

6、责任部门提请申请给厂长批准（或总经理特批），pmc执行。5.3.6 mps是整个计划体系的核心计划，mps的变更会直接导致其它计划连带被动变更，导致交期延误、mrp整套材料计划提前或延后、停拉或在线堆积、存货积压或呆坏损失。5.4 主计划的执行5.4.1 oem订单合同评审时必须签字的关键时间进度包括：a. 市场部:客户资料与客供物品提供时间b. 研发部:bom发行与材料签样发行时间(定制软件的需软件发行时间)c. 采购部:材料齐料时间d. pmc部:请购发出时间与完工入库时间5.4.2 fq订单的关键时间进度为：（采购部）材料齐套时间与（pmc部）请购与完工入库时间。5.4.3 合同评审时各

7、部签字的进度即为该部门必须完成的目标，同时督促前端按期完成（后端为前端的客户），以使本部门目标不受到被动影响。但不得以前端延误进度作为不准时完成的理由。5.4.4 pmc根据合同评审的时间要求，掌握各阶段完成情况，发现将影响主计划准时执行的因素，半个工作日内必须协调输出/输入端的两个部门追回进度。后端可向前端发出异常发生报告单改善。5.4.5 pmc通过控制主计划准时执行、控制日生产计划达成、预留备案生产任务及调整开工时间来完成周生产任务与月生产任务，防止生产停线与线存量积压。5.4.6 总体进度延迟，pmc在1个工作日内发出异常发生报告单给直接责任部门改善回复，pmc验证效果。材料延误进度由

8、mc发出异常发生报告单。 5.4.7 因生产能力不足产生委外需求，由pmc指令给外发部执行。5.5 物料计划的制定与执行 5.5.1 物料计划依据mps及合同评审制定。试产与首批量产单即时单对单请购；维修申请、工程更改申请、报损申请（如返工报损）、部门用料申请等独立需求即时单对单请购。5.5.2 mc在mrp之前，先确认erp系统中bom完备情况；没有收到但需提前购料的发联络单给研发主管签字确认后执行。5.5.3为确保请购数量的准确性，erp运算mrp的必要步骤为：稽核运算数据，包括库存数据准确、生产订单子件数据准确、采购订单数据准确等；mrp参数维护；供需资料查询，主要查贵重材料与专用材料。

9、出现影响mrp数量正确性时，查清原因，并发出异常发生报告单给直接责任部门；直接责任部门收到后2小时后更正，1个工作日内查清更正同类问题，并将预防措施填写在报告单上回复mc，mc据此验证改善效果。5.5.4 在erp系统未实现自动运算材料交期前，由mc人员制定交货计划补充mrp材料计划的交期；依据mps与合同评审的时间具体到每周每日。5.5.5 mc每周六做下周交货计划，包装材料交期比电子物料顺延一个工作日。电子物料交期延误时，采购部除向总经理申请批准外，还需内部调控对应的大件及包装材料顺延交期；mc协助提醒采购，并通知仓储控制超交、执行退货处理。5.5.6.mc在交期未到之前有权向采购了解关键

10、材料的进度，做到预事于前。mc总结齐套情况，未按期齐料而影响整个进度的发出异常发生报告单给采购部回复改善并验证。因为签样等其它部门原因造成采购没按期完成的，采购可参照5.5.4执行。以确保整个供应链的过程保障是健康运行的。5.6 日生产计划的制定与执行5.6.1 pmc掌控主生产计划得到有效执行，避免主计划变更引起的交货延误、停工待料、在线积压，同时避免日计划频繁变更。5.6.2 生产部提供准确及时的生产任务完成汇报，做为pmc排日生产计划的依据。pmc按该办法监督数据系统的准确性。5.6.3 每周五编制并发出下周mps。齐料时通知工程部提前制做首件（oem新品及首批量产可根据实际需求做样机）

11、，避免异常造成停拉。反之，首件发现问题时，工程第一时间通知pmc协调应变解决。5.6.4 生产中突发异常停线，通知直接职能部门到现场解决，15分钟内无法恢复正常下线的，调整计划并由生产线发出异常发生报告单。记录异常产生的人工材料费用及第一责任部门。5.6.5 生产线各拉每日将实际完成数量填报在生产日报表中，次日上午9时前由生产文员发至pmc及相关人员处，pmc统计前一日计划达成率，并记录在当日计划表中通知生产负责人。pmc根据巡线掌握数据核对真实性，出现不符时查清原因及责任。5.6.6pmc主动变更日生产计划时，发出变更版本及变更原因，按新版统计达成率。并当面知会生产负责人执行新计划。5.6.

12、7原则上,整套pcba与包材全齐，或pcba齐套且已确定包材下线前齐套,才可投产下线。因特殊需要不齐套下线的，由pmc提出申请，pmc主管与生产主管同意后执行，但需说明原因，并齐套时间并跟进如期完成。5.6.8因材料欠缺影响生产达成的，pmc变更计划并按新计划统计达成率。5.6.9 pmc视解决异常的需要，及时召开生产协调会。5.6.10 原则上，排产月休息4个周日，日加班3小时。5.7 辅助计划的制定与执行5.7.1 pmc排清尾计划给生产部执行，mc重点保障清尾物料的供应。5.7.2 确保新产品上市顺利，pmc排首批量产上市计划。5.8 计划变更控制5.8.1 计划是体系连贯的，一处变化引

13、起多处变化，多处变化引起混乱，整个体系及客户逼迫应变。因此，pmc制定可执行的计划，各部克服困难坚决履行。fq订单及oem订单一经评审通过，pmc落实排定主计划后，各部门必须坚决履行。5.8.2业务部需变更订单产品及材料品种、数量、交期时，由总经理签字同意，召开第二次合同评审会议通过执行。5.8.3 各部门经努力仍不能完成评审承诺的进度，必须变更mps主生产计划的，提出申请给总经理批准后，pmc执行。5.8.4 延误进度且没有变更审批，pmc开出异常发生报告单并注意变更影响及费用损失给该部门分析、改善、回复，pmc跟进验证效果。5.8.5 pmc通过增加变更申请的难度与计算损失，来督促责任部门

14、努力解决问题。通过协助分析异常产生的根源，纠正预防类似问题再次产生。5.9 数据统计分析5.9.1 交货及时率 a. 交货及时率=准时交货批次/应交货总批次；以订单及订单变更合同评审交期为时间标准，没免责条件，目标指标为95%。 b. pmc编制交货及时率统计表统计未达成订单及未达成原因，周统计、月考核，送厂长审核后，报告业务部、采购部、生产部、工程部、品质部、总经理。5.9.2 准时齐套率a. 准时齐套率=准时齐套批次/应齐套总批次；以订单及订单变更合同评审齐套料日期为时间标准，目标指标为95%。b. mc编制准时到料率统计表统计未准时到料及原因，周统计、月考核，送pmc主管审核后，报告业务部、采购部、生产部、工程部、品质部、总经理。5.9.3 生产计划达成率a. 生产计划达成率=计划达成量/计划量；因欠料造成计划未达成，不纳入统计。指标95%。b. pmc编制生产计划达成率统计表统计生产计划达成情况，备注重点原因，周统计、月考核，送厂长主管审核后，报告生产部、工程部、品质部、总经理。5.9.4 清尾达成率a. 清尾达成率=实际清尾批次/应清尾批次；b. pmc编制清尾计划达成率统计表统计清尾达成情