营销管理突破销售瓶颈

营销管理突破销售瓶颈中小企业营销管理改革案例销售与市场，2002年3月28日，张一、企业背景简介1.企业性质：有限责任公司，由国有制改造而来。2.主要业务：食品和饮料。3.年销售额：8000万元。二、营销管理的现状和特点1.营销组织结构(1)职能设置：职位包括销售经理和区域销售主管。区域销售总监直接向营销总经理汇报，营销总经理协调区域销售总监的工作。标准化营销管理流程尚未建立。许多营销职能缺失，或者没有明确的职责和权利划分。(2)营销人员数量：1名营销人员；大约有20个销售主管，分为三种情况：一个人负责一个省，几个人负责一个省，一个人负责几个省。2.营销管理系统(1)激励制度：使用销售人员竞争制度的销售人员对目标市场、销售目标、成本目标等提出自己的方法和充分理由。比赛每年举行一次。(2)工资制度：基本工资的10%。销售主管的基本工资很低，全部依赖销售佣金。(3)营销费用控制非常严格：所有交付使用回车制，交付时间基本上为7-10天(从收到货款之日开始)。销售主管可以灵活使用较低的销售费用。不会设立地区分支机构来节约成本。3.营销运作模式单一，主要靠经验推广，以低价为主要推广手段(1)以批发市场为重点，使产品能够迅速渗透到广阔的农村市场。根据分销商的实力，市场表现取决于分销商的能力和促销意愿。(2)销售主管直接从总部管理分销商，大多数分销商很少通过电话沟通在市场前线工作。(3)没有系统的市场分析，也没有整体营销战略计划。企业的销售计划基本上是凭经验制定的，这导致生产与销售之间的联系不平衡，经常出现库存短缺或积压，影响销售增长。(4)以低价和回扣刺激销售增长，主要利用和引导品牌之间的价格优势覆盖低端农村市场。在过去的两年里，企业主流产品的价格下降了近50%，一方面是由于自身战略的制定，另一方面是由于领先品牌降价的压力。4.市场竞争地位(1)同类产品的市场份额在4.5级，属于中档品牌，处于同档次品牌的前列。(2)在批发市场有一定的知名度。其产品进入市场较早，依靠低廉的价格奠定了一定的市场基础。(3)目前受到主导品牌和低档品牌的双重攻击。5.营销专业水平(1)大多数营销人员和销售主管缺乏实际销售经验，开发和管理市场的效率不高。(2)老销售人员基本上依靠经验来开展工作。他们缺乏系统的销售方法，也有些惰性。三、当前销售面临的问题1.淡季销售陷入困境(1)难点之一是主导品牌对后续品牌施加降价压力，以清理市场上的杂牌产品，渗透到低端农村市场。(2)第二个困难是低档次品牌的价格截留。通过利用低成本的价格优势，注重对当地农村市场的推广，低档品牌在区域细分市场具有很强的竞争力。(3)在这两种品牌的冲击下，他们在品牌、网络和价格上没有优势，处于一种守旧的状态，被动地依靠自己以前的影响力和经销商的力量来销售大局。2.销售缺乏增长潜力。(1)80%以上的销售额来自批发市场。然而，批发市场淡季和旺季之间的差异日益恶化，因此受到竞争品牌的双重攻击。(2)其销售的增长点主要在于市场的深入开发，但由于缺乏这个企业的销售业绩基本上取决于经销商的能力，但是很缺乏使用经销商的能力。除了推出新产品、采取降价或返利政策，企业没有其他手段来促进市场发展，也没有建立成熟的营销推广模式。四.销售问题的原因分析1.营销组织并不完美。首先，总部缺乏营销职能部门，不能对营销战略进行统筹规划，也没有建立一套系统的推广模式。第二，缺乏区域分公司管理机构，经销商管理过于粗放，市场管理重心过高，市场控制薄弱。2.没有明确的营销策略没有明确的市场定位，产品发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌，因此整个营销工作缺乏前瞻性，未能及时顺应市场变化，在一开始就有一定的市场影响力时，没有利用机会建立完善的分销网络，目前受到竞争品牌的攻击。3.缺乏系统的市场分析整个营销推广工作是盲目的，缺乏主动性。它主要是随着竞争品牌的行动而随机调整的。而且，在推广工作中，战术实施也缺乏针对性，往往无法准确击中市场要害。4.分布结构相对单一主要渠道依赖于批发市场，但目前批发市场每年都在萎缩。单一的批发市场配送体系已经成为企业可持续发展的障碍。5.区域管理不到位(1)缺乏关键市场管理虽然全国也有三个区域市场销售最好，但都是经销商自身发展的结果，企业没有进行系统管理。(2)销售主管对区域市场的管理过于简单。他没有给经销商足够的指导，也没有跟进市场。他无法及时应对市场的变化，经常陷入被动局面。6.销售人员的技能有限。销售主管不能对许多市场问题做出合理的判断，也不能有效地指导经销商。相反，他必须由经销商来指导。也缺乏销售技巧。与经销商的沟通往往是无效和低效的。7.销售物流支持不足(1)没有完善的物流配送体系，营销人员自己负责配送。他们经常不得不坚守在工厂里的“枪和货”，无法集中精力做生意，降低工作效率。(2)缺少宣传物品，没有海报和横幅等宣传物品，经销商无法开展宣传，品牌影响力明显不足。8.销售方法很单调(1)基本上停留在降价和返利上，而且每次返利促销的目的不是很明确。(2)没有做好引导经销商进行促销的工作，主要体现在回扣的使用不规范。经销商经常为了获得回扣而降低批发价格，这破坏了正常的价格体系，进而在回扣被取消时对制造商施加降价压力。企业无法引导和监控经销商的行为。V.营销管理中的误区1.短期利益与长期发展的协调关系尚未得到很好解决。(1)整体营销行为倾向于在短期内获得最大收益，即关注资本投资的短期收益率，对资本的长期使用方向没有清晰的认识。(2)当销售情况良好时，没有必要进行系统调整。当销售形势不好时，就缺乏资金，形成恶性循环。2.缺乏对费用和投资的正确理解(1)过多考虑成本因素，忽视市场竞争形势的变化。对于关系到企业可持续发展的项目，如配电网的建设，资金的支出应该从投资的角度来衡量，而不应该考虑成本车的问题。(2)企业对资本支出项目没有战略考虑，总是考虑不超支，而竞争对手将资源集中在市场优先事项上，给企业造成巨大压力。结果是，一旦市场出现机会从以上分析可以看出，企业的决策系统、沟通系统、激励系统和组织系统都不利于工作的顺利开展，导致一些成功经验得不到推广，战略的准确性和实施性大大降低。没有潜在目标，没有统一的行为准则和企业文化，工作效率低下：无法建立基本的工作流程，无法监控工作效率，企业管理重心过高，一线市场反应速度缓慢。2.营销专业化程度相对较低首先，该部门专业化程度低，营销行为非常随意，降低了工作效率。其次，人员专业化水平低往往会妨碍营销策略的实施，并大大降低营销政策的有效性。最后，晋升专业化程度低，而且要靠经验来做事。没有系统的推广方法，降低了推广效果。七.营销管理的改进1.改革营销管理体制销售中的问题只是表象。营销管理体制改革是走出困境的基础。关键是要创造一个良好的内部环境。改革的重点是决策制度、组织制度和激励制度。这些系统的建立将有助于提高企业整体营销工作的专业性。2.引导人的销售平台营销系统智辉营销咨询公司总监开发的有效营销管理体系涵盖了分销网络建设、深度分销运作、互动促销、销售组织建立、销售人员管理和销售物流管理六个方面，建立了企业标准化的销售管理体系。在此基础上，根据企业的具体情况设计出最合适的管理系统。它不是上述六个方面的简单组合，而是同一战略目标下不同系统的有效整合。同时，在六个方面之间建立业务内容流程，通过该流程提高整个销售工作的专业水平。3.销售人员的规范化管理不管策略有多好，没有具体的实施人员，它只是空中楼阁。销售人员的规范化管理是一个关键因素，引导他们养成良好的思维和工作习惯，进而逐步激发他们的创造力。八、营销管理再造策略1.重点建设分销网络平台(1)调整现有单一分销结构，打破单纯依赖批发市场的局面，逐步加强对零售终端的控制。(2)分散分销系统的整合，使经销商能够根据企业的需求进行战略调整，同时调整不合格的经销商，真正建立起稳固的分销网络。2.关注深度分销管理系统(1)对改造后的分销网络平台进行深入的系统管理，协助经销商网络提高整体运营能力，建立良好的渠道联盟。(2)通过系统化管理，分销网络成为企业的核心竞争力，从而促进企业进入深度和广度市场，提高品牌渗透率。3.互动促销是关键(1)改变原来简单的体验推广手段，开展多样化的推广活动，充分调动分销网络在总体战略目标下的积极性。(2)通过晋升。应尽一切努力帮助经销商建立一个稳定的下级分销网络系统，加强战略联盟意识，而不是仅仅着眼于在短期内刺激销售。(3)分析和总结各市场的成功推广经验，并有效整合，形成企业自身系统的推广手段，在各市场之间共享和复制4.基于销售组织平台(1)调整原有的简单销售组织，设立总部和地区办事处的专业职能部门。一方面，提高总部的战略规划能力；另一方面，减少企业的销售管理重心，提高对(2)建立富有挑战性的激励机制，将销售人员的个人发展与公司发展相结合，给予他们物质奖励空间和职业发展成长空间。6.后台支持是销售物流管理(1)建立专业的销售计划管理、信函管理、物流管理和交易管理系统，解除销售人员的后顾之忧，提供后台支持，使销售人员能够专注于市场前沿。(2)在销售物流管理平台中实施流程管理和互动管理，使其能够完全匹配一线市场的发展，减少内部沟通，提高企业整体市场响应速度。九.营销管理改革的实施及效果在智辉营销顾问的指导下，企业从分销系统重组、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重构、营销战略规划五个方面重构了整体营销管理体系。同时，它选择了两个试点市场来实践和示范新的营销管理系统。1.管理变革的实施过程(1)智辉营销顾问与企业的营销总经理和销售经理共同组成项目组，对企业的内部经营和外部环境有详细的了解。通过对大和经销商的访谈和对市场的深入调查，项目组决定以分销体系重组为切入点，建设企业核心竞争力，并以此为中心优化整合组织和人员。(2)从营销策略上重新定位市场定位，将市场定位在二级地级城市。一方面，加强现有批发市场体系，另一方面，迅速发展零售市场体系，特别是快速增长的超市。在这一级别的市场中，不仅可以获得现有的利益，而且可以以较低的成本进入超市零售网络，从而逐步提高对市场的控制，建立分销系统的核心竞争力。(3)营销组织体系应进行两次调整。一是在总部增加一名营销人员和一名销售物流人员，负责宣传、推广、策划、配送等职责，针对市场运作中的薄弱环节，提高营销总部对销售一线的支持能力。第二，鉴于销售人员短缺，在三个关键地区的销售主管下增加了三名常驻销售代表。同时，对市场管理区域进行细分，加强市场的集约化培育。这两项调整的原则是，人员成本增加少，销售人员精简，不会给企业带来管理和困难。(4)在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目组将重点关注系统总量60%的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、产品销量、畅销品种、产品流向和市场变化。等等。同时，经销商应该为批发商提供服务，如送货、业务指导、促销和信息交流。销售人员还应该系统地拜访批发商，与客户建立真正的联盟，提高他们管理产品的忠诚度。(5)在人事管理方面，首先对所有销售主管进行集中培训，明确当前营销体系调整的重点。同时，指出他们过去工作方法的缺点，提出新的工作要求。然后，建立并整合两套管理体系目标体系和绩效体系，细化和优化客户开发流程、客户拜访流程和信息传递流程三个销售业务流程，确保整个销售流程的效率。(6)在促销方面，要做五个重点调整：一是规定经销商促销费用的使用要求，必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制促销费用比例的分配，下放大部分促销费用(1)直接效应：在两个试点市场为期3个月的试点期间，平均销售额增长了175%。(2)间接效应：经过3个月的工作，在3个重点地区建立了750个重点批发商客户联盟。批发市场覆盖率从不足20%提高到60%，零售市场覆盖率从5%提高到近20%。销售人员进行有效的客户开发和客户维护的过程进展顺利，促销模式也日趋成熟。企业营销总部的营销和销售人员有效地承担了大量的物流工作，销售人员不再需要向前看、向后看。销售工作的专业化程度日益提高。通过这些环节的加强和整合，企业整体营销体系