15_2019年度薪资调整方案

1、某公司2019年度薪资调整方案方案目录一、方案基本思路二、具体实施步骤三、方案结果评价 一、方案基本思路1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细二、具体实施步骤1、总额确定（1）内部基础数据：整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本 比例、单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势；（2）确定调整自变指标及权重：自变指标影响权重数据来源工资指导线30%当地劳保部门最低工资增长20%当地劳保部门公司销售利润

2、率40%公司数据工资成本比例10%公司数据A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基准线）：考察年度增长上线增长下线基准线2013年度不设4%12%2012年度14%不设9%2011年度18%5%12%B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前 CPI形势，11年很有可能再提最低工资，本案参照13%标准）：调整时间原额度调整后额度调整比例13年4月1日960元1100 元13.33%11年9月1日850元960元12.94%10年9月1日750元850元14.58%C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%）：根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。 各行业

3、平均利润 率测算结果如下：工业：7% ;运输业：9% ;商品流通业（包括批发和零售）： 3% ;施工房地产开发业：6% ;旅游饮食服务业：9%;其他行业：8%。D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例 取人力成本的80%，本案参照10% ）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000- 4999 人12%300- 999人13%100-299人14%30- 99 人15%平均值13%(3) 确定公司可调整工资总额：调整比例尸工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率 10%*40%+工资成本比例 10%*10% = 11.2%

4、(如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例卩为：11.2%/2= 5.6%，本案采取两次) 2014年公司可调整工资总额 A= 2013年公司工资总额A*卩2、一次分配(1) 调整单位划分：以一定标准(例如：管理权责、职能、区域、客户群等)划分 一次分配单位。(2) 分配单位工资调整基数确定：分配单位工资调整基数二本单位上年度工资总额 /公司上年度工资总额* 2011 年公司可调整工资总额厶 A (当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大)(3) 分配单位可调整工资总额确定：分配单位可调整工资总额二分配单位工资调整基数 *调整系数F 调整系数二F (部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系

5、数 )(4) 调整系数的确定：A、上年度目标考核系数一一确定上年度年终奖金的考核系数；B、本年度经营目标系数一一本年度经营目标/上年度实际经营目标(可以根据实际 情况做修正)；C、部门战略地位系数一一根据公司经营发展确定部门类别，确定系数：重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数 定为2.0 ；战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为 1.5 ； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为 1.03、二次分配（1）基本操作方式：将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指 导下对本部门员工薪资进行调整。（2）指

6、导、控制原则：A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多；B、 基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直 接调整基本工资项目）；也可不予考虑次因素；C、 个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20% （视 情况而定）；D、 比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20% （五 人以下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例；F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考 核系数在1.2以上，可参考调整等级为2 4级；G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对 异常调整情况进行调查，并有权提出否定建议。三、方案结果评价1、上年度工资成本分析上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、 年度平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等；2、调整依据、范围、成本分析及实施要点明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、 部门范围，制 定详尽的成本分析模型，对实施过