【毕业学位论文】（Word原稿）莫尼公司NPI项目经理胜任素质模型构建研究

位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 I 目 录 一、前 言 . 1 （一）研究背景 . 1 （二）研究目的和意义 . 2 （三）研究思路与论文结构 . 3 二、相关理论基础 . 6 （一）招聘的基本理论 . 6 （二）甄选方法与工具研究 . 7 （三）胜任素质理论 . 10 三、莫尼公司 目经理胜任素质模型构建 . 12 （一）莫尼 公司介绍及特点 . 12 （二） 目经理职责 . 14 （三） 目经理胜任要素提炼与模型构建 . 18 四、莫尼公司 M 胜任素质模型在招聘实践中的应用 . 34 （一）莫尼公司 目经理的招聘流程 . 34 （二）基于胜任素质模型的 目经理的选拔方法与工具 . 35 （三）基于胜任素质模型的 目经理招聘的实施 . 38 五、研究结论与研究展望 . 46 （一）研究的主要成果 . 46 （二）研究的创新 . 47 （三）研究的展望 . 47 参考文献 . 49 附 录 A：行为事件访谈提纲 . 51 致 谢 . 54 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 目 录 图 1 论文研究技术路线图 . 4 图 2 人才选拔流程 . 6 图 3 冰山模型 . 10 图 4 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建流程图 . 11 图 5 目经理胜任素质专家小组讨论 操作程序图 . 19 图 6 目经理胜任素质行为事件访谈操作程序图 . 25 图 7 目经理胜任素质模型 . 33 图 8 目经理招聘流程图 . 35 表 目 录 表 1 三种价值创造模式 . 13 表 2 专家小组讨论 目经理胜任素质结果 . 20 表 3 目经理胜任素质问卷调查表 . 21 表 4 目经理胜任素质问卷调查结果 . 24 表 5 绩优 目经理与普通 目经理行为差异对比 . 27 表 6 目经理胜任素质定义及等级划分 . 28 表 7 传统的 目经理甄选方法和工具 . 36 表 8 基于胜任素质模型的 目经理甄选方法与工具 . 37 表 9 基于胜任素质模型的 目经理甄选评分表 . 44 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 1 一、前 言 （一）研究背景 随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争加剧，尤其在 2008 年金融危机之后， 原材料价格和员工工资大幅度上涨，企业成本越来越高，利润越来越低，电子行业的企业面临前所未有的压力，面临激烈的竞争，但企业之间的产品竞争归根结底是人才的竞争，是人才 素质的竞争。企业在竞争中能否胜出的关键就在于“人才”，所以企业要想在如此激烈的竞争环境下获得成功，就需要大批的杰出人才， 需要一支与公司战略相适应的高素质、高绩效人才。 而企业获得合适人才的主要途径和方法是通过招聘、选拔等一系列活动来实现的，因此在企业的发展中，员工招聘和选拔占有十分重要的地位，是否成功的招聘和选拔员工直接影响企业的兴衰成败。 众所周知，并不是社会上所有的人才都是企业的财富。只有适合企业发展需要的员工，与公司企业文化和管理理念相适应的员工，能够产生高绩效的高素质员工才是企业所需要的人才。那么企 业该如何客观科学地招募甄选人才？如何把好人才进入企业的第一关？如何确定人才招聘中评估和选拔的标准？ 如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题 1。 胜任力模型的开发与应用是当今解决招聘难题的最有效方法之一 2。传统的人力资源管理中，企业在招聘、选拔和任用员工时，是基于企业与岗位对员工的要求，选择具备岗位所需要的知识、经验和技能的员工。然而，仅仅具备岗位所需要的专业知识和技能的员工不一定能给企业创造高绩效。随着电子行业企业的不断改革和发展，电子行业的企业对公司人才的需 求也发生了重大变化，招聘过程中越来越重视员工的胜任特征 3，企业已从过去对工作职位本身的关注，转变为从公司发展战略出发，基于人的内在素质，选择具有核心能力，能给公司创造高绩效，创造独特价值的员工。通过提炼胜任素质，构建胜任力模型，能帮助企业招聘具有核心胜任力的员工，因为胜任力模型将企业的核心能力与员工的素质，包括外显的知识、技能和隐含的动机、个性、态度、自我概念、特质等相结合，从而将普通绩效的员工与高绩效的员工区分开来。 莫尼公司是一家拥有诸多著名音响品牌的美资企业， 是一家领先的高级音响和信息娱乐解决方案 全球提供商 ，公司作为音响行业的引领者，能否持续引领音响行业潮流，能否持续满足客户和市场的需求，就取决于企业员工的工作产出，取决于公司开发的每款新产品能否按时、按质并在预算内上市。莫尼公司每年大位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 2 约要推出 30 余款新产品，而这些新产品在上市之前都是以项目的形式进行管理的。新产品开发（ 目经理就是这些新产品开发项目的负责人，对能否成功完成项目有着至关重要的作用。然而，莫尼公司过去在招聘 目经理时主要依据项目经理的教育背景和工作经验，而没有深入地去考察项目经理的个性、态度、动机和内在价值观，但是拥有良好 教育背景和丰富项目经验的项目经理也不一定能确保项目的成功。因此，本文以莫尼公司 目经理招聘为出发点，研究高效完成项目管理工作的 目经理需要具备什么样的素质，同时，为莫尼公司建立一套科学的、规范的 目经理甄选流程和方法。 （二）研究目的和意义 企业获取持续竞争优势的来源和基础就在于公司在市场中有自己的核心竞争力，而公司内部人员的胜任素质就形成了企业的核心竞争力。管理大师彼得德鲁克在其管理的实践一书中指出“管理者的素质和能力决定企业的成败”。本研究通过提炼 目经理胜任素质，构建胜任 力模型，帮助莫尼公司针对目经理的招聘建立一套科学、完善的甄选体系，规范招聘过程，从而为莫尼公司获取与公司战略发展一致的高素质的 目经理，最终提高公司的核心竞争力。 本文针对构建 目经理胜任素质模型并将模型用在招聘实践中的研究，具有以下研究意义： 第一，深化胜任力理论，拓展胜任力的应用范围：自 哈佛大学 教授 戴维 麦克利兰 （ 1973 年正式提出 “胜任力”以来，“胜任力”、“胜任素质”、“胜任模型”就成为人力资源研究的热点话题，在国内外人力资源管理中也取得了一定的成果，但目前关于胜任力方面的研究主要集中在胜任力理论研究和中高层管理人员胜任模型在人力资源管理系统方面的构建与应用，关于项目经理尤其是新产品开发项目经理的胜任力研究甚少。本文通过探讨莫尼公司 践中的应用，在某种程度上，丰富了胜任力相关理论并拓展了其应用范围。 第二， 帮助企业提高核心竞争力：建立 目经理胜任力模型帮助企业找到具有项目管理特征和核心动机的合适人才，同时，构建 目经理胜任力模型时将公司发展战略目标与岗位分析相结合，使企业选拔的 目经理不仅具备优秀的 目经理的胜任特征，并且这些胜任特征能与企业发展相匹配。另外，项目经理都能够认识、理解并传播企业关于素质的语言 4，从而加强并稳定了 目经理和新产品开发项目团队人才队伍，为提高莫尼公司的核心竞争位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 3 力提供了保 障。 第三，完善了企业人力资源管理体系的起点：提炼 目经理胜任素质以及构建胜任力模型，为莫尼公司确定了产生高绩效的 目经理的胜任标准，制定明确的用人标准，建立科学完善的选拔、招聘体系，保证更加系统化、精确化的面试与晋升考核，形成良好的选人用人机制，从而避免由于招聘失误给企业带来的不良影响，降低用人风险和成本，提高招聘成功率，为改善人力资源管理体系提供良好的起点。 第四，为以项目形式开发新产品的电子行业企业招聘选拔 目经理具有指导意义：任何一款新的电子产品在上市之前，都要经历一个量试阶段，在 量试期间， 目经理就是这些新产品的项目负责人。尽管每个企业的战略、企业文化、新产品导入的过程有所不同，但 目经理管理新产品开发所要求的核心特质基本相同，所以为莫尼公司建立的 目经理胜任标准、以及招聘、选拔流程可以给其他电子行业的企业提供参考，提升电子行业 目经理整体素质，促进电子行业的新发展。 （三）研究思路与论文结构 1、研究思路 本论文是基于帮助莫尼公司提高项目成功率，从而提高公司竞争力为研究目的。笔者基于莫尼公司发展战略目标和价值创造模式分析的基础上，确定实现莫尼公司发展战略目 标的最重要的手段之一：就是招聘高素质的 目经理。本文通过研究招聘和胜任素质相关理论，构建 目经理胜任素质模型并将构建的 目经理胜任素质模型用于招聘实践中，可以为莫尼公司招聘符合其发展的高绩效 目经理，最终提高公司的核心竞争力。研究思路技术路线图具体如图 1 所示 : 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 4 图 1 论文研究技术路线图 2、论文结构 本论文 研究的内容是如何构建莫尼公司 目经理胜任素质模型并将其用于招聘实践中。主要是以莫尼公司 目经理招聘为研究对象，分析莫尼公司发展战略目标和价值创造模式，对 目经理岗位任务反复认真研究，确定目经理绩优标准，通过专家小组讨论、问卷调查和行为事件访谈（ 收集、分析资料，提炼出 目经理胜任素质，定义并划分胜任素质等级，构问题提出 基于胜任素质模型的 目经理招聘的实施 定义、划分胜任素质等级 提炼 目经理胜任素质 选取样本、收集数据 胜任素质相关理论 甄选方法与工具 验证模型 方案实施 分析问题 莫尼公司简介和发展战略目标 分析莫尼公司价值创造模式 解决问题 招聘基本理论 绪论 理论基础 基于胜任素质模型的目经理的甄选方法与工具的确定 目经理招聘流程 甄选录用后，对 目经理胜任性评价 结束语 基于胜任素质模型的 目经理的选拔 确定 目经理绩效标准 目经理职位分析 构建莫尼公司 目经理胜任素质模型 莫尼公司 目经理胜任素质研究 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 5 建 目经理胜任素质模型，并将构建的模型用于招聘实践中。本文主要采用定性和定量的研究方法，用理论联系企业实践，帮助莫尼公司建立一套科学的目经理招聘甄 选体系。论文共包含五部分内容： 第一章，前言。主要介绍论文的研究背景、研究目的和意义，以及论文的研究思路和论文结构。 第二章，相关理论基础。主要论述与论文研究相关的理论，包括招聘的基本理论、甄选方法与工具以及与胜任素质相关的理论。 第三章， 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建。本章与第四章是论文的主体，本章在对莫尼公司发展战略目标、价值创造模式和 目经理职务分析的基础之上，通过专家小组讨论、问卷调查和行为事件访谈（ 集分析资料，提炼 目经理胜任素质，划分胜任素质等级，构建 目经理 胜任素质模型。 第四章 , 莫尼公司 目经理胜任素质模型在招聘实践中的应用。为了确保 目经理胜任素质模型的准确性和有效性，莫尼公司采用实践检验法，将第三章构建的 目经理胜任素质模型用于莫尼公司招聘实践中，对模型进行检验，如发现不足，对模型进行修正完善。本章首先介绍莫尼公司 目经理招聘流程；然后将建立的胜任素质模型作为 目经理甄选标准，确定基于胜任素质模型的 目经理的选拔方法和工具；最后，基于莫尼公司的招聘流程和确定的 目经理的甄选方法与工具，实施 目经理的招聘实 践，并对基于胜任素质模型录用的 目经理的胜任性进行评价，从而确认 目经理胜任素质模型的有效性和准确性。 第五章，研究结论与研究展望。本章属于论文的结尾部分，主要说明论文的研究成果和论文研究的创新之处，以及对未来研究的展望。 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 6 二、相关理论基础 （一）招聘的基本理论 1、招聘的定义 企业人力资源管理活动的重要组成部分之一就是员工的招聘，员工招聘与企业的战略、公司的核心竞争力以及企业能否实现长期健康的发展有密不可分的关系。为企业招聘对的，合适的人才可以提高公司的生产效率，可以为企业赢得竞争优势。那么到 底什么是招聘呢？ 不同的学者对招聘的定义持不同的观点，笔者认为招聘是指企业根据生存和发展的需要，基于预先确定的用人标准，通过各种信息途径，寻找、吸引那些符合条件又有意愿到本企业任职的人员，科学甄选出合适人才并予以录用的过程。 2、招聘选拔流程 招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段 。 如何有效地招聘到适合企业发展 、 愿意为企业工作的员工 , 关键在于选拔。选拔具有一定的程序 , 即建立选拔标准、资格审查与初选、测试、面试、体检与资料核实、人员甄选 5 。各个企业实际的甄选流程不尽相同，但企业中常见的选拔流 程如下图 2： 图 2 人才选拔流程 （ 1） 确立选拔标准：根据公司战略发展规划和职位要求分析，确定需求岗位的用人标准。 （ 2） 资格审查与初选：根据确定的招聘、用人标准对候选人的资料进行初步审查并筛选出初步合格者。 （ 3） 测试： 一般是指用文字的表达方式来了解所需要的事实与资料 , 是在初选的基础上对应聘者进行了解的一种手段 ,以 验证应聘者的能力与潜力 , 剔除应聘者资料中的一些“伪信息” , 进一步筛选员工 ,为面试打下良好的基础 , 提确立选拔标准 资格审查与初选 测试 面试 体检与资料核实 人员甄选 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 7 高录用决策的正确性。选拔中的 测试主要有两种 , 即心理测试和成就测试 5。企业可以根据实际需要选用测试种类。 （ 4） 面试：挖掘应聘者和目标岗位有关的信息，并根据这些信息预测在目标岗位上的未来业绩的过程 6。 （ 5） 体检与资料核实：候选人按照企业体检项目要求，进行入职前身体检查。企业对候选人提供的各项资料进行确认核实其真实性。 （ 6） 人员甄选：挑选出最适合企业的人才。 （二）甄选方法与工具研究 招聘中的人员选拔过程就是指综合利用管理学、心理学和人才学等学科的理论、方法，采取一些招聘方法和招聘工具，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的 测评和判断，从而做出录用决策 7。候选人的任职资格和对工作的胜任程度包括 :与工作相关的知识和技能、个性特点和行为特征、能力水平及倾向、职业发展取向、工作经验等 8。 人员甄选的方法和工具有很多，企业在实际工作中，为了找到合适的人才，需要将多种方法和工具搭配综合运用。笔者通过查阅大量文献资料，基于本论文研究需要，归纳以下四种甄选方法：资料筛选法、心理测试、结构化面试和无领导小组讨论。每种方法中又包括多种招聘工具。 1、资料筛选法 资料筛选法是企业通过考察候选人的一些材料信息（如简历、应聘者申请表、推荐信、证明材料、背景调查等）来招聘选拔人才的一种方法。 （ 1）简历、应聘者申请表筛选： 通过考察应聘者简历和应聘者职位申请表（表格由企业专门设计，包含求职者的教育背景、工作经历、知识和技能特长等信息）中的资料，初步挑选出符合企业职位需求的人才。 （ 2）背景调查 进行背景调查的目的是为了验证应聘者资料如简历、毕业证书、学位证书和任职资格证书的真实性和有效性，以确认是否存在虚假信息。同时，通过收集应聘者原来所在单位的直接上司和人力资源对他 /她的评价信息，有助于预测其在未来工作中的行为表现，有利 于甄选决策。 2、心理测试 心理测验是心理测量的一种具体方法和手段 9,是人才招聘选拔中一种非常位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 8 重要的技术，是经过科学研究精心设计的产物。心理测验在人才招聘选拔中的作用主要体现在 :对人才能力特征的诊断及发展潜能的预测，对应聘者的能力和个性品质进行测定 10。在招聘选拔过程中，使用的比较多的心理测验包括能力测验和人格测验： （ 1）能力测验： 主要集中于测量应聘者的知识、技能和能力倾向。测试内容包含 普通能力 测试（如： 思维 与 想象力、记忆力、推理 与 分析能力、判断能力、语言 理解 能力等 ）和特殊 职业能力 测试 （ 目的在于选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能的人才 ）。某职位特殊能力测验可以由公司人力资源部和对此岗位熟悉的人员事先根据岗位所需要的知识和技能编制考试题目。 （ 2）人格测验， 人格测验（ 称个性测验。测量个体行为独特性和倾向性等特征。人格是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础，某人的人格缺陷会使其所拥有 的才能和能力大打折扣。人格可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等 11。 加州心理调查表 (称 艾森克人格问卷 (称 卡特尔 16 项人格测验 (简称 16常用于招聘选拔中。 3、结构化面试法 企业在招聘甄选员工时用得最为广泛的一种方法就是面试。在面试过程中，面试主管可 以根据应聘者当场对所提问的问题回答，考察其运用专业知识来分析问题的熟练程度、求职动机、实践经验、个人修养、思维的敏捷性、语言表达能力等特征 12。 面试的形式有很多，按面试的标准化程度，将面试分为非结构化面试、半结构化面试和结构化面试。基于胜任特征的面试，目前采用最多的是结构化面试，结构化面试是目前使用最为广泛的人事评价工具 13。周卓华（ 2009）认为基于胜任特征的结构化面试是根据应聘职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门题库、评价标准和评价方法，选拔优秀绩效人才的测评方法，其主要目的是对应聘者中 谁更可能在未来工作中取得成功进行预测 14。 结构化面试中最常用的两种面试方法是行为描述面试和情境面试 15。 （ 1） 行为描述面试 行为面试主要依据候选人对其过去实际行为的描述来评价其胜任力，而不受 诸如学历、年龄、性别、外貌、非语言信息等方面的影响。但是，这里需要指出位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 9 的是：在非言语信息的影响方面，对“沟通技能”这个胜任力的评价可能是例外的。面试本身也是一个人际互动过程，被面试者的非言语信息也是一种实际发生的行为，它会影响对候选人“沟通技能”水平的判断 6。 行为面试假设“过去行为是未来行为的最好预测指标” ，通过了解应聘者在过去特定情境下的行为表现，如“在什么样的背景下接受这个任务”、“当时的任务目标是什么”、“为此做了哪些事情来解决这个问题”等，从而判断应聘者的个性特征并推测其未来的绩效表现 16。 （ 2）情景面试 在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中 将如何行动。 情景面试假设“个体的目标和行为意向是未来行为的有效预测指标”，情景面试通过应聘者对某个特定情境的设想和分析，进而判断应聘者的个性特征并预测其未来的行为和绩效 16。 4、无领导小组讨论 评价中 心最具特点、最典型的测评技术就是无领导小组讨论，它是一种十分常用的评估手段，常用于为企业选拔优秀人才。生动的人际互动性是无领导小组讨论最突出的优点，所以它适用于选拔经常与人打交道的岗位人员，如 目经理。 无领导小组讨论的具体程序是： 17 讨论前事先分组，一般每个讨论组 5为宜； 考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议室，考官席设在考场四边（或集中于一边，以利于观察为宜）； 应试者落座后，监考人员为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用； 主考官应试者讲解无领导小组讨论的要求（纪律），并 宣读讨论题（或将问题发给应考者阅读）； 给应试者 5钟准备时间（构思讨论发言提纲 ） ； 主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点（ 5 分钟），依次发言，发言结束后开始自由讨论； 各考官只观察并依据评分标准为每位应试者打分，不准参与讨论或给予任何形式的诱导； 无领导小组讨论一般以 40钟为宜，主考官依据讨论情况，宣布讨论结束后，收回应试者发言提纲，同时收集各考官评分成绩单，考生退场； 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 10 采用记分员去掉一个最高分和一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单上签字。 （三）胜任素质理 论 1、胜任素质概念以及胜任素质的构成要素 胜任素质，国内也称为胜任力、胜任特征、胜任能力或胜任资质等，国外称作 出。他于 1973 年发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，对智力和能力倾向测验进行批评。他指出学业成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验并不能预测人们的职业成功或生活中的其他的重要成就，主张用胜任特征评估代替智力、能力倾向测试。 胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓 越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能 任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” 1973）提出一个人的素质就好比一座冰山（如图 3 所示），知识（ 技能（ 是露在水面上的冰山一角，而他的自我认知（ 动机（ 社会角色或价值观（ 及特质（ 个性特征，都潜藏在水面以下，难以识别判 断 18。 图 3 冰山模型 我们通常所说的人的“潜能”，就是指冰山水面以下的部分，这部分是一个人个性中最深层、长久不变的隐含特征，这些胜任特征隐藏的越深，与产生高绩效的关联性越高。因此企业如果要准确地预测员工工作绩效，就需要更加注重鉴位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 11 别和区分深层次的胜任特征。 2、 胜任素质模型的构建研究 胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总和 19,它既包括在工作中随时可观察到的知识、技能、人际关系等的外显特质，也包括一个人个性中最深层、长久不变的隐含特征，如个人特质、动机、价值观等。 构建胜任素质模型，需要综合运用多种方法和工具。构建胜任素质模型的核心工作就是收集、整理数据资料。获取有关胜任特征的数据资料的常用方法是行为事件访谈法、专家小组讨论法和职位分析问卷调查法等。构建莫尼公司 所示： 图 4 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建流程图 行为事件访谈法（ 问卷调查法 专家小组讨论法 定义划分 目经理胜任素质等级 开始 明确莫尼公司发展战略目标 选定 目经理为研究的目标岗位 界定 目经理绩优标准 收集、整理数据资料 选取样本组 提炼 目经理胜任素质 构建 目经理胜任素质模型 结束 验证 目经理胜任 素质模型 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 12 三、莫尼公司 目经理胜任素质模型构建 本章根据上一 章介绍的 目经理胜任素质模型构建流程图，构建莫尼公司 目经理胜任素质模型：首先，通过对莫尼公司的基本情况介绍，引出莫尼公司发展战略目标，并在企业基本竞争战略和价值创造模式分析的基础上，介绍为什么选择 目经理作为莫尼公司胜任素质模型研究的目标岗位；然后，在对 目经理概念界定和职务分析的基础上，区分绩效优秀、一般和较差的目经理的项目完成情况，界定 目经理的绩优标准；最后，根据确定的 目经理绩优标准选取优秀组和普通组样本，综合运用专家小组讨论法、问卷调查法、行为事件访谈 法收集绩优 目经理胜任特征相关的数据，提炼目经理胜任素质，并对提炼的胜任素质进行定义和划分胜任素质等级，构建 目经理胜任素质模型。 （一） 莫尼公司介绍及特点 1、莫尼公司基本情况 莫尼公司是一家集研发、生产和销售为一体的音频设备综合性企业，是旗下拥有多个全球领先品牌的美资公司，是全球领先的音响产品制造商，公司在全球音响的研发和制造领域里处于领导地位。莫尼公司产品主要覆盖三个业务领域：一是汽车音响、车载信息娱乐系统；二是用于音乐厅、体育场、机场等的专业音响；三是大众消费产品，如家用音响、耳 机等。 莫尼公司在美国已有 60 多年的品牌历史， 1998 年莫尼公司产品进入中国， 2007 年 投资 美元在上海、苏州和深圳建立研发 和销售中心以及生产基地，上海、苏州分公司主要研发、生产和销售汽车音响、车载信息娱乐系统；深圳分公司主要研发、生产和销售专业音响和消费性电子产品方面的音响。到目前为止，莫尼公司在中国已拥有超过 1300 多名员工， 2011 年销售额为 3 亿美元，预计到2015 年员工增至 3000 名，在中国销售额达到 10 亿美元。中国作为莫尼公司发展战略首要且长期的焦点，公司为满足不断增长的客户和市场需要，将加 大在中国区的投资。 莫尼公司 将中国作为全球战略性市场和重要生产基地，通过在中国的发展来保持 其 在核心业务领域的领导地位并推动公司业务的持续增长。 2、莫尼公司战略创造模式研究 迈克尔波特在竞争战略一书中提出了三种基本竞争战略：成本领先战位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 13 略、差异化战略、集中化战略。 成本领先战略：企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。 差异化战略：是指提供与众不同的产品或服务来满足客户或者消费者的需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。 集中化战略：是指以某 个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个专区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。 根据三种基本竞争战略，可以演化出三种主要的价值创造模式（如表 1 所示 ）客导向型和快速反应型 19。构建胜任素质模型时，企业首先需要分析自身到底采取的是哪种价值创造模式或者采取的是三种价值创造模式的哪种组合，然后再决定什么样的胜任素质才是本公司所需要的。 表 1 三种价值创造模式 产品领先型 顾客导向型 快速反应型 代表企业 索尼、奔驰、英特尔、 3M 和苹果 询、海尔和卡夫 戴尔、沃尔玛 和联邦快递 显著特征 价值主张强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能； 公司必须在预期客户需要和为优秀产品与服务发现新机会方面表现优秀； 运用管理流程坚定对新产品的持续开发； 希望确定前卫客户并从中获得信息，前卫客户常常对新特征和功能有独到的见解； 鼓励和培育创新文化和员工的创造力； 保持客户的权威性； 与客户对话； 能够整合执行； 具有解决方案经验； 员工绩效优秀； 建立客户行为组织 科学的预测； 高效 的设计开发； 信息系统的良好运行； 快速的物流服务； 领先的营销方式 这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程和组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任素质上。因为只有人员的胜任素质与企业价值创造模式的要求匹配了，才能创造相应的价值 19。 莫尼公司 作为一家领先的高级音响和信息娱乐解决方案的全球提供商，致力于在各个领域研发创新、专业音响产品的生产及信息娱乐系统的完善，并将产品销售至汽车市场、大众消费市场以及专业音响市场 。自莫尼公司于 2007 年在中 国设立研发中心和生产基地以来，其在中国市场的营业额每年都在增长，但是 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 14 莫尼公司要继续保持其在音响及信息娱乐产品的全球领先地位，要继续成为中国市场高品质音响的领导者，就需要不断的开发和提供融入了创新技术、卓越价值和令人高度满意的新产品给客户体验，来引领音响产品的潮流与趋势。 尽管莫尼公司在过去的几年中取得优异的成绩，但莫尼公司在中国市场上也确实具有很大的挑战性。全球金融危机和欧洲债务危机还在继续影响全球经济的发展，原材料和劳动力成本持续飙升，国家新劳动合同法的影响，再加上产品的多样化发展适应产品的生命周期缩短 、大量模仿产品的出现等问题，莫尼公司面临着越来越大的挑战和越来越激烈的竞争。莫尼公司要想更好地参与世界竞争，更好地与另外几家国际知名音响品牌抗衡，就需要在过去的产品领先型的价值创造模式上，融入快速反应市场的能力，在为客户提供高品质产品的同时，不断降低产品成本，即高效地设计和开发高性价比的新产品，将在中国的投资重点放在研发和新产品开发上。莫尼公司的新产品研发和开发是由新产品开发项目管理团队来完成的，而新产品开发（ 目经理就是新产品开发项目管理团队的直接负责人，所以莫尼公司提高其核心竞争力的根本，就是要 提高新产品开发项目管理团队的核心能力，就是要引进和培养高素质、高绩效的 目经理。由于莫尼公司在中国设厂的时间非常短，公司对于员工的招聘还没有一套非常科学的甄选工具与方法。过去，在招聘 目经理时，主要考察的是其学历、知识和项目管理经验，但是拥有良好教育背景和丰富项目管理经验的 目经理也不一定能带领项目管理团队以最低的成本、最短的时间开发出引领音响行业潮流的、符合客户需求的新产品，所以构建 目经理胜任力模型并将其用于招聘实践中对提高莫尼公司核心竞争力有着至关重要的作用。 （二） 目 经理职责 1、 目经理相关定义的界定 (产品导入，导入新开发的产品。 项目：项目管理协会（ 项目定义为：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。 项目管理：就是指将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目经理：是指执行组织委派其实现项目目标的个人 20。 莫尼公司 目管理：指的是从新产品概念设 计开始，包括项目的立项、规划、试产、初次量产，一直到新产品进入市场的整个新产品开发过程中，莫尼位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 15 公司为了以最短的时间向客户提供引领时代潮流的、高性价比的、独特的音响产品，而做出的一次性努力工作。 莫尼公司 目经理：指的是由莫尼公司任命其完成新产品开发项目目标的员工。 2、 目经理的职务分析 （ 1） 目经理的职责 目经理是莫尼公司授权管理某一个新开发的产品项目的责任主体，是成功策划和执行新产品开发项目的总负责人，是新产品开发项目管理团队的领导者，在新产品开发过程中，对开发新产品项目的 成功与否负全面责任，具体履行职责如下： 遵守道德规范、法律、法规，并认真贯彻执行公司的各项规章制度、政策法规； 招募新产品开发项目成员，组建和建设项目管理团队，领导和激励项目团队执行项目计划，并在项目运行期间，根据项目的执行情况对项目成员进行考核、评价和奖惩； 负责新开发的产品符合电子行业和音频产品的全球技术、质量、环境标准和规范； 了解音响行业最新动态和新技术、新材料、新标准， 积极推广和应用新技术、新工艺、新材料 ； 负责全面管理和控制新产品开发项目的全过程，获取项目所需要的 人、财、物、技术和信息等 相关资 源 ，并优化配置和动态管理 项目 资源 ， 处理项目生命周期内 出现的各种问题 ， 确保实现项目目标； 负责项 目方案 和 预算、进度计划和实施 细则等方面的制定，跟踪和监控项目计划的执行情况 ， 确保项目 在 质量、成本和交付目标等 方面 都 能 满足 客户的需 求 ； 召开例会确认项目的状态，定期检查项目的进度、成本和质量执行情况，报告异常，并找出解决方案，使项目回归正常 ； 处理新产品开发项目干系人的关系， 负责与客 户 、供应商、项目团队以及 其他跨部门成员等 进行充分 沟通，必要时，根据变更请求，准备、执行和修订项目计划； 负责 项目风险 识别与 评估，平衡项目 范围、进度、质量、成本等冲突 ； 试产前确认工厂准备状况，确保物料、工治具、文件、生产线和人员等准备就绪； 位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 16 召开阶段评审会议，对项目每个阶段的完成状态进行详细的分析、评估和总结，并汇报给莫尼公司高层决策人员； 培训和指导团队人员的日常工作 ， 挖掘提升项目团队的整体素质和业务能力 ； 项目结束时，检查、鉴定和评审项目可交付成果。 （ 2） 目经理在管理新产品开发项目时的权限 目经理要履行新产品开发过程中的项目职责，就需要具有一定的权力，这是确保项目成功的关键。公司法人代表书面授予 目经理这些权力，并以制度的形式确立下来， 目经理的具体权限如下： 自主用人的权限： 目经理在不违背莫尼公司人力资源管理制度的前提下，在组建项目团队时，有权力选用项目成员；在整个新产品开发期间，基于公司的规章制度，安排项目团队成员的工作，并对其工作情况进行监督、考核、奖励惩罚，必要时，可以进行更换。 指挥新产品开发和生产的权限：在新产品开发期间， 目经理有权根据项目的总体目标和客户需求，指导项目团队成员设计、变更和生产新产品；有权对开发和生产过程中出现的各类问题，主持并安排人员处理；有权对产品设计方案，材料 、物资、设备等采购方案、目标、到货要求，甚至供应商的选择，物料、产品库存等进行决策。 控制进度计划的权限： 目经理有权力根据新产品开发项目总目标进度，确定各阶段性进度目标，有权力跟踪和审查各阶段进度计划执行情况，并调配资源，从而有效的控制进度计划，实现整体目标。 控制项目成本预算的权限：在不违背公司财务制度的情况下， 目经理有权制定、管理和控制整个新产品开发过程中的全部预算， 目经理可以根据开发新产品的需求和计划，允许或拒绝项目成员购买开发、验证和生产新产品时所需要的工具、治具和设备，允许 或拒绝购买验证和生产新产品时所需要的材料和物品，并有权处理在购买过程中的重大支付问题。 决策产品技术和质量的权限： 目经理有权批准或否决新产品开发过程中使用新的技术和工艺，必要时邀请项目成员开合讨论新技术和新工艺方案，把好技术和质量决策关，防止出现技术决策失误，防止发生质量问题。一旦出现重大质量问题时， 目经理有权主持和安排项目成员处理解决相关问题。 分配、调配资源的权限： 目经理在整个新产品开发过程中，有权位论文 作者：郑妮娜 莫尼公司 目经理胜任素质模型构建研究 17 根据项目的需求和执行情况，合理分配项目资源；为完成项目的总目标或阶段性目标， 目经理